撰 文 |張立 華朗諮詢董事長 著有《十倍創新》
10月30日，比亞迪釋出2024年第三季度財報，單季營收達2011.25億元，同比增長24.04%——單季度營收首次超越特斯拉（第三季度營收約人民幣1793.5億元）。在強勁銷量的支撐下，比亞迪季度營收首次超越特斯拉，高調登頂全球電車之王。
11月18日，比亞迪成立30週年，並宣佈第1000萬輛新能源汽車下線，成為全球首家達成1000萬輛新能源車企。在高速發展的背後，我們可以看到比亞迪在技術、產品品質、市場規模等方面都能成功實現彎道超車，離不開比亞迪數十年如一日透過創新來驅動高質量增長。根據筆者多年在比亞迪、華為等企業的工作和研究經驗，可以透過“十倍創新”的理論模型來分析研究比亞迪如何成為中國新能源汽車的“創新樣本”。
什麼是十倍創新？十倍創新就是用十倍的不同，創造十倍速的增長。這裡面有兩個關鍵詞：一是不同，二是增長。十倍增長是目標，十倍不同是達成目標的方法。十倍的不同不是指在全面上的，而是指在區域性上的，是選擇點上的十倍不同，是壓強原理。十倍速增長是偉大公司的共同特徵，增長速度是衡量所有組織是否變革的核心指標之一。十倍創新往往意味著從低端逆襲，注重邊緣創新，以弱勝強，而比亞迪走的正是這樣一條路徑。
圖1-1 華朗十倍創新系統框架圖
比亞迪的十倍創新
“1+6”經管模型
回顧比亞迪的發展歷程，我們不難發現它往往是以後來者的身份進入某個領域，但是比亞迪在技術、產品品質、市場規模等方面都能成功實現彎道超車。比亞迪不僅僅在技術與產品上實現突破，更重要的是比亞迪將技術與產品上積累的拆解組合原理能力運用到內部的企業管理上，打造了具有比亞迪特色的管理方程式。
我曾依據王傳福的一次內部講話，將其管理方法整理成一篇文章，文章的題目叫《比亞迪的管理方程式》。裡面寫道：“比亞迪一直以來崇尚簡單、透明、有效的管理模式，其管理的精髓在於王總能把非常紛繁複雜的管理難題轉化成一目瞭然的多元一次方程，並且能牢牢把握這幾個基本元素。企業管理的幾個基本元素是創新、戰略、人才、組織、文化、執行和資本運作，也稱比亞迪制勝的七種武器。企業內部的管理無非是將這七個要素進行排列組合與創新而已。” 比亞迪管理方程式模型，如圖1-2所示。
企業價值=(戰略+組織+人才+執行+文化+資本）X創新
Y=(AX+BY+CZ+DU+EV+FW)*G
圖1-2 “1+6”十倍創新經管模型
十倍創新戰略：
存活與發展的關鍵
戰，即是戰爭，關乎生死；略，則是少數，即關鍵的少數。戰略，就是關乎生死的關鍵抉擇與行動。戰略不是未來要做什麼，而是現在做什麼才有未來。
比亞迪每一次的戰略調整，都使其經營規模實現新的飛躍。這當然要歸功於王傳福對技術研發和市場趨勢的精準把握，他將基於自身具有核心競爭力的技術平臺與市場趨勢相結合，相輔相成，形成了研發與市場緊密結合的戰略能力，為其高速增長戰略提供了堅實的保證。當我們回顧比亞迪每一次擴張的路徑時發現，比亞迪的擴張可用“客戶同源、技術同根、人才複用”十二個字來概括。
比亞迪第一次從鋰電池到手機業務的擴張是基於摩托羅拉和諾基亞二家大客戶的客戶同源的擴張；亞馬遜從最初的賣書業務發展成為全品類平臺；京東也從最初的賣電器業務發展成為全品類平臺，都是客戶同源戰略的成功範例。
而後續兩次從鋰電到汽車再到儲能的擴張，都是基於鋰電池這一核心技術平臺的技術同根的擴張。華為的戰略擴張路徑也一樣。華為憑藉C&C08技術平臺戰略，成功將SDH光介面、傳輸技術變為模組化平臺，助力接入網產品迅速嶄露頭角。抓住機遇，華為僅用時幾個月就研發出遠端接入單元和匯接裝置。A8010接入伺服器的推出，同樣基於C&C08平臺，一經上市便佔據高達80%的市場份額，使華為在網際網路裝置領域大放異彩。這種“搭積木”的研發模式，不僅提升了研發速度，還降低了風險。
