在這個人人都在談創新的時代，99%的人其實都在做無用功。為什麼？
因為不懂什麼是“真需求”。
梁寧老師歷時7年寫就的第一本書《真需求》，將顛覆你對商業的諸多認知。
梁寧，商業思考者、為創新者助陣的人，其《產品思維30講》屬於網際網路人必學的神作，曾在聯想、騰訊、湖畔大學工作，曾創業，曾做投資。如今以思想參與這個世界。經過30年的行業沉澱，作為無數商業大成大敗的見證者，梁寧用最樸實的語言，講述最本質的商業真相，給你一個全新的思考框架。
近日，梁寧老師來到混沌，接受了我們的專訪，整場採訪不僅乾貨滿滿、金句頻出，同時散發著理性、真實的魅力，給焦慮的商業世界帶來一些從容。
“所謂的真需求，它一定是雙向誠實、雙向滿足的關係，可以真實地看到對方的需求，對於自己的需求也不遮遮掩掩。”
“每當我們做一個產品，想問我做得對不對的時候，就要問我能不能把它做得再美一點。”
“這個世界是由生命構成的，而不是由生意構成的，生意一定是為生活和生命服務的。”
採訪者：韓笑 混沌學園課程主任
受訪者：梁寧 產品戰略專家、《真需求》作者
以下是採訪精華：
Q：您的《產品思維30講》屬於網際網路人必學的神作，為什麼您的第一本書沒有以“產品思維”來命名，而是以“真需求”來命名呢？
A：我喜歡把問題簡化到更本質的層面。“產品思維”作為一門課是沒有問題的，但是對於一本書而言，它還不夠本質，仍是應用層面的東西。
在做產品、做服務的時候，最重要的不是產品思維，而是對準需求。過去這十年，我和許多企業一起打磨產品、最佳化體驗，自己也在創業和投資中總結經驗，我發現核心就是找準真需求。如果我們滿足的是偽需求，是不可能做對產品的。因此，只有抓住真需求，才能有正確的產品思維。出於這樣的想法，我這本書書選了一個更本質的名字。
Q：我們經常說到需求、真需求、偽需求，您在這本書裡如何定義“真需求”？
A：在商業世界裡，價值是不能自我給定的，而是根據別人的需求和付費的意願來確定的。進入商業社會的第一個訓練就是要擺脫自己的主觀願望和主觀預期。如果希望別人來買自己的東西，就需要站在交易對手盤的角度來看，這個東西他們是否真的需要。
產品經理或創業者中有兩類人，一類滿心滿意要出人頭地，想做出一個好產品讓所有人看到以證明自己，這些人在交流中使用的高頻詞就是“我想”“我希望”“我覺得”“我怎麼樣”。還有一類人滿心滿意要付出，但不好意思談自己的需求，只希望對方能夠因為我好。
這二者都是基於單邊的需求，一個只想滿足自己，沒有耐心認真看對方的需求。一個老想著對使用者好，不能大大方方地談錢、談利潤、談需求。所謂的真需求，它一定是雙向誠實、雙向滿足的關係，可以真實地看到對方的需求，對於自己的需求也不遮遮掩掩。
這個世界上沒有完美的東西，我們經常看到一種幼稚的做法，就是希望對方完美，但凡有一點不好的點，就會為此感到痛苦，連對方好的地方都無法再享受，乃至於想要放棄這段關係。一段成熟的關係就是我知道這個人的某一點是我真實需要的，也知道我的某一點是對方真實需要的，因此可以保持一種連線，接受對方不完美的一面，也可以承受別人對你的不滿和怨念。真需求就是即使有不滿、有怨念，也可以保持在關係裡的安全感的原因。
Q：“一個原創模型解密中國商業崛起的30年”，這句話印在了您這本書的封面來提綱挈領，您能展開詳細講講嗎？
A：價值、共識、模式構成了一個商業閉環，是一個百年未變的商業規律。
第一，價值。剛才我已經說過了，價值不是我說有就有的，而是需要站到交易對手盤的角度，去看人家到底需要什麼，做到哪怕自己的產品有瑕疵，對方經常抱怨，但就是離不開它。
