放眼各行各業，在個性化轉型方面走得最遠的莫過於零售。根據BCG個性化指數測算（BCG Personalization Index™），零售是平均得分最高的行業，但從全球數十家零售企業各自的得分來看，領先者和落後者之間的差距又非常明顯。在個性化轉型方面處於領先位置的零售企業，其收入增長比落後者高出10個百分點。鑑於領先企業仍在不斷擴大市場份額、推動品類增長，我們估計，這些企業在2030年之前將獲得5700億美元的增量增長，幾乎佔到了全部行業能透過個性化機遇獲益的30%。
考慮到這種巨量收益，加上來自電商企業（自帶數字基因）和老牌零售商（在個性化轉型方面已投入巨資）的競爭壓力，零售商必須利用好每個接觸點的第一方資料，讓下一次客戶互動變得更快、更簡單、更方便。
推動零售業個性化轉型的四大趨勢
無論消費者是購買食品雜貨、外出就餐、配藥，還是購買家裝材料、裝置，零售商都可以跟蹤其在購買過程中及兩次購買間的行為、偏好。無論類別、體量，各零售企業都在利用此類資料推進個性化用例。我們在服務全球數百家零售商並開展相關研究工作的過程中發現，這些用例表現出四大趨勢，將為那些向客戶提供個性化體驗的零售商帶來更多回報。
1
在數字化客戶關係與
忠誠度方面展開較量
消費者每次使用電子郵箱或電話號碼在結賬時進行身份驗證、下載商店應用、網購或使用會員卡時，都會與零售品牌建立或鞏固數字化關係。
隨著電商銷售額不斷增長、會員方案持續擴大，對忠實消費者的錢包爭奪也愈演愈烈。Statista預計，到2026年，數字渠道在全球零售額中的佔比將達到近四分之一，比2019年增加10個百分點以上。根據Similarweb提供的資料，包括亞馬遜、eBay、樂天、Shopee和 Mercado Livre在內，已有數家電商平臺在全球範圍內擁有超過5億月活使用者。
邦德品牌忠誠度（Bond Brand Loyalty）研究顯示，2024年，消費者平均參加了19個會員計劃，高於十年前的11個，但他們積極參與的只有其中9 個，與十年前接近。為進一步深化數字客戶關係，各大零售商均加大了對會員計劃的投資力度。塔吉特（Target）和諾德斯特龍（Nordstrom）最近重新制定了自己的會員計劃，CVS、沃爾瑪和克羅格（Kroger）等其他零售商也推出了帶有付費選項的訂閱獎勵計劃。
為在自有和付費渠道中更好地協調個性化服務，全球美容零售巨頭絲芙蘭也進行了相關投資。藉助客戶資料平臺，該公司能為95%的交易（包括線上交易和在數百家實體店中發生的交易）找到對應的忠實會員賬戶。
2
增加個性化營銷投入
在與零售巨頭們的合作中，我們經常發現，個性化優惠活動的回報率較大眾化促銷往往可以高出三倍之多。然而，零售商在個性化促銷方面的投入平均不到促銷總支出的5%，許多零售巨頭甚至不到1%，之所以會出現這種情況，部分是因為以品類為重點的商家團隊不願放棄對交易資金的控制。
但在更廣闊的大眾零售領域，零售商已經加大了對個性化營銷活動的投入。某大型便利連鎖店就成立了“顧客投資委員會”，主動管理顧客“價值堆疊”（即該公司在定價、降價促銷、會員折扣以及個性化優惠方面的總投資）中的資金。在每個季度開始前，該委員會都會決定公司在日常定價（清單降價）、促銷、個性化優惠和會員獎勵等方面分別投入多少資金。在決策時，該委員會會綜合考慮公司的銷售目標以及供應商的共同投資意願。透過這一創舉，該公司在個性化優惠方面的投資份額從1%增至10%，銷售額增加了2.5億美元。雖然該零售商並不打算放棄在大型季節性活動中依靠大眾化促銷活動來接觸那些沒有參與數字化活動的顧客，但其預計未來將繼續增加對個性化營銷的投入。
藉助旗下Woolies X平臺的資料科學與工程能力，澳大利亞食品雜貨行業領軍企業伍爾沃斯（Woolworth's）成功擴大了個性化優惠規模，在提高促銷投入回報率的同時，提升了忠誠度計劃的參與度。該公司還對生成式人工智慧（GenAI）虛擬助理進行了投資，用於管理退貨和客戶諮詢服務。
3
將內容帶給顧客，而非
把顧客引向內容
以產品為中心創作內容，再將創作好的內容推送給廣大消費者（即所謂“把顧客引向內容”）是目前零售商採用的主要溝通方式。但是，一些零售商，如絲芙蘭、Yeti和lululemon，正在轉向我們所說的“將內容帶給顧客”的溝通方式。上述企業正在建立龐大的個性化內容庫，以便透過各種渠道與每位顧客進行下一次溝通時都能傳遞出合適的資訊。除提供高度定製化的產品推薦內容外，在進行此類溝通時，企業還可以為顧客奉上使用指南，讓顧客知道如何才能充分發揮已購買產品的作用，幫助顧客進一步瞭解品牌本身，提醒顧客及時補貨，告訴顧客可以透過哪些方式與更廣泛的社群建立聯絡。GenAI的出現減少了建立定製內容所需的時間和成本，使得零售商能夠建立、部署更龐大的個性化內容庫。但如果不做好規劃，零售商就有可能向客戶發出更多的垃圾資訊。
4
提供GenAI虛擬助手，改變
消費者搜尋產品的方式
由GenAI驅動的虛擬助手能做的不僅是自動進行營銷推廣，將個性化服務交到顧客手中。顧客還可以用它要求企業在自己需要的時間、地點準確提供自己需要的服務，既可以是提供內容，如解答問題或點播娛樂節目，也可以是讓智慧助手完成某項任務。
