內容來源：2023《哈佛商業評論》中國年會。分享嘉賓：陳瑋，CGL集團副董事長 、CGL管理諮詢業務CEO、北大滙豐商學院管理實踐教授。責編 | 若風 排版 | 五月第8849篇深度好文：6887字 | 16 分鐘閱讀
筆記君說：
市場競爭白熱化，越來越多的企業開始對“效率”動刀。
先是
美的集團董事長兼總裁方洪波在內部簽發了一份《關於簡化工作方式的要求》的檔案，要求全員簡化工作方式。
而就在昨天，小鵬汽車面向全體員工，釋出了一封主題為“簡單高效”的內部信。
在這封信裡，小鵬汽車CEO何小鵬對夥伴們發出了倡議，也分享了不少關於“降本增效”的具體做法。比如，大幅壓縮PPT的使用率，僅在新車釋出會中保留。比如，踐行會議提效6步法，不開長會、大會、沒結論的會。
可見，2025年的主旋律依然是降本增效。而組織中成本最高的事，莫過於開不完的會、來回扯皮的溝通以及互相猜忌帶來的組織內耗。
那麼，如何才能減少組織內耗，提高協同效率？
首先，我們要認知到，“內部只有成本，成果永遠在外部”。內卷和內耗只會讓每個人越來越累，加速企業倒閉。
其次，是打破猜疑鏈，大家把問題放在明面，讓責任、權力和收入對等。
最後，是一把手要做出改變，進行組織重構。
這個時代是最好的時代，也是最差的時代。大家都聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們了一件事——這個世界動盪、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說什麼都可能發生。
面對這樣的世界，我們該怎麼辦？這些描述、變化伴隨著經濟的不確定性，不可能不對我們的組織及組織中的人造成負面影響。事實上，這些負面影響還非常大。
企業在過去長時間的高歌猛進、一路狂飆的經濟增長態勢下，欠下組織的賬現在開始要還回來了。
孫子兵法中說：“先為不可勝，待敵之可勝”。
很多組織在過去高歌猛進時，都是重於進攻疏於防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬開始發作了！
這些欠賬主要表現在什麼地方呢？
1.很多人工作都是在摸魚
2022年，蓋洛普公司在全球做的關於敬業度的調查資料顯示，中國敬業員工僅有18%。那這些看似每天努力幹活的996或007的員工到底在幹什麼？
很多人都在摸魚吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和實際上的第二份工。
2.中高管躺平的情況非常嚴重
有些公司的中高管還是很敬業，公司也做得有聲有色。但有更多的公司處於很尷尬、掙扎的境地。他們的中高管也存在以下幾種情況：
其一，習得性無助非常嚴重。什麼是習得性無助？在工作中碰壁了多少次，覺得沒希望了、沒出路了、沒辦法了。
雖然知道有一件事情應該幹，應該突破，但習得性無助讓他們覺得沒法幹。在這樣的組織環境下，在這樣的老闆領導下，我們沒什麼好乾的，幹也幹不出來。
其二，安全感缺失前所未有。中國企業、中國經濟高速成長40多年來，中高管的安全感可說是降到了最低點。很多人擔心自己的飯碗，很多人選擇明哲保身。
安全感缺失的中高管，跟老闆不同的意見不敢說、正確但有風險的事情不敢做、想方設法掩蓋自己的弱點和失誤；對上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都被矇在鼓裡……
其三，大家都在打自己的算盤。一箇中高層管理者，在公司裡面發起一項工作、發起一個舉措的時候，你的出發點應該是公司的大局，而不應該是個人的利益、個人的得失和安危。
