在 2025 即將到來之際，品牌星球策劃發起「回答2025」專題，這是一場針對品牌生態不同維度的對話，從品牌、平臺和服務商等多方的視角探討 2025 年如何做品牌的思考。
在急劇變化的時代下，2024 年在出現怎樣的品牌趨勢，品牌又是如何在行動與實踐？正在步入 2025 年的我們又該如何應對？帶著種種的疑問，我們向品牌生態的實踐者發問，以真誠的對話來審視當下和 2025 年的行動。
該系列也延續了「內容馬拉松計劃」的初衷，我們試圖以更長期的對話和連線，來幫助和陪伴品牌走過充滿挑戰的旅程。對該計劃感興趣的朋友也歡迎繼續瞭解和報名。
第一篇我們邀請到的是世之相的 CEO 汪再興。成立於 2024 年的世之相擅長透過「有故事、有情緒的品牌內容」為品牌搭建和消費者溝通的內容系統，此前與國內外大牌及新品牌合作，創作過多個爆款內容，如李佳琦&可復美的《成分中國》和追覓的《造飛機的人去掃地》等。
世之相 2024 年優秀案例集錦
世之相如何看待今天品牌內容趨勢的變化，如何幫助品牌做好內容？圍繞這個話題，品牌星球創始人賴永鋒與世之相 CEO 汪再興進行了一場對話。
世之相一直以來很擅長製造爆款內容，而爆款內容的背後是對社會情緒和熱點的把握。
我們可以看到，在和誇迪三八態度片的合作裡，因為港劇《新聞女王》的熱播，世之相邀請了其中的主演佘詩曼參與，再次扮演新聞主持的角色；在國牌護膚面臨科研投入匱乏導致核心技術、自建供應鏈落後等問題，因此被詬病不如國際品牌時，世之相聯合超級達播李佳琦，講述了一批國牌護膚品中「中國成分」的誕生故事，最終帶來了影片全網超過 4000 萬的播放量。
就像他們經常說到的，好的商業體都是時代的公司，口號也將會是時代的口號。世之相團隊多是媒體人出身，他們最擅長的也是把握時代議題，進而講好一個故事，為品牌製造話題。
汪再興經常說：「話題就是流量。」這也是他為當下品牌傳播探索的一條出路：創造「超級話題」為品牌帶來內容，同時帶來熱度和流量。這是他找到的應對傳播環境變化的解法。
如今，媒介環境的變化已是不爭的事實，其造成的衝擊在品牌間也形成了共識。汪再興認為，在新內容平臺的衝擊之下，品牌之間的發展步調和能力差異越發巨大，再加上平臺內容和演算法邏輯的高速變遷，就造成了行業集體的焦慮和混沌。
出路在哪兒？汪再興用了一個有意思的比喻：做品牌內容大家通常認為是在做「語文題」，但今天的內容傳播效果和平臺的演算法和投放效率都緊密繫結，不能只做好語文題，也要學會做「數學題」。
內容依舊是最高效、最有可能性連線消費者的渠道，但只有有話題的品牌內容+有優勢的產品+科學的投放，才有可能創造更高的效率去連線消費者。
如果說做品牌是一種科學素養，那這個能力大家差距還是蠻大的。尤其在環境變化下，大家的意識狀態和準備程度都不一樣。新平臺、新打法的出現，你會發現大家的品牌化水平參差不齊，對做品牌這件事很多人還處在迷惘和混亂中。
Q：這個問題的根源是什麼？
A：我覺得是新平臺（抖音、小紅書）興起後，很多品牌決策者不清楚新的運營方式，品牌服務方也還沒有準備好，相應的品牌理論也沒有積澱，以至於整體上品牌沒有準備好，大家都是摸著石頭過河，混亂的情況就出現了。
這種混亂，在目前的經濟週期下，也是產業全鏈路升級的表現。前幾年品牌工作，品牌創意沒那麼難做，就是按照需求，品牌想清楚了，我們提供服務。
當整個環境在面臨理論的升級、打法的升級，品牌其實沒想好怎麼做，品牌進場後，發展情況、手持的生產資料都不一樣時，一切方法就會變得非常個體化、個例化，不像以前針對幾個主流平臺的打法都非常明確。