DoorDash曾表示，餐廳中有多達一半的來電訂單未獲回覆。為解決此問題，該公司引入了一款AI語音點餐助手，可以在員工無法接聽電話時接受點單。與此同時，許多大型連鎖餐廳也在開發用於介紹選單的AI助手，方便顧客瞭解自己未嘗試過的菜品，再根據個人口味點單。
下面讓我們看一下其他行業的情況，伍爾沃斯公司投入開發GenAI虛擬助手，用於管理退貨和客戶諮詢服務。歐萊雅開發了一個名為“美容顧問”的GenAI助理，可以針對求職面試、節日派對或重要演講等各種場合幫助顧客設計造型，方便顧客訂購合適的產品。
零售媒體在個性化轉型中的作用
基於上述趨勢，領先的零售企業正迅速建構起涵蓋個性化、忠誠度等要素的數字飛輪，現在還融入了由第一方資料推動的廣告業務（參閱下圖）。
零售媒體正在改變傳統的零售經濟模式。總體而言，零售媒體廣告業務正在以25%的年化增速快速上漲，我們預計到2026年，全球零售媒體廣告業務的市場規模將超過1000億美元。站內零售媒體（即零售商網站和其他數字渠道上的定向廣告）可創造超過85%的毛利率。零售商正在利用這一利潤豐厚的增量收入來源，為重大的技術、資料和人力投資提供資金支援，推動數字飛輪的運轉。現在，部分零售商從資料驅動型廣告中賺取的利潤甚至超過了其所銷售的產品。
亞馬遜廣告在零售媒體領域獨領風騷，而沃爾瑪、塔吉特、克羅格和Instacart等大型零售商也已建成價值數十億美元的零售媒體業務。家得寶（Home Depot）、梅西百貨（Macy's）、Ulta Beauty和沃爾格林（Walgreens）等專攻細分品類的企業在這一領域也已初具規模。大多數年收入超過50億美元的零售商的零售媒體業務營收已達1億至2億美元，並計劃在未來三年內將該業務的規模翻一番或兩番。
確定零售業的個性化轉型議程
透過研究推動個性化程序的趨勢，我們發現，零售巨頭對以下領域進行投資，可以收穫上億美元利潤：
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大規模開展個性化優惠活動。由於個性化優惠活動的回報率較大眾化促銷高出三倍之多，零售商應制定明確目標，確定自己和供應商在個性化優惠活動上的投入比例。部分零售商還同時使用了基於會員積分的個性化優惠來提高回報。對自動化與現成服務供應商（如Eagle Eye和OfferFit）進行投資有助於擴大個性化優惠的覆蓋範圍。美國沙拉連鎖店Sweetgreen就使用許多現成技術在其應用中提供了個性化優惠和推薦，還透過設定有趣挑戰來吸引顧客瞭解更多有關選單的資訊、發現新菜品。
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精準定向投放廣告。要想發展自己的零售媒體網路，零售商可以擴大自己的銷售隊伍，增加站外和站內廣告產品，並對高階測量工具和日益複雜的決策引擎進行投資。有些零售商借助上述資料將自身數字廣告的投資回報率提高了兩到三倍，並透過招攬外地廣告客戶為業務增長提供額外動力。
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產品推薦。由於許多客戶的需求涉及多個品類，但最初可能只購買了單一品類的產品，透過推行個性化產品推薦，多品類零售商可以額外實現10—20個百分點的交叉銷售額。例如，家得寶公司就在利用其強大的零售媒體網路為自有渠道的高價值目標客戶提供個性化服務，幫助潛在買家準確找到他們下一步需要購買的產品。零售商還可將推薦模型與即時庫存資料結合起來，這樣也大有好處，因為如果推薦模型能為顧客推薦合適的替代產品，購物車棄購率將能降低一半。如此一來，易變質商品的銷售透過率將提高至少10個百分點。
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下一代最佳體驗引擎。例如，某大型藥店零售商搭建了一個“空中流量管制”（air traffic control）引擎，用以協調其多樣化的推送資訊組合，經過這一操作，該零售商僅用一半的推送量就使使用者參與率達到了過去的兩倍之多。新客戶解除安裝應用或退訂郵件、進而出現流失的機率也大大降低。透過使用該引擎管理電子郵件、推送通知、簡訊和撥出電話，該零售商還實現了高價值行為增長，如處方藥兌換等。
要想從個性化轉型中獲得上述回報，需要進行大量投資。我們發現，在個性化轉型方面處於領先位置的零售巨頭每年都要在客戶資料平臺、營銷自動化工具、AI模型和決策引擎以及內容建立與管理方面投入1000萬至4000萬美元。這些企業還聘請了營銷人員、資料科學家、工程師和市場營銷技術專家，在公司內部或透過與可信賴的供應商合作，大規模運用此類工具。在投入鉅額資本後，CEO們還選派了能夠協調跨職能團隊的領導人來擴大個性化轉型的規模，而一些CFO仍堅持採取“嚴選策略”，在一些大型用例取得早期成功後才做進一步投資。
個性化轉型手冊
