上海浦東，嘉裡城33樓，裝修氣派，視野開闊，嘉御資本的辦公室就位於此。創始人衛哲頭髮齊整，搭配考究，周身透露出上海專屬的“老派”腔調，以及看遍時代浮沉後的寧靜。
在20世紀90年代初加入證券交易所、在90年代末成為世界500強企業中國區CEO、在網際網路即將騰飛之際成為阿里巴巴B2B業務總裁、在中國消費拉開連年增長帷幕時成為投資機構的創始人——衛哲的幾段人生經歷，都與時代趨勢的走勢一致。
採訪他時，電視劇《繁花》引起的熱議尚在繼續。劇裡從90年代中國金融市場蠻荒而起的上海灘，衛哲是親歷者。1991年，上海證券交易所成立。兩年後，23歲的他從上海外國語大學畢業，加入彼時中國最大的證券公司萬國證券。
在那個充滿機遇的黃金年代，“萬花如海”的資本市場上，他憑藉自身的才智和膽略，成為 “中國證券教父”管金生的秘書，僅僅兩年，升遷至資產管理副總。
隨後他加入普華永道當財務顧問，又在98房改的浪潮之中，成為百安居最年輕的中國區總裁，那一年他32歲。
2006年，阿里成立7年，淘寶誕生3年，衛哲應馬雲之邀加入阿里巴巴B2B，一年後帶領阿里在香港聯交所上市，見證了這一電商巨頭髮展壯大。
5年後，發生了當時極受關注後來影響極大的“中供鐵軍”人事地震，衛哲引咎辭職。他轉身建立嘉御基金，將自己在金融、零售、網際網路行業的前三段人生經歷，都用在了新的事業上，聚焦投消費、跨境電商、硬科技、企業服務的創投。嘉御基金一期基金的第一個投資人，是馬雲。
時隔14年，很難說當年是福是禍。從個人發展角度，衛哲曾被視為馬雲的接班人，在阿里有著遠大的前程，網際網路方興未艾，他儘可輾轉騰挪。但果真如此，中國商業就少了一位優秀的投資人——如今，嘉御資本成了“超級獨角獸”的孵化器，安克創新、泡泡瑪特、公牛電器、滬上阿姨、鍋圈食匯、喜姐炸串、英氏、思摩爾國際、歐致家居、京東金融……這些耳熟能詳的品牌，背後的“推手”都有嘉御身影。
據介紹，目前嘉御資本人民幣、美元雙幣管理規模合計約為200億元人民幣，投資專案超過100個，收穫了30多個IPO。在成功IPO的品牌中，多個是細分行業中第一。僅在2020年一年，7個消費品IPO中就有5個是行業第一、4家公司市值過千億。
在衛哲看來，讓他真正感到自豪的並非被旁人視為眼光獨到、行動超前，而是能被創始人視作是其百億、千億市值企業的共創者、CEO的“副駕駛”。也正因此，嘉御將初創時就設立的Freemium模式延續至今，先免費賦能，在證明對品牌增長的價值之後，再獲取投資機會。
經歷資本市場20多年的起落沉浮，2024年經濟週期來到了新的節點，如何看清趨勢方向？
2024年6月，《天下網商》拜訪了這位投資界的“黃金獵手”，與他深度對談當下消費市場的機遇、品牌出海的經營思路、實現百億市值的關鍵密碼，以及他對企業經營管理的思考。
訪談中，衛哲語調平和、溫文謙遜，亦不失一針見血的睿智和犀利。
“存量時代往往是偉大的國民品牌誕生的時代。”在衛哲看來，當前中國經濟處於存量時代，而市場已經出現了諸多國民品牌的雛形，這也將是他看準的標的。“‘相對快消’是我們在當前最看好的。”
一些案例也常被他用來佐證自己的判斷。經濟復甦之年，他投出的中價現製茶飲品牌滬上阿姨，門店數量達到7000多家，僅9個月就入賬25億元，營收、淨利創歷史新高，並開啟港股IPO衝刺。
主打一站式火鍋食材的鍋圈食匯，在2020年至2023的3年時間裡，門店數從3000多家增長至萬店，年銷突破70億元，去年在港交所上市，6年跑出了百億市值。