第二，共識。在商業領域我們用成交來表達共識，口頭上各種表達認可，卻沒有實際的購買行為，那麼這就是一個偽共識。
對於做產品、做業務的人而言，最核心的兩個能力，一個是創造價值的能力，一個是領導共識的能力。
如果團隊內部無法達成共識，每個人都用自己的方法做事，事情就難以推進。如果和客戶無法達成共識，事情就成不了。如果說談戀愛是C2C，那麼結婚就是B2B。你會發現，結婚比談戀愛難，兩個人情緒價值相匹配就可以談戀愛，但是結婚需要兩個家庭達成共識。
接下來是市場共識。所有的創新在早期都是非共識，比如說當年渾水做空瑞幸，他們做的一個核心業務判定就是中國人不愛喝咖啡，攝取咖啡因的來源是茶。但是接著中國的咖啡市場就啟動了，大家已經形成了上班喝一杯咖啡或者開會一人點一杯咖啡喝的集體共識，渾水的這條判定就被擊穿了。
再來是社會共識。你會發現，尤其是在今天網路社會，市場和社會之間的區隔已經被打得很薄，可以瞬間轉換。一個企業的社會性行為，可能忽然之間就變成了一個市場性獎勵。比如鴻星爾克的社會性行為，就形成了一個市場化獎勵。有的企業的市場性行為，又可能變成一種社會性懲罰。
企業裡大家經常說要做好業務、做好產品，你要做的事情達到了何種程度的共識？是否達成了內部共識、客戶共識？市場共識到了哪個階段？和社會共識之間的關係是怎樣？
第三，模式。我創造了價值，領導了共識，讓客戶買單付費了，不就閉環了嗎？為什麼還要有第三步模式？其實這就回到我們最初談的真需求，沒有企業是為了服務客戶而生的。服務客戶不是目的，而是手段，企業向市場交了一張試卷，再從市場獲得企業進一步發展所需的資金和資源，助長企業的競爭力，讓企業能夠繼續存在和發展。上班也是如此，我們每個人都要上班，但上班只是我們獲得工資、獲得社會參與機會的手段，透過社會參與我們能夠獲得一些資源，進一步豐盈我們的人生。
所有能夠長期存在的企業，對自己的需求都是非常清楚的。如果不清楚自己的需求並加以滿足，就只是作為一個服務者存在。因此，模式的核心就在於：我為什麼存在？為什麼能活下去？
以咖啡為例，當市場進入到成熟階段，形成了喝咖啡的市場共識，大多數咖啡企業的產品都很類似，以美式咖啡為例，所有企業都有能力做一杯，但為什麼差不多的產品我能火？因為模式是我自己的。
為什麼是“價值、共識、模式”這樣一個閉環？首先，你得交付價值，你得做別人需要的東西。我們和企業交流過程中發現他們有幾個經典困境。第一種是價值不成立。如果產品價值不成立，根本沒有打磨的必要，早死早超生。第二種是價值成立，但客戶還沒有行動。這個時候就是共識的問題，出於什麼樣的原因對方沒有認識到我的價值。這個時候就要先對準需求，再打磨產品。最後回過頭來，我到底要怎麼發展我自己，我存在的目的不是服務你，而是發展我自己，我們必須大大方方地承認自己的生存和發展訴求。
Q：您書裡的最後一篇，講的是用一個字概括一個好的產品，到底什麼樣的產品才能稱之為好產品，能展開講講嗎？
A：《真需求》這本書更多講的是產品思維，產品思維用一個字來概括就是“美”。你會發現，研究“真”是為了研究“美”。所以我寫這本書反而會被牽引著去學習，讀了好多材料，包括黑格爾的美學都咬著牙讀了，逮住一個人就問，你覺得什麼叫美？你對美的定義是什麼？我覺得黑川雅之對美的定義挺好的，他說生機勃勃就是美。生機勃勃、秩序井然，和周邊的一切達成了一種和諧。