人才複用常被誤解。有人認為專業人才只能從事專業工作，只有一生專注於一件事才可能成功。但也有人認為，人才本身就應該被複用。每個組織都有其獨特的特點與基因，就像騰訊擅長社交，無論它如何努力做電商都難以成功；而阿里擅長電商，無論它多想做社交也難以取得突破。華為與比亞迪能從B端成功跨越到C端業務，其成功的最大原因之一就是做到了人才複用，克服了不同業務型別之間形成的組織思維慣性。
比亞迪從為摩托羅拉、諾基亞等B端客戶做代工，轉型為面向普通消費者的C端汽車業務；華為從為中國電信、中國移動、中國聯通等B端運營商提供服務，轉型為面向普通消費者的C端手機業務。B端業務與C端業務的業務邏輯截然不同，其組織基因也會有很大差異。華為與比亞迪的共同做法是：透過建立以大規模的本科及以上學歷的應屆畢業生為主體的人才儲備庫，增加人才密度，同時建立完整的以內部輪崗為核心的人才培養體系，並透過構建超越有形產品約束的底層思維模型，來實現人才的大規模複用。
十倍創新組織：
把創新能力建在組織上
十倍創新組織管理的核心在於啟用每一個個體，使每個人的潛能得以充分釋放。一個真正卓越的組織，是那種能夠激發每個個體活力、讓每個人都能夠發揮出自己最大價值的組織。而要實現這一目標，我們必須解決組織治理、目標分解和組織激勵等關鍵問題。只有當這些問題得到妥善解決，組織才能煥發出勃勃生機。
比亞迪現有員工近百萬人，組織結構如圖1-2所示。
圖1-3比亞迪的組織結構
近百萬名員工被整合在三大平臺內，分別為職能平臺、研發與設計平臺、業務與銷售平臺，每個平臺又包括六個單元，結構十分精簡。比亞迪的組織結構體現了其簡單、透明、高效的管理原則。組織層級簡化，決策迅速，鼓勵跨部門合作，資訊流通迅速。優秀的人才被派往一線，現場管理嚴密，高管與普通員工互動緊密。
克里斯坦森是價值網（第二曲線）的提出者。他認為，良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。因此，以管理卓越著稱的企業，它們往往將主要的資源和精力投入到連續性創新中，而忽略或輕視非連續性創新及其帶來的影響。因為它們分別屬於不同的價值網。不同的價值網造成的思維遮蔽效應成了連續性創新（第一曲線）與非連續性創新（第二曲線）間巨大的鴻溝。
在克里斯坦森看來，在同一個組織中不能同時存在運營型組織與創新型組織。基於中西方文化的差異，本人對此有不同的看法。我個人認為在中國，同時具有運營型組織與創新型組織的組織是存在的，比如比亞迪。
對比亞迪組織的獨特洞察讓我們看見了組織的二元性特徵。在一個公司內部，可以並存創新型組織與運營型組織兩種形態，它們各自承擔不同的業務使命。運營型組織更適合採用事業部制架構，以應對連續性創新業務；而創新型組織則更適合採用矩陣式架構，以應對非連續性創新業務。
比亞迪並未將探索型業務從集團架構中剝離，而是根據組織二元性的獨特特點，構建了各具特色的平臺，並實施了差異化的管理方式。在過去的30年間，比亞迪從電池跨到手機，從手機跨到汽車，從汽車又跨到儲能，始終保持著對創新的不懈追求。這段漫長的探索之路，見證了比亞迪如何在激烈的市場競爭中調整組織穩步前行。在績效管理方面，由於運營型組織的目標與指標相對可預測，因此KPI更為適用；而創新型組織的目標與指標則更具不確定性，因此更適合採用OKR進行績效管理。在激勵方面，運營型組織主要依賴外在動機和物質激勵；而創新型組織則更加註重內在動機和自主性的激發。
十倍創新人才：
人才是創新的第一要素