翻看2024年嘉御資本的投資版圖，擁有深厚中國供應鏈基礎的跨境品牌是他的“重倉”——今年一季度，投了惠康製冰、健身品牌之樂科技，以及主打新能源車載冰箱的佛山艾凱電器等品牌，與此同時，如安克創新、公牛電器、素士電動牙刷等品牌也在嘉御的助推下佈局海外市場。
衛哲坦言，嘉御此前已在跨境賽道佈局了近10年，如今這一賽道同樣在一個前所未有的機遇期，“海歸人才的湧現、中國供應鏈的卷、網際網路跨境平臺‘出海四小龍’的快速擴張和新模式的出現，這三件事合在一起，給了中國品牌出海一個重要機會。”
“我們堅信，這個時代好產品自己會說話。國民品牌的核心就是從營銷端驅動，改為供應端驅動，是要敢於在研發上做投入，但是在營銷端做減法的。”
在訪談中，“產品力”是衛哲多次強調的關鍵詞，在他看來，產品力的價值是品牌未來長久競爭力的核心，最終實現“財富奇蹟”的根基所在。
以下為《天下網商》嘉御資本創始人衛哲的對話，經整理編輯：
國民品牌誕生的時代來了
A：我們對2024年的看法緣起2020年，那時消費市場和中國經濟開始進入了一個存量時代，這可以說是一個分水嶺，從增量時代走向存量時代。
但我說，存量時代不可怕，全世界很多國家都經歷了一二十年的高速增長，然後進入到存量經濟時代。我們說一句挺勵志的話——存量時代往往是偉大的“國民品牌”誕生的時代。
日本有優衣庫，美國有Costco，這些都是偉大的國民品牌，國民品牌的定義就是至少覆蓋所在國家一半以上的消費者，Costco有1.23億張卡，美國3億多人口。我在美國期間辦了張Costco的卡，我家墨西哥阿姨也有Costco卡，我不因為我家墨西哥阿姨會去的地方我不去，我們墨西哥阿姨也不認為我去得起，她去不起。這就是城市中產覺得有面子、小鎮青年覺得有裡子的品牌。
我們看來，中國會在這個時期誕生偉大的國民品牌。都說小米是很具備國民品牌屬性的，我家一堆小米的產品，朋友圈中很多中產甚至以上人群，也都有一堆小米的產品。公牛電器，我家也有一堆，到了五線城市，人們還是用公牛電器。所以說，中國已經具備了很多偉大國民品牌的雛形。
很多人說，巴菲特50多歲以後才賺錢，確實他的財富絕大部分是50歲以後誕生的，這跟他年齡關係不大。你去看巴菲特的投資組合，他手上抓的全是國民品牌，在他50多歲以後，美國才進入了真正國民品牌昌盛的時代。
（2025年1月4日，衛哲老師來到混沌創新大課現場，為大家解讀創業新打法和商業模式的新變化。掃描海報二維碼，預約直播！）
走出“價效比”怪圈，敢於做“價性比”
Q：從資料來看，現在出現了價效比消費、理性消費的趨勢。但在行業裡，產業升級的趨勢仍在進行。你怎麼看待價效比消費和產業升級兩者間的關係？
A：我們提一句話，這句話本身也是國民品牌最重要的特徵——我們建議現在所有消費品牌企業的創業者要考慮的一句話——從“價效比”走向“價性比”。
很多人說，這不是文字遊戲嗎？倒過來而已，我說不是。“價性比”，是要敢於定價。
比如，理想去賣汽車，一口價40萬元，就喊在那了，這不便宜。由它帶出一個很卷的詞，在新能源汽車行業裡面叫“堆料”，在車裡有“大沙發”“大彩電”“大冰箱”，對吧？
如果你是先定效能，然後在同樣效能下去卷價格，是我們不支援不看好的。先定價，然後把其效能做到在同一價位帶中的極致，甚至在這個價位帶，豐富提升它的效能。這是滿足新的消費者所需要的，而不是越便宜越好的邏輯。
我們要走出“價效比”的怪圈，敢於做“價性比”。為什麼？今天很多成本，營銷成本、物流成本、人工成本居高不下，沒有敢於定價的決心，是無法支援這個商業模式的。但反過來，消費者肯定會變得更謹慎、更挑剔，但口袋裡的錢不可能回到20年前、30年前那麼少了，是有支付能力的。
優衣庫絕對不是最便宜的，Costco也不是最便宜的，“價性比”是國民品牌非常重要的標籤。