原來我在做新世相創意的時候，我是不太會陪著老闆去看小紅書內容的投放資料。但後來我在做《跟 100 個姐姐學賺錢》，我是看著後臺是如何投放的，因為它是最直接、明確地能檢驗到內容的連線效率。
Q：一切都在變化，有沒有不變的東西？
A：不變的就是連線消費者的效率。下一代品牌要迭代上一代品牌，一定是連線消費者效率的進步。如何衡量連線效率？很簡單，用更少的錢去連線更多目標使用者。
Q：提高連線效率的手段是什麼？
A：首先品牌自己要先補課。目前在產業高速發展的階段裡，我覺得很多中國品牌要趁著產業環境能掩蓋很多問題的時候，去補課，去把產品端的體系搭建完整、儘可能的科學化，將品牌的價格體系梳理完整、把品牌故事表達和產品設計等品牌相關工作都準備好。
品牌工作總需要回歸到一個最樸素的問題，就是消費者怎麼認知你的品牌，怎麼認知你的產品，怎麼認知品牌中各個基本元素。對於基本的品牌運營體系、品牌內容輸出體系等，可能很多品牌都還沒有完成，這是在做內容之前就需要品牌內部自己解決的。
Q：內容和運營應該怎麼配合？
A：先說運營端，需要適應新平臺、適應新的遊戲規則，找到最適應的人幫你操盤，只要跟著時代走，不會差。
有了好的產品、好的運營，一定要重視品牌內容，因為內容才是提高下一階段運營最重要的部分，它是一個催化劑，能讓你看到更遠的邊界。能夠連線消費者的內容，首先要回到「人心」，之後要從技術、使用者、話題這三個元素出發，去搭建營銷框架。
Q：運營效率提升的阻礙是什麼？
A：我曾經跟一個汽車的副總裁聊，如果你能看看你的內容在小紅書、抖音是怎麼跑的，你會對你之前的營銷評估體系有很不一樣的觀感。汽車領域的運營體系看似是一個高密度、高技術的生產體系，但其實它還處在「原始社會」的階段，是落後的，在原有的運營體系裡做層層分包。
汽車這個體系太久了。國牌護膚才多少年，汽車工業是多少年？你不能指望一個 80 歲的老人家，去跟著時代變化做很迅猛的成長。
品牌營銷只看一個，就是對每個人的連線效率。你一個人打興奮劑，你會跑得很快，但可能持續不了很久；你把底子練好，可以一直跑長跑，這是連線效率持續在作用。同樣，你可以不做品牌，但你把運營效率提高，所有的運營動作標定運營效率，至少和 10 億量級的品牌去比較。其它行業我不敢說，如果一個護膚品牌跑不過 10 億，跟品牌內容沒關係。
Q：也有很多品牌，它早期在某個平臺的連線效率很高，後來又迴歸平均水平，那現在還能怎麼提升？
A：我覺得這時候就要做品牌了，要看語文題了。比如一些小紅書品牌，在取得不錯銷量後，你不能和別的品牌一樣只做種草，你開始要有一個表達我是誰的概念，意識到我要去成為一個怎樣的品牌。
當然也有品牌一誕生就做內容，但在我看來，目前在新平臺的衝擊下，這種「內容執著」是比較危險的。我傾向於看資料，雖然我們今天是在研究語文題，但至少我掌握了一些品牌資料，我認為創始人一開始如果就急於表達我是誰，而不是他特別擅長的，後面或多或少會出現問題。
很多品牌在 5 到 10 億生意規模前，它就只做一件事，就是投流，我們先不說效果，至少它很聚焦。
Q：如果說投流有效，那麼他們為什麼還要繼續做品牌？
A：曾經有一個品牌主理人和我說過：「我說實在的，我以前從來不做品牌」，意思就是沒有一個廣告人能從我這裡騙走一分錢，他說得很直接。
但他在一定規模後，和我們有一次合作，幫助他擴大到了原來覆蓋不到的人群資產，且有一個不錯的方法論指導如何把這件事情反覆做。從那之後他就開始重視品牌投入，開始去接受做品牌的一套方法。
所以我覺得很多國牌創始人不缺先進武器，他們缺的是理論和體系。買武器買不來現代化，要買的是如何使用這套武器的體系。
Q：對不同發展階段的企業，他們想去做品牌的話，你會想跟他們說點什麼？