人才是創新的第一要素。決定組織創新速度與質量的最核心因素是組織里的人才密度與人才結構。王傳福曾多次強調，要建立人才蓄水池，要讓人才蓄水池與技術蓄水池隨時有魚群湧現。
人才管理的CAD模型，是華朗諮詢原創的一套簡單易行的人才發展方法。CAD模型中，C是指人才標準構建（Competency包括勝任力模型、任職資格、人才畫像等）、A是指人才盤點（Assessment）、D是指人才發展（Development）。
人才管理始於基於企業基因的人才標準，透過人才盤點發現組織三至五年的人才需求，基於短中長期的人才需求展開人才的選、育、用、留計劃。人才發展包含人才選拔與專項人才系統培養計劃。專項人才培養包含技術型人才、管理型人才、營銷型人才等各種企業所需要人才，以訓戰的方法、遵守721法則進行批次培育。
正如深諳產品和技術創新研發的槓桿原理，比亞迪同樣深諳人才管理的槓桿原理。透過CAD人才管理模型，比亞迪進行高績效的研發人員、管理人員、專業操作人員的批次培養，透過大量地招聘應屆畢業生，實現了增厚人才密度與人才結構多元化，充分保障了人才蓄水池在數量和質量上能支撐公司的高速發展。
運用CAD人才管理模型，比亞迪建立了強大的關鍵人才內部供應體系，形成了“內生與內迴圈為主，外招與外迴圈為輔”的人才格局。以比亞迪汽車的研發人員為例，除了早期引進的個別技術領軍人物，研發隊伍主要依靠內生和內迴圈，實現了技術人才的高複用率。同時，透過CAD人才管理模型，將外部領軍人物的優秀經驗和思維模式萃取並普及，促進了比亞迪研發隊伍能力素質的質變。
十倍創新執行：
用流程保障執行效率
企業的執行力猶如一支精銳部隊馳騁戰場，若無卓越的執行力，即便擁有再出色的戰略也不過是紙上談兵。組織不應滿足於一流的想法卻配以三流的執行，反而應追求即便想法平凡，卻擁有一流執行力的境界。優秀的執行力並非一蹴而就的激情閃現或天才之舉，它根植於穩固而精細的流程管理體系之中。精準的流程是執行力的第一性原理。
比亞迪成功的秘訣就是"透過流程再造把製造完全做透"。流程再造不僅涉及將自動化流水線改造為半自動化，更重要的是，它透過改變相關行業的整個生產體系，實現了生產方式的"比亞迪化"。
王傳福曾表示：“機器+人=機器人，而且成本更低。”“夾具+人工”模式的本質在於流程再造，透過最佳化流程確保了比亞迪數十萬名產業工人的高效執行力。這種模式與順豐快遞的“中央分揀流程+快遞小哥”有著異曲同工之妙。
十倍創新文化：
卓越組織的原動力
中國波瀾壯闊的改革開放45年發展史，就是一部跌宕起伏的中國企業家精神成長史。
有追求的企業家都會有自己的使命。然而，追尋使命是需要勇氣的。當企業家在組織中構建了某種使命，他自己首先必須擁有強烈的使徒精神。什麼是使徒精神？我認為使徒精神的核心就是繁殖與殉道，使徒精神就是傳播使命，至死不休的精神。企業家的使徒精神就是透過產品傳播其使命，至死不休的精神，這就是企業文化與企業家精神的第一性原理。卓越組織的原動力正是這種使命感，它推動著組織創造出震撼人心的優秀產品。優秀的產品不僅造福人類，還持續推動組織的創新。這種生生不息的迴圈，或許正是任正非所說的“資源都會枯竭，唯有文化生生不息”的原因。
我認為至少有以下三個方面表現了王傳福的企業家精神。
在比亞迪創立初期，王傳福不可否認可能有一定的改善經濟的原因，但更重要的是產業報國的雄心。在鋰電池領域取得成功後，王傳福本可以在鋰電池的產業鏈裡“躺平”，但比亞迪沒有選擇這條路，反而冒險進入了完全陌生的汽車賽道。在比亞迪剛開始製造汽車時，很多投資基金經理並不看好比亞迪造車，公司內部對此的爭議也很大，但王傳福還是義無反顧地踏上了這段充滿未知的偉大征程。