（2025年1月4日，衛哲老師來到混沌創新大課現場，為大家解讀創業新打法和商業模式的新變化。）
當下最大的機遇在“兩個相對”
Q：你覺得哪些消費細分領域裡會出現“時光機器理論”——透過中國與發達國家之間的發展間隔，預見到未來國內市場中它將有一個飛躍式的發展？
A：我們把消費品分成四大類——“絕對快消，絕對耐用，相對耐用，相對快消”。
“絕對快消”用網際網路的思維叫“日活”產品，比如你每天要喝的水、奶等，消費頻率最高，相對客單價最低。“絕對耐用”，是指房子、汽車、大家電這些產品，更換週期三五年，甚至六七年，是低頻消費，客單價則為幾萬乃至十幾萬元起步。
有“絕對耐用”和“絕對快消”，那自然就有“相對耐用”和“相對快消”。小家電、服裝、戶外用品屬於“相對耐用”，更換頻率是以季度或者年度為單位，很少超過一年。
第四類就是“相對快消”，網際網路把它叫做“周活”或者“月活”產品，大機率每週會用或者每月使用。咖啡在西方是個日活產品，在中國，對於大部分人來說是周活產品，一週喝一兩杯。吃海底撈火鍋或者買鍋圈食匯在家吃火鍋，它是個月活產品，重度使用者在中國，這類我們叫做“相對快消”。
從國民品牌的誕生也好，從未來發展趨勢變革來看也好，我們認為機會最大的是在“兩個相對”，即“相對耐用、相對快消”裡，將會崛起更多的新品牌，消費者也是在這“兩個相對”領域最容易擁抱新的品牌。
原因是什麼呢？“絕對快消”行業的巨頭太大，做一個公司來顛覆掉它很難，消費者對其價格是很敏感的。“絕對耐用”建立品牌實際上挺難的，因為你要經歷得了很長的週期。
大家現在消費更理性了，實際上影響最大的是“絕對耐用”，然後再會影響“相對耐用”，比如服裝。最不受影響的，也是我們最看好的是“相對快消”，今天要買一份小確幸奶茶，喝好一點，這點還是花得起的。
所以我覺得用這四個品類來分的話，我們叫“兩個相對贏天下”，“兩個相對”中又把“相對快消”放在“相對耐用”前面。
“四個單一”到“四個拓”：品牌走向200億市值之路
Q：嘉御有一個投資理念叫“拒絕小而美，擁抱高大上”，希望去投能夠成為國民品牌的專案，品牌如何去實現“高大上”？
A：相對於“小而美”，我們提出“高大上”的概念，我們對於“高大上”的標準就是200億人民幣的市值。
中國14億人口，200億大概對應什麼？假設大約六七億元的利潤、實實在在20~30倍的市盈率或者PEG等於1，按照最沒有泡沫的資本市場的合理股去計算。消費品大約做8%、10%的淨利率，也就是說，要做到七八十億元的銷售額，且不說做跨境，就在國內做消費，14億人，哪怕你覆蓋一半7億人，他們給你貢獻七八十億元銷售額，也就是一人一年花10塊錢，這是完全做得到的。
任何品類都應該有能做到七八十億元銷售額、六七億元利潤的品牌，來實現200億的市值，而且這個是肯定立足在中國市場，就可以做到了。
另一方面，我們也特別喜歡在起步時做聚焦，我們稱“四個單一”起步。單一品牌、單一品類、單一渠道、單一地區，“四個單一”起步就能夠做到六七億元，就是在“0到1”的時候特別要專注、特別要細分。“0到1”是“小而美”，從“1到10”則是“高大上”。
所以剛才你說的這樣的任何品類、任何一個品牌，哪怕它聚焦一個地區都是對的，但接著從“四個單一”要走向“四個拓”——拓品類、拓品牌、拓地區、拓渠道。你無論是從淘寶起家還是抖音起家，這就是一個單一渠道，肯定要拓渠道。
比如以王老吉為代表的涼茶，它實際上是個非常區域性的品牌，但王老吉、加多寶成功地實現了產品走出原有區域。中國有很多地方產品，最後成為全國性的產品，是有可能的。