A：我覺得先要建立起適合自己的品牌運營（銷售）體系和方法論，然後再去想自己準備對消費者說什麼，品牌內容應該是適合自己品牌運營體系輸出的內容。世之相也在做這件事。在這一兩年裡，我們會比更多的品牌服務公司，深入到各個合作品牌的成長和運營裡去，每個品牌具體情況不同，我們需要找到真正對它們品牌生意增長有價值有幫助的品牌內容塑造方法論。
我們現在是陪著品牌，在內容交付完之後，一起去看內容的資料表現。所以我現在挺想和一些運營體系比較強的品牌合作，原因就是可以在不斷合作的過程中，相互配合和學習。
會運營但不懂品牌的創始人，他們反而會從運營資料的表現給你提意見。我們同事一開始很緊張，他們這麼懂運營會不會造成我們很難服務。但合作過兩三次後就會發現，過程非常愉快。他們覺得缺少的部分是內容，就會對我說「你們好好做內容，別管運營，你們就放心把內容做出來，我們來放大。」
Q：合作雙方相互尊重很重要。
A：對，本質上還是大家得有一個共識——在新平臺的衝擊下如何做好品牌經營，所以你是選擇先買武器，還是先學整套體系？其實應該是有多少錢就買多少武器。如果這個體系沒有準備好，不建議品牌去過多投入。因為品牌內容的本質是花準確的錢，透過內容與消費者產生更大的連線。
Q：那具體聊聊內容。你怎麼看一些人說「一個爆款就能把這品牌抬起來的」？
A：我反正不這麼說。品牌的生與死還是掌握在品牌手上。品牌內容只完成了一部分的工作，它解決不了運營上的問題。
Q：你剛剛說覆蓋很重要，但爆款就是「好」內容嗎？就能夠達成品牌目標嗎？
A：大多數的爆款還是會幫品牌更上一層。我認為爆款內容第一特徵是爆發，你說轉發好怎麼定義？我至少說，品牌內容能做成大規模轉發，對這些品牌造成的影響都不會太差。
像可復美，本身品牌的「身體素質」就不差，透過爆款把之前對可復美感興趣的使用者或者粉絲激發起來。所以《成分中國》形成了更大範圍的傳播，品牌就相當於再往上走了一層。我有品牌力、有科研力，我清楚未來應該講什麼故事。
現在品牌的真問題，不是能不能百分百做出爆款，而是如果做爆款失敗了的成本，品牌能不能接受。你一次不成功，難道就不幹品牌了嗎？我覺得這是品牌在面對爆款時應該回答的問題。
即使結果沒那麼成功，但品牌看到了與之前運營不一樣的地方，它透過科學的資料反饋知道，雖然這次沒有做到刷屏，但是做到了新拓人群，下一次品牌還會繼續，這是他之前透過投流沒有見過的好的增長現象，懂運營的品牌知道好的品牌塑造帶來的價值和意義。
Q：下一次就有可能做出來了。
A：有可能。品牌老闆的評判標準一定不要變成這個內容有沒有刷屏，我覺得爆款不是這樣的。爆款這件事，試驗成本可能是很高的，你不能讓一個只有幾千萬年收入的企業反覆嘗試爆款，這個投入是很大的。
就是想做品牌的企業，你能不能承受得了失敗？你可以承受，那就反覆實驗。你不能承受，你別試，別用賭一下的心態做。
Q：市場前幾年不少都是賭博心態。
A：是，我覺得現在新平臺起來了，品牌也冷靜了。但不是說做品牌這件事不值得做，而是我覺得要按照正確方法論去做品牌，只有你清晰做品牌內容要達到什麼目標，怎麼用正確的路徑和方式實現，真正的品牌爆款才會出現。
Q：今天有很多品牌的內容無法持續性產生價值。
A：為什麼沒有辦法讓品牌內容持續產生價值，你需要去檢查是內容不對，還是產品不對，還是運營沒有體系？
所以我才說品牌內容運營體系建立是很重要的第一步，以護膚行業為例，沒有整個品牌運營體系，你到 20 億是不穩的，20 億以後，品牌可以開始有效率地投放品牌內容了。因為你是 20 億的牌子，你不做更高的門檻你就死了，你一定會被別的品牌突擊，白牌的運營效率一定比你高。