一個好的產品也是這樣的。在做產品這件事裡，最低維的就是一個字“我”，什麼都是我，根本看不到別人的需求。再往上一個維度是“對錯”，對錯是一條直線，這頭叫對，那頭叫錯，這是我們混沌非常反對的二元對立。在商業的世界裡，對錯是虛偽的，比如數字時代最大的對立陣營是開放和封閉，安卓的開放是對的，蘋果的封閉也是對的。
再比如手機，小米高配低價是對的，OPPO低配高價也是對的。“美”的力量要大於“對錯”。功能機到智慧機的切換其實是從塞班到IOS和安卓的切換，有人攻擊塞班是封閉系統，我說IOS也是封閉系統，封閉不是問題，醜才是。
每當我們做一個產品，想問我做得對不對的時候，就要問我能不能把它做得再美一點。
下一本書我想講產業思維，產品思維和產業思維是兩個東西。舉個例子，同樣是造車，雷軍和李想是產品思維，想的是怎麼做一個好產品。馬斯克和任正非是產業思維，從整個產業鏈的角度考慮，社會需要什麼樣的新的終端，和全球其它產業鏈的協同效果是什麼，在整個產業鏈裡擔當什麼樣的位置。
產業思維用一個字來概括就是“善”，因為產業是一個生態，包括我的員工、團隊、合作伙伴、供應鏈，還有交易對手盤。“善”有“美”的半邊，底下還加了一個口，滿足了很多人活下去的願望，它生機勃勃，可以接納多樣性。
出海是中國企業間的最大熱點，但我們要思考一個問題：我們向外輸出的時候，到底是在輸出一個產品，還是在輸出一種文明？你要知道沒有任何一個生態願意接受生態破壞者，每當一個外來物種試圖進入一個生態系統時，系統裡的其它生物都一定會奮起反抗。你會發現，我們的企業在全球輸出產品的時候，也會遇到各種各樣的問題。
商業是一個非常社會達爾文主義的領域，強者生存，弱者該死。產業每年都會淘汰弱者，淘汰那些業績不好的企業。包括我的“產品思維和增長思維”這個課裡都有體現明顯的慕強心態，換句話說，學習本來就是一個慕強行為，學習永遠跟著大咖學，誰最成功我就向誰學。我們看到的只是“強”，但沒看到“真”。社會系統大家認同的是善者，但是我們常說“慈不掌兵”“人善被人欺”，你會發現在商業裡你不能善。後來我再研究，商業的確會淘汰弱者，但是一個惡的生態一定會被社會懲罰。
過去幾十年，我們中國的創業者每個人都是少年心氣，不需要成熟，只需要野蠻生長、縱情向前。今天整個社會進入到新階段，多元文化可以共生。我們中國的企業出海到一個新的國家、新的地域和新的文明空間裡，並不是要破壞它本地的生態，而是為它帶來文明的多樣性。這其實是到了一個需要我們共同理解新課題的時候。
任何一件事一定是受益者驅動，利益受損者抵抗，因此，一件事情如果能做成，是因為有人需要，它本來就應該成。如果根本沒有人需要，只有你自己需要用這件事來證明自己，那麼不好意思，這件事基本不能成，或者說即使能成，也只是一件小事，因為它只符合你一個人的利益。一個善的生態充分地把更多的人納入到我的利益版圖中來，這件事情才能做大。
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Q：現在出現了越來越多的網紅品牌，很多大牌貌似都被蓋住了風頭，您怎麼看待網紅品牌？為什麼您認為中國到了應該出大牌和大師的時候了？
A：很多朋友過來和我說要做一個新品牌，講了一堆他們的做法。我說，你要做的其實是個網紅品牌。
網紅品牌有兩個特點，一是新鮮感，二是話題度。有一個人跟我說，他要做一個火鍋味的巧克力。我說，好吧，這個還算新鮮，但你怎麼保證有話題度呢？中國註冊的企業有4000萬家，不是每個新產品都會讓別人多看一眼，還願意討論一下的。他說，現在走這個流程已經非常熟練了，我先在小紅書上種草，再在抖音、快手上做聲量直播，然後在京東、天貓做成交，最後用傳統媒體做背書，只要能夠把網路曝光量做起來，總能賣一波。
