從失敗中吸取教訓的能力和意願對於未來成功至關重要。然而，過分關注於瞭解以往失敗的原因反而會意外地強化錯誤，並營造一種學習經驗的假象，而不是實現真正的改善。那麼，人們怎樣才能透過事後反思來蒐集準確、可實操的洞見呢？
結合我們此前探索有關經驗學習障礙的研究，我們發現了管理者在分析失敗時經常掉入的三大陷阱。下面我們將探討這些挑戰，並提供相關策略，以幫助決策者規避這些陷阱，滿懷信心向前邁進。
[陷阱1] 投資無益策略
當事情出現問題時，人們會自然而然地專注於分析失敗，試圖理解並解決其根本原因。然而，如果人們僅在失敗中尋找規律，那麼發現的特徵可能不僅在失敗中十分常見，在成功中也是如此，繼而導致人們選擇實際上沒有幫助的規避策略。
例如，假設你是一位立志改善團隊業績的銷售經理。大多數銷售人員總是能完成任務指標，但有25%的員工做不到。為了找出這部分團隊成員苦苦掙扎的原因，你深入研究他們的工作流程，然後發現，這些僱員大都並沒有使用聯絡人管理系統中內嵌的筆記工具。你會據此得出結論，沒有使用這種工具是業績問題的根源所在，因此你會投資於技術培訓和流程監控等策略，來鼓勵員工正確地使用系統。
聽起來非常合理。然而，如果事實證明，在大多數成功完成其任務指標的僱員中，有75%也沒有使用記筆記的工具，結果會怎樣？如果沒有同步分析成功與失敗，人們可能不會意識到，這是二者的一個共有特徵，如果現實就是如此，那麼其他高成本的干預亦不大可能解決問題。
[陷阱2] 忽視有益策略
僅專注於分析負面結果不僅會製造一種透過一系列資料瞭解失敗根本原因的假象，同時還可能讓人們錯過實際上有助於改善未來業績的策略。這裡存在兩種表現形式：在一些案例中，有些特徵可能經常在成功中出現，卻很少在失敗中出現；在其他一些案例中，僅在某些失敗中顯現的特徵可能與大多數成功無緣。在這兩個場景中，如果管理者僅分析失敗的共性，那麼就難以發現決定失敗與成功的重要因素，從而導致他們忽視實際上可能會提升成功機率的改進。
回到我們此前的案例，在對成功銷售人員進行分析之後，人們可能會發現，這些員工都在一週前就開始為重要的銷售電話做準備，而不合格的銷售人員會選擇臨時抱佛腳。提前準備可能並非標準銷售流程的一部分，因此，如果僅對業績不佳者進行分析，那麼這種準備習慣就不會被視為重要因素。然而，人們在對比成功與不成功案例之後會發現，對時間管理工具或規劃會議的投資可能會帶來重要影響。
同樣，人們可能會看到，部分業績較差的員工會積極參與月度評審會議，而有一些則不會，但幾乎所有的高業績員工都會參加。如果此類行為並非出於公司要求，那麼這一現象可能也會被忽視，尤其考慮到“未能積極參與評估會”並非是大多數低業績員工共有的一個特徵。然而，透過對比分析高產銷售人員加倍努力的方式，人們會發現，評估會議期間，資訊的動態交換往往與更高的成功率有關，因此，鼓勵員工積極參與的策略可能至少幫助部分員工改善業績。
[陷阱3] 未能發覺結果與流程的錯位
最後，當人們主要從失敗中吸取教訓時，他們可能會掉入無疑是最危險的陷阱：未能發覺當前看似有效的流程實際上會增加未來失敗的風險。因為好的結果不一定源於好的流程：這些結果也可能源於過高的風險或不道德的操作，它們會帶來短期收益，代價卻是長期發展。這一點我們只需要看看安然（Enron）或血液檢測公司Theranos這類被大肆宣揚的典型成功案例，便可知曉隱性問題流程的巨大破壞力。如果我們僅專注於減少失敗，而沒有了解成功背後的真正原因，最終很有可能發現，我們的部分成就實際上是披著成功外皮的災難。
讓我們再來看看銷售團隊案例，例如，這個案例也可以是：看起來最為成功的銷售人員實際上誇大了自身業績，或透過破壞其同僚的業績而獲得成功。僅對低業績員工進行分析無法發現這些問題，而且這些具有欺騙性的不當操作所帶來的後果需要很長的時間才能對業務產生足夠大的負面影響，繼而引起人們的注意。正因如此，管理層不僅需要了解不成功僱員看似舉步維艱的原因，還得掌握成功僱員看似成功的原因，然後採取舉措來解決這兩者背後的問題流程。只有這樣，管理層才能從中受益。
同時從失敗和成功中吸取教訓和經驗
誠然，解決辦法當然不是忽視失敗。但是僅僅嘗試從成功中學習經驗會帶來類似的後果。因此，為了避免將投資浪費在實際沒有多大作用的策略上，繼而發現真正能夠區分結果變好或變壞的特徵和流程，管理者應同時分析成功與失敗背後的驅動因素。
首先，管理者應明確特定環境下對成功和失敗的定義，這裡包括那些看得見的結果，以及導致這些結果的那些不常見隱形流程。然後，基於這些行之有效的定義，管理者可以發現小型但有代表性的失敗和成功樣本，並尋找決定兩者的差異驅動因素，而不僅僅是某一兩個組別內部的規律。最終，人們可以定期重複開展這種分析，以幫助決策者瞭解這些差異驅動因素如何隨著時間的推移而變化，並相應地調整自身策略。
除了更好的可靠性之外，這種方式還有幾個額外優點：從投資角度來看，與其測試大量針對各類失敗共性特徵的策略，重點測試成敗決定因素的策略會更加高效。此外，對成敗兩者共性的認知可以展現對特定干預是否有效的置信水平，也就是說，兩者之間的共同特徵越多，簡單策略實現理想目標的可能性也就越小。與此同時，如果所有人都知道，有人會定期對成功和失敗背後的因素進行重複分析，那麼決策者為短期利益做出高風險或不道德選擇的機率就會更低，最終將降低未來災難發生的可能性。
過往經驗能夠為未來結果提供非常有價值的洞見，但前提是這些洞見能夠得到有效利用。在我們的書作《經驗怪談》（The Myth of Experience）之中，我們 對上述概念進行了延伸，並對不同的場景進行了探討，我們發現，在經驗學習方面不假思索地採用普遍做法，會出乎意料地強化偏見，而不是協助決策。最終，最好的老師並非是單獨的成功或失敗：智慧源於對二者結合後的深思熟慮。
埃姆雷·索亞（Emre Soyer）羅賓·霍加斯（Robin M. Hogarth）| 文
埃姆雷·索亞是一位行為科學家，他與羅賓·霍加斯共同撰寫了《經驗怪談》一書。他是SOYER Decision Advisory的創始人，該公司致力於面向全球各大機構提供有關批判性思維和決策的談話、工作室和專案。他還是多個商學院決策與談判領域的客座教授，包括歐洲工商管理學院（INSEAD）、貝葉斯商學院（Bayes）和慕尼黑工業大學（TUM）。羅賓·霍加斯是一名認知心理學家，在巴塞羅那龐培法布拉大學（PompeuFabra University）擔任榮譽教授。他曾擔任判斷與決策學會（Society for Judgment and Decision Making）會長，以及歐洲決策協會（European Association for Decision Making）會長。他曾撰寫了眾多科學與專業論文和多本書作，包括《培養直覺》（Educating Intuition）及其與埃姆雷·索亞合著的新書《經驗怪談》。
劉雋 | 編輯
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