所以世之相需要解決的是怎麼做出有話題有流量的內容，提高品牌的運營效率。
Q：是否意味著品牌世之相更希望與品牌有更緊密的合作，而不只是單次合作？
A：在新平臺湧現之後，能像世之相這樣適應新平臺內容和運營經驗上擁有豐富經驗的服務方不多，因為我們是真的打過仗的。你要找去上過這個戰場的人，不是見過，而是真正上過戰場的。今天這個理論、明天這個理論，他都沒上過場就告訴你很厲害，那我覺得大家在理論上聊這件事是不成立的。
當然，我覺得品牌人自己要有認知，就不要 ego（自我評價）大到，覺得今天一針打下去，明天就能成為世界品牌了。今天做爆款，不是上來一針，生意就能突破到 20 億，這種極其少數，除非你的體質已經非常好，就等一瞬間的爆發。
《成分中國》就是發生在爆發的前夜。但如果你是說我要拓人群，我在摸索，慢慢跑，先跑個 1 千米，那也可以，但你要接受這種起步。
Q：什麼樣的品牌能最終跑出來？
A：我覺得上一輪的國牌競爭，是單個技能點的比拼——要麼供應鏈很強、要麼科研很強，或是品牌營銷很強，依靠某一個點就都能跑出來。但這一輪我覺得不存在了，反而是那種都不是很強，但每個事情做得都不差，在這一輪比賽中就很佔便宜。
我說我為什麼看不懂國際品牌，就是我覺得國際品牌體系裡「產權」是不清晰的，決策者到底是一個老闆角色，還是一個打工人？其次，就是國際品牌裡，究竟把創新這個詞有多少落到執行上？
這批會做品牌的創始人，肯定耐心得多，而且判斷力會好得多，準得多。中國品牌和國際品牌目前差的是「品牌聲量」。如果中國品牌能在連線效率上做突破，我認為就會有非常大的機會。
Q：做品牌內容有沒有不可逾越的底線？
A：不造假，這個“假”是在於明明它含量就那麼多，但你不要篡改數字，這是最起碼的。我們解決的不是創造故事，我們解決的是怎麼讓你原有的故事變得更漂亮、更精彩，讓人家看得下去。
你家裡有這些寶貝，你要做的事是把寶貝呈現出來，像一個展覽館一樣。我們不是做寶貝的人，我們是一個幫品牌策展的人。
未來品牌內容公司、服務公司，它不是品牌的家的主人，而是幫品牌佈置展覽的人。你陪著品牌，可能第一次擺的位置不是那麼準確，那第二次、第三次，大家願意接受佈置的調整，我覺得做品牌也是這麼一個過程。
Q：你們提出超級話題、超級技術、超級使用者、超級品牌這樣的方法論，如何得出的？
A：我覺得這個方法論，更多在環境變化後才響應和總結出來。就是我們打過幾次仗，應該要對這件事有方法總結。我們現在和合作品牌討論的時候，我們和品牌都會思考下列問題。
第一組就是，「你是誰」「你從哪裡來」「要往哪裡去」；
第二組是，「你要說什麼」「你的優勢是什麼」「你和別的品牌的區別是什麼」；
第三組是，「你說的這些品牌內容，為什麼消費者願意聽」「有消費者利益點，還是情感連結，還是時代趨勢」；你不能成為品牌自嗨。
最後是，「透過誰來說，在哪說，透過怎麼樣的運營放大流量」。
你是誰？你在說什麼？你為什麼要說這個？你在哪裡說？你透過誰來說？所有老闆在做營銷前都應該想想這五個問題。我們沒有高大上的理論，就是希望將複雜的事情簡單化。
Q：超級話題的「話題」跟媒體領域的「議題」很像，是否因為你的媒體背景，使你會從話題切入，這和很多廣告公司不一樣？
A：講故事是媒體最基礎的能力，廣告更多是從口號到故事，而世之相則是從故事到口號。世之相可能對故事和趨勢都非常敏感，我們是從一個個故事中去慢慢提煉出一個口號。
我會覺得很多廣告公司都在向媒體學習，嘗試設定很多議題，雖然我們跟他們走的路不一樣，但終點類似。我從媒體出身，更看重「媒體議題」，可能和「廣告議題」有一些區別。