這就是網紅的經典做法，消費大家的新鮮感，一幫羊毛黨、嚐鮮團，沒吃過嘗一嘗，一個劇烈的脈衝拉起來，但是吃過之後可能就拔草了，不會再吃第二次。
大牌和網紅不一樣的地方是它有基本盤，一定有一個復購人群，可以成為使用者的一個經常性消費。這些大牌會不斷地拉脈衝，所有的脈衝都要落回用戶的基本盤裡，和使用者建立的是一段長期關係。
我覺得中國現在也是到了出大牌和大師的階段了。中國經過了幾十年的建設，成為了全世界產業鏈最完整的國家，而工業產品的特點就是標準化、規模化，因此一個東西能夠做到標準化，繼而規模化，就一定會走向過剩。
品牌其實是一種定價權，如果沒有定價權，哪怕我也做了營銷、做了投放，但是別人比我便宜一塊錢，我的使用者都會走，那這就是我書裡說的白牌，白做的品牌。白牌其實就是我們供應鏈過剩的結果，包括我們中國企業出海的本質，一是中國供應鏈能力溢位，二是全球電商滲透率提升，三是社交媒體的驅動。
最初做外貿需要國外的外貿合作伙伴發單，在國內組織貨源，再把貨輸送出去。現在透過亞馬遜、Temu就可以把貨運送到海外，直接去銷售了。如果沒有品牌、沒有智慧財產權，最後不管是賣口紅、賣龜苓膏，還是賣汽車、賣充電寶，本質掙的都是搬磚錢。如果你有智慧財產權、有核心技術，並得到了使用者的認定，他們會願意為這個認定帶給他們的保障感、熟悉感，包括炫耀等等多付一點錢，這多付的一點錢就是企業的利潤。
Q：但是現在很多公司都不做品牌了，都在削減品牌預算，您怎麼看待這個現象？
A：大家現在有點像在玩擊鼓傳花的遊戲，唯恐貨砸手裡，所以哪部分的資金投入能幫我把貨賣出去，我就把錢往哪放，有錢一定要砸銷售向的東西。但品牌其實是一個時間的產物，需要發展核心技術、加強品牌投入，但這件事情對於很多企業來說，是根本不會考慮的。
我剛在騰訊做了一個影片節目，叫《超級行家》，採訪了新榮記的張勇，我們也叫他榮叔。新榮記就是一個大牌，一盤黃魚賣3000塊。我去新榮記在東京的那家店，套餐差不多是一個人10萬日元的消費檔次。它不只是日本最貴的中餐，還是日本最貴的餐飲。日本，尤其東京，是全世界米其林最多的一個城市，餐飲業非常精細。
為什麼新榮記要在日本開這樣一個餐廳？我在那待了兩天，看了看什麼人在那吃飯，發現背後的原因其實挺簡單的：因為中國崛起了。今天的中國有了一大批非常有實力的商人，並且和世界上多個合作伙伴有了非常良性的貿易關係。你就想一個簡單的場景，一個大佬要請東京的政要官員、商會領導、當紅明星吃飯，應該去哪裡？在新榮記開店之前，中餐一直是便宜飯的代名詞。而新榮記開店就大概花了7500萬。
我問榮叔，你大概多長時間能收回投資？他說，這個店我就一直這樣維持，每年還要再投一些錢進去，五年、十年，反正我就慢慢等。他緊接著說了一句，你知道嗎？那些開連鎖的，不要說五年，他半年不掙錢、一年不掙錢，一定關店走人。
開連鎖其實是洗流量，連鎖店就是把這個品牌之下的標準化交付做清晰，然後放到一個流量口，有轉化率就繼續幹，不賺錢就馬上走人。新榮記是一個奢侈品大牌，是一個圈層的共識。你可以花100億做一個超級產品，但是不管花多少錢都做不了一個奢侈品品牌。奢侈品品牌的受眾是社會資源最豐沛、選擇權最多的一個人群，想要得到他們的認可不是簡單種草、花錢背書就能實現的，是需要花時間沉澱的。