當然如果你所在的品類天花板高的話，你還有可能在同一品類當中拓品，所以從起步“0”到“1”，我們反而喜歡“四個單一”。針足夠細，創業才能扎進去，但扎進去以後，你只是守是守不住的。如果你維持了一個“小而美”，你的美往往就體現在利潤特別高，那大品牌也是有可能會邁一條腿進來，是守不住的。
Q：所以嘉御更願意參與的是一個品牌已經從“0到1”之後，有願望決心和能力去從“1到10”、“10到100”的時候，去幫一把。
A：是的。我們基本在消費類我們不投“0到1”，我們科技類投“0到1”，因為科技類“0到1”的價值比消費類“0到1”的價值要多，我們要看得到他不僅有決心，而且有初步驗證能夠實現“1到3”的能力。
打個比方，我們投國民品牌性質的萬店連鎖，我們基本上出手得有1000個店，0到1000個店是他自己上的，因為1000個店基本證明了這個品牌至少跨地區發展要實現，很難在一個單一地區實現1000個店。
A：分行業，要看有沒有規模效應。比如理髮店，百年老店就開一個，手藝代代相傳的，做服務，不拓店沒事。賣商品的都有規模效應，有規模效應和成本優勢就不一樣。
以火鍋行業為例，海底撈做大眾市場，但中間總有幾個不求發展，開10個店左右就滿足的小火鍋店，永遠也不會死的。如果是做特色餐飲類，做小而美，日本這種型別的壽司店開一百年也沒事，因為一到這麼細分了以後，也沒規模效應了。
Q：去年很多平臺在推價格力，品牌感覺很“卷”：利潤空間越來越小，沒辦法做產業升級、產品迭代。在你看來，一個產品的生命週期和它利潤的變化應是一種怎樣的關係？品牌在前期創造一個超額利潤，然後去投入產品的創新，這個邏輯對嗎？
A：今天很多企業在“卷”的市場中，許多創始人很輕易地就會批准市場部多加2%的營銷費用。我們見得太多了，別說2%，5%、10%都會加。我經常勸創始人，同樣的利潤率，你前面這2%的營銷費用，能不能不加到產品的研發中去，利潤率一樣的，如果加到營銷的2%，其實消費者沒有拿到。
國民品牌都是重研發、重產品的，你很少看到優衣庫的廣告，你在美國也幾乎看不到Costco的廣告，但他們在產品的研發上是花力氣的。
很多消費品牌10億的體量，2%的研發費用就是2000萬元，很多創始人甚至不知道，你真給我這2000萬元，研發應該怎麼幹。我們還是堅信，這個時代好產品自己會說話。
國民品牌一個核心就是從營銷端驅動，改為供應端驅動，是要敢於在研發上做投入，但是在營銷端做減法的。所以不是要不要超額利潤的問題，恰恰是應該更嚴格地控制自己的營銷費用，而增加至研發費用。
Q：曾有文章分析拼多多，說平臺不能確定企業獲取利潤後是否回饋消費，所以做出決策是讓大家去卷價格。你覺得這樣的模式，是合理的商業迴圈的模式嗎？
A：每個平臺有自己的定位。在美國線下有沃爾瑪、Target（塔吉特百貨），線上有Walmart.com，其他各種.com，很多選擇，有自己的定位沒錯。
但什麼是好品牌？好品牌應該佔據多個渠道，對產品分類也好、營銷漏斗也好，要選擇好在哪個平臺，做哪類的商品。
美國的消費渠道分層特別清晰，有T.J.Maxx（麥克斯折扣店），也有Ross（羅斯百貨）這樣的公司。Ross是收尾貨的，是論噸、論公斤買的，也有品牌說我可以做，尾貨論噸、論公斤賣也行，但品牌在最高價格、上最新品的時候，會選擇的是Macy's（梅西百貨）。
從Macy's到Ross，中國無論是線上還是線下，它都會形成一個平臺分層，平臺分層也意味著品牌應該考慮怎麼去分層。
Q：你怎麼看待內容這件事，因為它在模糊產品與營銷的邊界，很多創始人會認為內容就是產品力的一部分。比如有品牌不投營銷費用，但是一定要建小紅書、抖音，作為一種品牌的表達。