如果沒有使命的力量，在造車的黑暗時期，比亞迪很難挺過來。在F3車型上線的前夜，這個關乎比亞迪生死的夜晚，王傳福徹夜未眠，獨自在冰冷的試車跑道上飆車減壓。
第二，創新精神。德魯克說，企業家就是創新家，企業家精神就是創新精神。所有機構的管理者都要把創新與企業家精神作為企業和個人工作的一種常規的、不間斷的日常行為和實踐。
王傳福是物理化學專業的優秀畢業生，物理學中的拆解組合原理在比亞迪的發展中留下了深刻的印記。他運用拆解組合的思維方式解決問題，這不僅與創新原理的基本方法高度契合，更成為比亞迪不斷突破技術瓶頸的關鍵所在。比亞迪在技術領域的一次次飛躍，正是其創新精神的生動體現，這使得比亞迪有底氣喊出“一切技術都是紙老虎”的豪邁宣言，充滿了雄心和勇氣。比亞迪的創新精神源自於公司獨特的拆解組合原理的組織基因，正是這份基因，讓比亞迪找到了創新的路徑與底層思維，為其創新能力奠定了堅實的基礎。
第三，冒險精神。冒險精神有點象寧德時代曾毓群的“賭性堅強”的寫照。所有雄才大略的企業家要敢於面對戰略不確定性帶來的巨大風險，探索未來的偉大事業註定需要面對茫茫的大海。正是王傳福這種明知山有虎、偏向虎山行的冒險精神，才成就了比亞迪今天的偉大事業。
十倍創新資本：
產融互動，金融為器
經營企業的底層邏輯要從經營賺錢的企業轉變為經營值錢的企業。經營產品是爬樓梯，而產融互動是坐電梯。不善用資本力量的企業難以做成超級大企業。市值戰場是超級企業的兵家必爭之地。
比亞迪從250萬資金、20名員工開始創業，到成為中國製造業中第一家市值過萬億的上市公司，旗下佈局A股與港股多家上市公司。比亞迪原始投資人的投資回報率超過二萬倍，是中國投資史上絕無僅有的回報率。
我根據比亞迪的市值管理案例，結合多年資本市場市值管理經驗，提煉出一套系統的市值管理模型，簡稱市值管理非常“6+1“模型。企業市值管理公式為：企業市值=淨利潤（E) * 估值因子(PE)。影響企業市值的六個顯性要素與一個隱性要素。六個顯性要素分別為產業空間與競爭結構、商業模式與戰略方向、人才密度與人才體系、組織能力與組織活力、經營指標與運營效率、4R關係與股東結構。一個隱性要素為組織創新能力，組織的創新思想與創新能力從根本上決定著企業的最終價值。
圖1-4 比亞迪萬億市值資本畫像
截至2024年11月，比亞迪A股（002594）的市值8200億元人民幣；港股比亞迪股份（01211）的市值為7600億元人民幣；比亞迪電子（00285）的市值為800億元港幣。這三家上市公司的合計市值超過15000億元人民幣。在市值高峰時，比亞迪A股（002594）單家公司的市值超過了萬億元人民幣，成為中國製造業中罕見的萬億級市值公司之一。比亞迪上市20年來，市值增長了200多倍，年均增長率超過10倍。這不僅僅是10倍股，更是一年十倍的創新股。如果你在2011年比亞迪迴歸A股上市時購買了比亞迪的股票，當時的購買價格約為22元，而在A股高峰期時股價達到了350元，投資回報率超過了15倍。巴菲特最近減持部分比亞迪港股的投資回報達到了33倍。
比亞迪將市值當成企業的制空權，透過產融互動，以金融為器，以產業經營為道，以資本經營為術，成為中國民營企業的典範與標杆。比亞迪在資本運作方面的能力與水平，甚至超過了華為。
創新是企業生存之本，缺乏創新則意味著消亡。任何偉大的公司都有其執行的底層邏輯，作為一家依託本土管理思想成長起來的本土車企，比亞迪的創新可謂中國式管理的一次經典探索。依託十倍創新的管理模型和思路，比亞迪實現了在新能源汽車領域的彎道超車，也必將成為中國本土創新的典型範本。
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