為便對“五大個性化維度”進行評估，我們開發了一個簡易框架供團隊使用。無論在個性化轉型方面的成熟度如何，該框架都能為下一階段的工作提供指導。
1
賦能客戶
瞭解每位客戶的需求以及滿足其需求的最佳方式。
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我們是否在客戶旅程中每個觸點上都為客戶提供個性化體驗？
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我們是否有跨渠道的個性化能力？
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是否每個溝通渠道都能用來提供個性化體驗？
2
瞭解客戶
贏得客戶信任與授權，同意使用其資料來改善服務體驗。
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客戶資料是否存於單一資料庫之中？
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客戶資料是否已整合到我們其他營銷系統中？
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我們是否擁有高質量的身份識別解決方案？
3
觸達客戶
在正確的時間、正確的渠道觸達正確的客戶。
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我們是否對個性化工作進行了A/B測試？
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我們是否已部署下一步最佳行動決策或產品推薦引擎？
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我們是否已實現客戶群體的自動化細分？
4
向客戶展示
藉助GenAI為每位客戶量身定製獨一無二且相關的內容。
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我們是否為每位客戶提供了1對1的定製化體驗？還是10對1？100對1？
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從產品構思到產品上市的過程中，我們能否快速推出個性化體驗或活動？
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我們是否已使用GenAI自動製作營銷資料？
5
滿足客戶
設計全新工作方式並確保相關工作能持續得到改進，讓客戶獲得絕佳體驗。
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是否存在組織或技術方面的障礙，阻撓我們評估個性化轉型進展？
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我們是否每週都在進行與個性化相關的測試？
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我們是否在每週或更頻繁地開展改進工作？
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大多數零售商已踏上個性化轉型之旅，並進行了大量投資。但對許多人來說，要想從優秀走向卓越，並充分發揮潛力，還有大量工作要做。思考以上問題，你能進一步瞭解團隊可以迅速採取哪些措施從個性化轉型中獲取更多價值，從零售行業5700億美元的個性化轉型收益中分一杯羹。
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關於中國區專家
徐楊是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG營銷、銷售與定價專項中國區負責人。
章一博是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG零售業務中國區負責人，BCG數字化AI話題中國區負責人。
如需聯絡，請致信[email protected]
關於作者
Mark Abraham是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人。
Mitch Colgan是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Shane Fisher是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Florian Kogler是波士頓諮詢公司（BCG）董事經理。
Chris Lynes是波士頓諮詢公司（BCG）商業分析師。
Rachael Stein是波士頓諮詢公司（BCG）董事經理。
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