A：你的內容寫得再好，你的實際產品如果是貨不對板，這個時候，內容就是雙刃劍。
我們碰到很多品牌，小紅書上一片罵聲，掩都掩蓋不了，很難翻身，為什麼呢？就是隻注重內容運營，而產品跟不上內容，這時消費者會非常失望，反而會把你的問題進一步地放大。所以我說，內容是手段。
在這方面，我還是說說消費品鼻祖寶潔。它是在電視廣告時代把內容做得最清晰的。海飛絲告訴你，主要是解決掉頭屑的問題，為什麼到現在我還記得那麼清楚？很多品牌廣告記不清了，（但）寶潔的內容，15秒、30秒的廣告，永遠是清楚的“三段論”：第一段，你有個問題，第二段，我用什麼技術方法解決了，第三段，你獲得了什麼樣的效果。
把好產品的核心賣點、要點、技術含量，透過好內容傳播，這也不是太陽底下的新鮮事兒。
Q：中國目前的新營銷方式和海外已經形成了一定的差別，比如KOL、KOC營銷，基於演算法標籤和人群匹配的營銷方式等。這會成為很多品牌出海時，海外可以借鑑的經驗，或者是一種競爭優勢嗎？
A：任何營銷的創新，我們認為還是微創新。品牌營銷會產生階段性的影響力，但從核心上，我還是認為產品力是永遠大於營銷力。
產品力是永恆的，是“第一性創新”。營銷永遠是“第二性”。好的品牌甚至以產品力為核心，營銷力則可以做後發優勢，這也是我勸很多創始人的。
營銷的時候，看到一些新鮮事物，你讓子彈先飛。努力把永恆的產品力做好，但後發不代表永遠不發，永遠不發還是會被時代所淘汰的。
精力永遠放在營銷上是沒有太大的出路。淘品牌會被洗掉一批，抖品牌也會被洗掉一批。但你會看到一些永恆的品牌。營銷創新，隨著流量的遷移，一直在變，很難形成持久的競爭力。
（2025年1月4日，衛哲老師來到混沌創新大課現場，為大家解讀創業新打法和商業模式的新變化。掃描海報二維碼，預約直播！）
品牌出海怎麼打？像“內部風投”一樣去做
Q：這兩年隨著出海四小龍（SHEIN、速賣通、TikTok Shop、Temu）等平臺的崛起，出海變得非常熱，它們都推出了全託管模式，這種模式會是中國品牌出海的主流方式嗎？這會不會導致品牌在創新上自廢武功？
A：出海有幾件事，我們分別來看，分商品出海、服務出海、軟體出海，平臺出海這四件事。平臺出海，跟國內一樣的，平臺必須得找一個定位，出海“四小龍”都是走低價路線，打的是“多快好省”裡的“多”和“省”，因為亞馬遜已經把“好”和“快”做了。
但對品牌出海來講，為什麼不繫結多平臺，實現全渠道戰略？託管並不是中國平臺發明的，亞馬遜上還有VC模式（供貨模式）和SC模式（賣家入駐模式），VC模式跟全託管、半托管也差不多，發貨到亞馬遜國內倉，後面的事也不用管。
回到企業，要先問的是自己的能力，如果只具備產品生產能力，那必須走託管、半托管或者亞馬遜的VC模式，但你走不出託管模式，不是平臺的錯，是你能力沒達到。
我們投了很多亞馬遜的渠道品牌，跟當年投“淘品牌”是一樣的。當年很多人問我什麼是好的“淘品牌”？我說，走得出淘寶的品牌，就是好的“淘品牌”。
以前有部電影叫《走出非洲》，我說一樣的話，今天你要走得出“亞馬遜叢林”才是真正的好品牌。走出之後會發現很多能力是僅在亞馬遜所不具備的，比如建站能力、IT能力、頭程物流能力、海外倉能力、全網營銷能力……所以在亞馬遜上再成功，一年賺幾個億，你還是個渠道品牌。
能力的培養需要兩個資源——時間和錢。今天無論是亞馬遜還是速賣通，推出的託管模式都是對的。如果你只能選擇某個平臺，那選了以後不能成癮，成癮了就再沒練武功的願望。
Q：現在很多的國內品牌選擇出海，去做全球化，還有一種就是直接打造一個出海品牌，你們現在是更傾向於哪一種？