張勇願意在東京開一家新榮記，花5到10年的時間讓這個店在這個地方存在，慢慢形成一種共識，中國商人在日本宴請重要的客人會選擇這裡。日本人也會覺得，除了西班牙菜、法餐，還有這樣一家中餐廳也很體面。
到底是做一個流量轉化的生意，還是說要紮根這裡，讓人群對我形成長期的認同，這是完全不同的模式。
Q：您書中最後一個篇章的主題是“求真——創造者的精神”，為什麼會從應然與必然，第一性原理這兩個層面來講？
A：從小接受小鎮做題家式的訓練帶給我們的一個後遺症就是害怕出錯，對於正確這件事情有特別深的執念。如果你是一個創新者，可以說，錯誤和失敗是你最好的朋友，因為只有它告訴你真相。
舉個例子，火箭本質上就是金屬和燃料，在發射過程中這堆鋼材和燃料被炸掉了，就意味著發射失敗了。馬斯克發射獵鷹重型的時候，團隊裡只有500人，而波音公司承擔同樣任務的超過1萬人。500人就可以完成的專案，那1萬人都在幹嘛？大家稽核再稽核、校驗再校驗，就是在提防這堆鋼材和燃料被炸掉。但馬斯克不這麼認為，他認為雖然火箭發射失敗了，但由此得到了真實的資料，知道了哪個環節不對，可以進一步向前走。
應然就是一件事應該是什麼樣的，實然就是一件事實際是什麼樣的。你會發現，所有的應然未必是對的，所謂的實然你也未必能夠理解得那麼真切，只有失敗會告訴你，你遇到的真問題是什麼，你想知道的真相是什麼。
我一直都說，作為創業者要少社交，因為一個人社交越多，離真相越遠。比如我有一個朋友，他做了一個產品，發在好友群裡收到了一連串的棒棒棒。每個創業者都是孤獨的，我知道他確實太需要別人一點點的認可，給他信心，但是社交場的話你也信嗎？中國的市場的網路效應太好了，整個中國有10億網民共享一個聯動的網路。一個重要的新聞事件半小時內10億人就全都知道了。只要你做的是對的，就可以很快傳開。同樣的，如果你這件事情做得不對，市場也已經告訴你了。
一個人為什麼會生氣？你會發現每個人生氣的點不一樣。有的人你可以就他這個點開玩笑，但另一個點的玩笑就不能開，因為你說了他不願意接納的點。有的人會說，這不是客觀事實嗎？為什麼他還是生氣了呢？所以我在這本書裡就講，人就是這樣，合理的部分是理性，不合理的部分是人性。哪怕這個東西是一個客觀現實，但我就是不能接納它，就是要假裝它不存在。
創新者亦是求真者，我們能夠接納的真相越多，我們可能做的事情才會越大。否則這個世界到處都是你的痛點，你只能讓自己蜷縮在一個非常狹窄的空間以避免被戳到痛處，那怎麼可能做成大事呢？
Q：一個創新者最大的功課就是求真，充分地接納自己、接納世界。在這方面，您有什麼修煉之道給到大家嗎？
A：我有一個特別不靠譜，但是特別想推薦的方法，去學脫口秀，真就是冒犯的藝術。
我有一個朋友李欣在做喜劇訓練營，我們倆相約見面的時候，他一坐下來就跟我說喜劇是失敗的藝術。因為中國人是不能接受人有缺點的，所有人都覺得失敗是不可觸碰的逆鱗，別人追隨我是因為我正確、能打勝仗，如果我有失敗經歷就會影響我的權威和別人對我的信任，繼而影響我所有的合作。人最怕的就是出醜，但小丑其實就是靠著失敗、靠著出醜為大家帶來歡樂的。我們能不能以幽默的態度來對待失敗和冒犯？
當年我在湖畔領的課題就是失敗，我說喜劇原來是這個嗎？我就去了他這個營，覺得特別有幫助。喜劇訓練營的第一條叫脫敏訓練。很多人無法接受別人的吐槽和不滿，哪怕只是陳述客觀事實也不行，一提就生氣，一提就著急，有的甚至是生理性的反應，一下子就冒汗了。我身邊這類人尤其多，搞創作的人往往是高敏感人群。