我們遇到的難題更在於我們能否透過 7-8 分鐘的中長影片，透過更高資訊密度的內容講好故事，區別於廣告上可能用兩三百字表達清楚創意。
Q：你認為一個帶有偏媒體背景的團隊，來做品牌的內容服務公司會有怎樣的優勢？
A：會更清楚議題，更清楚在時代之下，話題要怎麼建立。我們知道什麼樣的議題最能引起跟消費者的連線。
我們是透過練習實踐出來的，新世相畢竟有 1800 萬的使用者數，我們每天會接觸和觀察大量的 UGC 內容。那我怎麼把這種能力變成連線能力？媒體連線能力和品牌連線能力，本質上是兩種能力，雖然看起來都是連線 C端。但以前大家很喜歡詬病我們類似的品牌服務公司，做出來的內容火了，但是沒火品牌。
我不迴避這個問題，而且也在嘗試去解決，成立世之相也有這個原因。我要把這個能力一開始就從你的品牌故事、品牌趨勢出發，在瞭解完你的品牌之後，來增強你連線消費者的能力。這和之前做媒體不太一樣，你說現在「造飛機的人去掃地」火了之後，火的是世之相嗎？不是，還是追覓 。
Q：你說過「話題」是品牌最大的流量來源，怎麼理解這句話？
A：沒話題，就沒有品牌，像我們整天議論的蘋果、華為、小米。我都不討論你，你叫什麼品牌？我覺得這是一個基本認知。
Q：你覺得品牌內容或品牌故事，最基礎的要素是什麼？
A：還是我剛才說的五個問題。你是誰？你準備對消費者說什麼？你為什麼要說這個？你在哪裡說？透過誰來說？
品牌老闆可能是搞研發的，你跟他講品牌營銷，他也想打瞌睡。但所有老闆在做營銷前都應該去想想這五個問題。有些研發出身的老闆經常說，「我是最好的，你們講不清楚就是你們的問題」。當然這裡面，部分是我們的問題，但你不能真的把講不出去的東西硬賣給消費者。我們要解決的是讓消費者怎麼聽懂這個故事。
把這五個問題問完了，它都有答案了，品牌就可以去講內容了。
Q：如果說用超級話題來解決「我是誰」的問題，怎麼樣才能夠更貼近消費者，更打動他們？
A：要麼品牌創始人有故事，要麼品牌本身有故事。
假設我今天要為一個使用膠原蛋白成分的品牌去做一個故事，我肯定會給品牌定一個策略，就是它堅持“膠原蛋白平民化”這個理念。
那對處於消費降級週期中的消費者來說，看完故事後會得到幾個資訊量——技術沒問題、科研有保障、醫療資源又很強，甚至還平價。
品牌老闆首先 ego 不要太大，覺得我的核心成分很強，消費者就應該看你的故事。不存在的，消費者是要選擇，所以這是為什麼要有品牌服務公司的存在。
Q：追覓、包括可復美，是你這個方法論最有代表性的「策展」嗎？
A：算，我給品牌老闆的建議就是，你應該更有耐心去了解新的品牌環境下的品牌運營體系和方法論，儘快有自己的方法論，然後找到有實戰經驗的人，陪你去完成這個品牌的迭代。
Q：看起來品牌是要多點自檢，或者多向外部問診。
A：對，要多問。很多品牌是爆款一出來，所有人就慶功宴，但實際並沒有解決品牌的問題，可能品牌服務公司也覺得我終於做到了一個爆款，做成了一個案例。但如果老闆不知道爆款是哪裡來的，怎麼做的，為什麼是爆款，那就是碰運氣。
Q：內部沒有共識，也就沒法複用，無法持續的產生價值。
A：真的，品牌需要打爆款來跨上之前跨不上的那個臺階。但是在新世相做出第一個爆款《逃離北上廣》之前，我們已經非常知道如何調動使用者去一起行動，我們是先有理論再有結果。不能沒有理論，然後就說兄弟，發一杆槍直接上戰場吧。我們做品牌內容的要很清醒，今天我做的爆款是隨機的，還是有理論性的執行出來的。
中國市場不缺聰明人，但是聰明人未必經歷過這個新的環境。我給品牌老闆的建議就是，你應該更有耐心瞭解面對新品牌環境下的品牌運營體系和方法論，儘快有自己的方法論，然後找到有實戰經驗的人陪你去完成品牌的迭代。
Q：2025年，新的品牌方法論是什麼？