科技金融作為金融業“五篇大文章”之一，已成為當前商業銀行至關重要的戰略議題之一。

“十四五”以來，中國經濟新舊動能轉化加速，新質生產力行業和企業顯著擴容。中國在多個先進製造領域崛起了一批技術產品全球領先的頭部企業，並帶動了全產業鏈的繁榮。例如在新能源車及上游三電、高階裝備、風光儲、生物醫藥、消費電子及半導體、新材料等領域，已湧現出多個千億級和萬億級的高技術附加值產業叢集，產業規模呈現出15%至30%以上的高速增長態勢。同時，眾多體量超過十萬億的傳統產業也在積極開展結構調整，如傳統消費品製造企業透過加大研發投入、推動數字化轉型，實現了質效、模式與品牌的全面升級，躋身於新質生產力典範之列。

展望前景，中國新質生產力的客群規模已蔚為廣闊，尤其是具備高附加值的科技企業客群，勢必能為銀行業務注入可觀的增量，有望成為房地產與城投業務放緩後，銀行業務的新增長點。資料顯示，近兩年，專注發力科技金融領域的銀行，其科技金融貸款增速往往是對公整體貸款增速的2至3倍，甚至有銀行的科技金融增量已能貢獻其整體對公貸款年增量的三分之二之多。

深耕科技金融客群的重要性非同以往，但經營難度也同樣顯著加大。一邊是同業競爭高度激烈、息差已縮窄至歷史低點；一邊是優質客戶要求高，價格和額度條款之外越發注重體驗；更有行業變化快、技術革新快、週期波動快、風險與機遇並存。當下的科技金融對銀行的眼光和能力都提出了很高的要求。要想抓住科技金融的巨大機遇，銀行需重塑自身體系，構建更加行研為本、精細專業、資料驅動、自上而下的經營體系。

一是，下發的名單質量不足。公司部的名單往往太長，從政府委辦局和協會等渠道獲得的名單，往往只是簡單堆砌後就“一把抓”地下發，缺乏重點及優先順序排序；而風險部下發的白名單往往又太短，只覆蓋最頭部的大企業，轉化難度大，對中小銀行而言，與其更“門當戶對”的腰部企業往往缺乏完整覆蓋。

二是，有些機構的名單由研究院或博士站形成，與一線業務團隊的經營視角易形成割裂，在名單精篩和排序時，對銀行自身產品服務匹配度的考慮不足。即使名單已下發，由於沒有按不同細分客群特點制定清晰的匹配打法和思路，一線業務儲備挖掘的效率仍難以提升。

三是，若只發名單而缺乏匹配的策略指引，在開展落地進展檢視時，中場團隊往往難以有效評估進展並提供主動且具有建設性的督導。

一是動力激勵弱。團隊因為前幾年做慣了高收益的房地產城投業務或手上握有存量大客戶，往往不願意倒逼自己去主動“做小做難”，對下發的行業新客名單的攻堅拓展動力不足，對流貸外交易銀行產品營銷載入的動力不足。要成功落地，需要配套的分層分類客群的營銷隊形，以及針對更難客戶和更難產品的差異化激勵措施。

二是學習吸收慢。很多行業，尤其是技術驅動型行業（如創新藥和半導體）的專業認知門檻高，銀行團隊需要學習大量新知識才能理解企業客戶的業務和競爭力。集中填鴨式的行業培訓講座往往內容吸收效率偏低。最好是在團隊落實各自負責的名單企業的展業過程中，充分匯入具體洞察，使每個人有針對性地學習不同的內容，以戰帶訓，才能高效提升認知。

三是中臺支援偏弱。許多銀行的公司條線中場團隊由於人數有限，策略的傳遞方式往往相對粗放，除了發名單、轉發總行的指引和檔案、協助重點渠道及個別大客戶的營銷外，對區域主要行業客群的機會盤點往往不夠體系全面、對相關客群經營策略的拆解缺乏精細度。由於中場對行業的理解不深，策略拆解不細，在相關名單落地開展檢視時，中場團隊容易督導力度不足，尤其對於觸達客戶後的需求挖掘是否充分，往往缺乏全域性性判斷、建設性指導有限。

4C營銷策略庫覆蓋數百個細分行業賽道的策略，產業主題橫跨大電子、大醫療、大能源、大材料、大裝備、大汽車等，包括精篩的全國區域優質目標名單，以及各細分客群匹配的營銷打法。該策略庫具備三個特色：