現在有這樣一個客觀事實存在，我們要怎麼一起面對它、解決它，首先就是得處理你的情緒，進行一個脫敏的練習。大家在一個烏漆麻黑的地方坐下，兩個人一組，你就把你這輩子最不願意提，最怕別人提的事情一一說一遍。當別人拿你開玩笑，你也可以毫不在意地一起開玩笑的時候，你會發現哇塞，這茬我過了，我的人生自由了。我一直覺得我這人還挺大大咧咧的，但當時列了38條一提就生氣、一提就著急的事。原來我有這麼多受不了的東西。
我在這本書的一開頭就講生意、生活、生命。很多人對自己的狀態很不滿意，每天都想擺脫當下的生活，沒有生機勃勃地活著，但是來找我都是在說生意該怎麼做。他們覺得自己的生命問題、生活問題都可以放置一邊，先把生意做好了，剩下的才會有。實際上不是的，這個世界是由生命構成的，而不是由生意構成的，生意一定是為生活和生命服務的。
為什麼今天很多生意不好做了？因為我們之前的生意是服務大家在上一個階段的生活狀態和生命狀態。現在生活狀態、生命狀態到達了新的階段，一些基礎的東西已經不再需要。如果你還想繼續過去的生意，保持原有的規模體量，那就是背離了本質，背離了真。你連自己的生活都看不到，怎麼能看到別人的生活呢？
以前我們大部分人都是農民，今天9億中國人已經生活在城鎮，考公、考編、進大廠能解決多少人的一輩子呢？最後絕大多數的中國人可能還是要在市場經濟裡，通過了解商業規律，懂得如何安放自己。如何適應當前的社會環境和經濟規律，生機勃勃地活著，活出自己的美，這個才是我這本書真正想要交付、想要祝福的東西。
Q：這本書書的結構分為兩層，3000字是“經”，27萬字是“注”，給人特別新穎的感覺，您能解釋一下，經是什麼，注是什麼嗎？
A：書是一個資訊產品，寫書是因為我想要傳遞資訊。資訊也有重要程度的區分，有的資訊是核心、穩定的知識，有的就像樹上每年生長、凋落的葉子，屬於案例性質的資訊。這還是回到了我到底想要傳達什麼樣的資訊這一問題上。
在反覆橫跳期間，我先寫了中國手機產業30年的故事，但是在寫的過程中我發現裡面的知識並沒有那麼多。市場的萬物本質無非就是世人的需求，任何事情能成都是需求使然。故事的開頭往往需要非常強的認知作為開拓蠻荒的破局點，但是再往後就會變成一個響應需求、背離需求的重複性的定式。於是，我決定以一半認知、一半故事的方式來寫書。
這本書的內容分為兩層，第一層就是我敘述的這些故事背後呈現出來的核心規律，也就是“經”。如果你已經知道這些常識和規律了，後面的內容就不用看了。如果你想了解一下這些常識和規律是如何在商業事件中演繹的，就可以看第二層，也就是“注”的部分。
Q：聽說您寫這本書花了長達7年的時間，這背後有什麼故事嗎？梁寧老師也是完美主義和拖延症患者嗎？
A：我在書裡提到過拖延症，分析了馬斯克和他的團隊。在過去的20年間，馬斯克帶著他的團隊推進了很多前沿領域的發展，比如移動支付、新能源汽車、自動駕駛、航天航空等等。為什麼他們能有如此強悍的行動力？馬斯克認為，拖延的反面是具體化，或者說是精準化。一個拖延的人是因為自信感或具體感不強，才不去行動。
我這本書的創作也是這樣的，斷斷續續花了七年的時間，一直在拖延。2017年，我開始寫產品思維。2018年，寫書和課程同步推進，但我會覺得這無法滿足我。到底是寫一本交付認知的工具書，還是寫一本故事書？我在這兩個選項中反覆橫跳。在這個過程中，我感覺自己就像一瓶摻了泥沙的水，需要一段時間慢慢澄清，直到內心確認“我就是要寫這樣的書”。
關於《真需求》這本書，聽聽梁寧老師怎麼說？
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