A：就像一個城市的建設，是新區開發難，還是舊城改造更難？出海品牌是國內市場一天都沒做過，全心全意立足國外，我們目前更看好或投資的是這類出海品牌，而我們接到的訴求，大多是品牌出海。
我們現在幫助品牌出海，這些國內大品牌面臨的問題與當年第一批傳統線下品牌上淘寶是一樣的。國內優秀的品牌，出海水土不服，最大原因是什麼？把自己當大公司了。在品牌出海的時候，就要必須用創業的方法，甚至VC創投的方法來把這塊業務做好。
我們看到國內有幾億、幾十億元利潤的公司，要做出海的時候，有錢啊，全品類上、大團隊上、預算值來了，大公司創業都是預算的錢，小公司創業都是像內部風險投資一樣幹出來的。
大公司要有這樣的決心，像一個內部風投的打法，給你1000萬元的投資你做了，死了就死了，如果你達到了里程碑，我再投你1個億，應該用這種方法。
明明已經在中國實現了多地區、多渠道、多品類、多品牌的大公司，出海又得回到“四個單一”，得重新聚焦回來。
Q：嘉御投資了許多出海品牌，如惠康、之樂等，主要看重它們的什麼特點？希望它們下一步長成什麼樣？
A：我們對跨境品牌做了分類，在1.0階段，我們投的品類叫“國內外通用型”品牌，比如安克創新、致歐家居，中國和海外它的產品沒啥區別；在2.0階段，我們給很多創業者、企業家的建議，是要爭取做“海外專屬型”品牌，做“中外不通用型”產品。
比如惠康製冰機，它在國內也是行業第一，但市場基本可以忽略不計，中國對冰沒有那麼崇拜，老外特別是美國人，對冰有崇拜。去美國餐廳，店員都不問你，就直接一杯冰水給你了，去任何酒店，都會告訴你哪裡可以拿冰。這是一箇中外不通用的概念，對中國消費者來說並沒有那麼重要，但對美國消費者來說家家戶戶都有的。
比如之樂，核心打的是中外不通用產品——走跑一體機，主要場景是辦公室，可以一邊辦公一邊健身；艾凱戶外移動冰箱，中國露營剛剛崛起，還在用第一代保溫盒，海外房車上已經在用車載移動冰箱……
出海的時候，第一要務就是在品類上找到一個“海外專屬型”品類。
比如，我們現在建議公牛先聚焦戶外庭院裡的插座。中國人沒有太多庭院，但海外有很多這樣的需求，庭院場景插座防水、防塵，保證安全性是公牛的強項。公牛全產品線出海的話，可以在一個海外特別重要的細分品類裡做出來。
第二件事，要從小件走向大件，大件商品出海亞馬遜的倉不支援，那就倒逼品牌有自己的海外倉能力。第三，從消費品走向工業品牌。這是我們今天三大重點，代表我們目前看到的下一波出海的機會，既是投資機會，也是創業和品牌拓展的機會。
“平臺要以消費者最喜歡的東西來分配流量”
Q：從你的視角來看，現在平臺電商的客戶是誰？因為平臺電商是多邊關係，現在有一種說法是平臺電商客戶應該是消費者，有了消費者才有流量、商家、運營……於是做了很多傾向消費者的策略，比如“僅退款”等，但商家對此又有抱怨，你怎麼看？
A：傳統商業有個Mall（購物中心），對吧？Mall就是平臺。我們這個年齡，經歷過Mall當年有多亂，原先的Mall都不搞統一收付款的，付款就是各個商家自己結，裡面亂七八糟什麼都有，你看現在基本都統一收款了，還有統一賠付，會員體系也統一了。
Mall做這個事兒跟網際網路平臺，其實商業本質是一樣的。如果Mall只是招徠商家，誰出的錢多，就給你最好的位置，這是不對的。
平臺也一樣，不能誰給我錢多，我就分配流量，還是要以消費者最喜歡的東西來分配流量，“僅退款”也是一樣的道理。我對此是毫不懷疑的，在阿里B2B時也說，誰是我們的使用者，買家是我們的使用者。
優秀創始人的“三個力”
Q：在你的理念裡，會傾向於什麼樣的企業和創業者？尤其是從人的維度上，如何選擇？