一是名單“精”，針對每個行業綜合彙總多類榜單資料來源，並經三層嚴格精篩（競爭力指標篩選、風險指標篩選、基於行研的競爭排名），以確保質量。

二是名單有經營視角的分層分類，對每一企業所對應的細分賽道，均有明確的吸引力分析和優先順序排序（綜合了細分賽道的規模、成長性、盈利性、企業數量及分佈集中度、金融需求旺盛度等多類視角來綜合判定）；對企業自身，也有結合其規模競爭地位和授信潛力的分檔。同時，BCG的細分賽道標籤並不是簡單復刻四級國標程式碼，而是根據不同細分客群之間是否在銀行風控和產品策略上有實質性差異進行分類。因為名單有分層分類，一線團隊可對目標的機會轉化潛力形成更準確的判斷，從而更合理地分配營銷精力。

三是名單均匹配了打法。對於每一細分行業賽道客群，BCG解決方案均可提供典型需求畫像、產品載入地圖、營銷轉化案例等。

4C風控工具庫包含新質生產力數百個細分行業客群的授信評估標準、行業專屬盡調模版、貸後監管關鍵指標體系。該工具庫主打三個特色：

一是客群分類更細緻，有別於傳統授信指引僅細分到某一大類行業（如“光伏”），BCG對新質生產力類產業的評估標準和盡調模板可細分至更小客群單元（如“光伏元件”、“光伏逆變器”、“光伏支架”等），以充分割槽分客群間的評估差異性，方便不同規模和區域的銀行聚焦與自身更“門當戶對”的客戶。

二是評估標準“往前看”，除了歷史財務類指標，更多圍繞技術及研發實力、製造和產能、產品競爭力、成本競爭力等方面提供行業特有的能力評估維度，以便更前瞻地判斷企業未來經營走勢。

三是標準可量化、可執行，銀行傳統授信指引中對企業的能力評價維度有時只有定性描述，但BCG工具庫能圍繞關鍵能力維度，提供可量化的評估指標以及具體的參考閾值。客觀的指標和描述能夠減少營銷隊伍和風險團隊之間的認知不對稱，推動審批加速。

4C產品工具庫包括傳統授信、貿易融資/供應鏈金融、支付結算、現金管理、跨境業務等領域數十個具體產品的端到端客戶旅程最佳化舉措庫，以及產品對應的典型目標客戶畫像和營銷話術。

該產品賦能工具包基於上百家企業客戶真實調研、數十家國內外領先銀行優秀實踐沉澱而來，其客戶旅程舉措最佳化庫能覆蓋端到端各環節常見痛點，覆蓋產品模式、組織分工、制度規則、資料系統等多類管理最佳化舉措，其產品營銷話術基於數百個優秀對公客戶經理的經驗提煉，能有效匹配不同行業客群。

一是策略傳導輔導會：助力分行在不額外投入大量研究精力的情況下，針對新質生產力客群機會快速完成當地市場策略拆解和行動部署。輔導會透過逐一客群甚至逐戶地過名單、講洞察、盤策略、明動作的形式，將客群KYC內容重點突出地匯入一線團隊腦中，並在會後能使團隊圍繞名單明晰4W營銷行動要素（Who拜訪誰，What說什麼，When何時去，Where如何觸達）。另外，透過一開始就推動業務和風險在行業機會的組合層面而非單一企業層面探討，能更早推動授信策略和標準統一明確，提升後續業務逐筆上報時的審批時效。

二是“慧眼”智慧管理系統（對公版）：支援總分行落地推動部門精準掌握策略落地進展和差距歸因分析，視覺化呈現業務儲備從挖掘到落地的全流程狀態，協助中場團隊儘早識別出營銷漏斗前端環節（如觸達、方案設計、信審審批）中的低效緩慢節點，主動介入並促進端到端整體轉化提速。藉助“慧眼”管理系統，中場團隊能更有的放矢地分配管理精力，不只是“一線報了才響應”或者“僅憑一線的反應來安排優先順序”，而是根據分行業務儲備的完整組合視角，更主動地把握好全盤的業務推進重點，更精準地指揮一線分配發力重點（注：除了對公，“慧眼”智慧管理解決方案還有更強大的零售版本）。

三是標兵超級訓練營：依託多樣化且經驗證的培訓形式，培養產業及產品標兵隊伍，自上而下高效匯入專業內容，自下而上有效萃取一線最佳經驗。

四是個案答疑直通車：針對授信審查中行業和企業的競爭力判斷和貸前貸後的風控策略，提供輔助個案決策的分析和建議，以更豐富、客觀、專業的洞察內容，賦能風險和業務團隊加速構建共識，縮短審批時間，助力機會轉化或風險規避。