A：投資永遠三句話，賽道、賽車、賽車手。賽道是行業品類的選擇，賽車是選擇什麼商業模式，賽車手是創始人。不同投資階段，這三件事次序不太一樣。“0到1”就是在車上，所以我們科技類就是看賽車手，但“1到10”的時候，船已經有點大了，不能夠輕易掉頭，賽道選擇性錯誤是很難再調整的。
所以我們對賽道和賽車手都很重視，反而沒那麼重視賽車。在賽道上換一輛車，改一個模式，只要團隊強、賽道對，可以做到。一旦選錯賽道，再努力，只能在錯誤道路上越跑越遠。
從人的維度上，我們看“三個力”。第一個是領導力，第二個是執行力，第三個是資本力。
資本力很重要，體現在你對內部資源的分配。我們經常說不融資，也要想著有融資的時候，你自己是股東，團隊也是股東，銀行是你的夥伴，怎麼把錢管好，這個很重要。
你的領導力體現在團隊怎麼搭班子，你有沒有分享精神。執行力不用說了，任何事情你會不會閉環，能不能日拱一卒，有這種精神。
Q：能否分享一下，在行業裡是否有讓你特別讓欣賞的人？
A：我覺得很難有這樣一個人，如果有的話，那這樣的公司是我們不投的，他公司的安危成敗都基於個人一身。
所以我說，沒有什麼一個人讓我們特別滿意，更厲害的是有一個核心團隊，團隊沒有明顯的短板，這比我們今天去看有絕對長板的公司，或是有絕對長板的創始人要重要。
手握200億元資金，如何讓募資變簡單？
Q：你之前分享過“退管投募”這個概念，你說“募”是其中最簡單的，其實在當今市場“募”是一個基金的核心能力之一，如何跟LP（有限合夥人）們去對話，當現在你的管理資金規模已經達到200億的時候，怎麼跟他們做交流？
A：“退管投募”不是2021年就提出的，本質與我們做企業一樣，以終為始，不是開局決定終局，而是終局決定怎麼開局。我們這個行業順著做叫“募投管退”，以終為始就是“退管投募”，我們得把“退”想清楚，做對了。
我們的“管”在“投”之前，是前置的，用的是Freemium模式，這三件事做完“募”就真的變簡單了。為了募而募，肯定做不到，募的時候容易，後面就會變難。
2015年開始，我們就有多型別的資本，可調節比例。資金型別我們要求分類，我的美元基金也分三類，這些打法我們在做人民幣基金的時候也一樣。當年很多美元基金是不拿政府引導基金，因為太麻煩了。我們2015年第一期就拿，因為我覺得這是一種型別，到現在，我們政府引導基金已經有10年的歷史，非常理解他需要什麼，我們能做什麼。
一開始你把事兒做難，當別人難的時候你就容易，一開始你做最容易的事兒，難的時候大家都難。這來源於企業經營的思維，我們的客戶、區域都要分散，拿經營企業10年CEO的思維來做投資，這與自己公司的管理是一樣的。
要把握趨勢，而不是抓住風口
Q：今天你的成就，會更多地歸結於當時你的認知，還是機會和趨勢？
A：我加入投行，上海證券交易所才成立兩年，就是“繁花時代”。我做零售，就在中國向外資零售開放的第二年、中國房改的第三年，沒有房改，大部分人是不會重視家庭裝修的。你看，這兩件事都碰上了。
我做網際網路那時候，也就是雅虎剛剛投資阿里，在2004年、2005年。做投資也一樣，中國以前都沒有人民幣基金的，我是美元基金起家的，我們2015年才有人民幣基金。
但是，這不代表你趨勢選對了以後，中間沒有波折。網際網路在發展過程中面臨巨大的波折，無論是行業轉型，還是政策影響，我們投資行業現在也正處於波折之中，但你要清楚，這是趨勢，這不是風口。在一個趨勢中，它的特點叫不可逆，所以我們要把握歷史的趨勢，而不是去抓風。
【本週創新大課預告】
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時間：2025年1月4日（週六），掃碼預約重磅直播！