但組織中普遍出現的現象是，中高管發起一件事情時，其出發點都不是以大局為重，都不是為公司好，想的更多是自己的得失、自己的風險。
所以，“習得性無助”、“安全感缺失”、“打自己的算盤”這三大問題，是很多組織中高層管理者最為致命的問題。
3.管理者的共同挑戰
有些公司表面看起來風光，但盛名之下其實難副。當然大家也不必幸災樂禍，因為現在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰。
我這裡有一個案例：這家公司整體業績還算不錯，但它的組織氛圍存在嚴重的問題，限制了未來的發展和增長。從中高層反饋來看，主要問題集中在以下幾方面：
首先，精簡高效。他們的中高管覺得有太多不必要的條條框框束縛了手腳。
如果一家公司的中高管都有這樣的感覺，你可以知道他們的能量是多麼的低，因為他們感到無法發力。低到什麼程度？低到一百分中的二三十分，簡直到了難以想象的程度。
其次，及時認可。中高管覺得老闆永遠不會表揚和認可。這是中國各級管理者領導者的通病了！
為什麼各級管理者這麼吝嗇表揚和認可？很多管理者心想，不批評已經是表揚了，你還要怎麼樣？！你做得好不是應該的嗎？還有你真的做得那麼好嗎？
所以當前大量中高管能量非常低。很多機構也發現，三年疫情下來，全世界都表現出來了能量顯著降低的情況。
在普遍能量偏低的情況下，我們更加需要多一點鼓勵，多一點肯定、多一點認可。但中國的各級領導人卻最不擅長這件事情，他們覺得誰來表揚我呢？沒人來表揚我，我為什麼要表揚你？
此外，組織還在相互信任、接納創意、賞罰分明等領域存在問題。
1.內卷的組織，難以創造
內卷是很多組織都存在的問題，也是我們的現狀。內卷的特點就是越來越辛苦，但是越來越迷茫、越來越焦慮。
什麼是內卷？內卷就是辛苦至死；什麼是躺平？躺平就是無聊至死。
橫豎都是死，都是一條路。但內捲進行的是存量爭奪戰，只盯著眼前的一些事情，跟自己卷，跟別人卷。
為什麼內卷會這麼嚴重？根本上是缺乏洞見。
內卷的定義是沒有進化的勞作和努力，是低水平的重複和努力，內卷很難創造新的價值。當我們沒有產生洞見、壓力又大的時候，我們好像只能內卷。
我們生意不好，KPI完不成，股價不斷下跌，在焦慮中又找不到出路。因此，只有自己卷、互相卷。這種忙碌至死、無效勞動的能量耗散是巨大的。
我們的能量都消耗在內捲上，哪裡還有時間和能量進行創造，哪裡還能創新破局呢？
各級組織缺乏洞見並不是我在信口開河。我在很多企業做過這樣的調查，從CEO一直問到基礎的幹部甚至員工，“過去半年或一年關於你的客戶、市場、行業、對手，有什麼新的洞察洞見？
一路問下來，常常發現大家一年下來都沒有產生真正像樣的洞見。
當組織從自上而下、自下而上都沒有產生新的真正意義上的洞察的時候，大家就無法真正創新，只能內卷！內卷又佔用了大量的時間、能量和注意力，使得組織無法真正實施進化、創新和破局的活動！
2.雙環學習理論
我曾經在一家公司中看到中高管在吵架，聽他們說這樣的架已經吵了很多年了！
比如，有一家網際網路企業，經過20多年發展，變成了非常強大，非常厲害的公司。
業務部門的幹部為了增量，不斷產生新的想法，需要推動產品部門去做新產品；而產品部門也要完成自己的KPI，也需要新產品，就要逼著技術部門把產品做出來，這就形成了真正意義上的業務、產品和技術的鐵三角。
但他們這個鐵三角一點也不鐵，一直都沒搞定這個鐵三角，幾乎每天都在爭吵之中。產品認為業務提出了想法和方案，但真能夠促進業務增長嗎？
業務認為ROI很高，要增長就必須做；技術部門投入大量資源，開發出的產品最後效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、迭代更新本來就是需要發生的，建設性衝突也是創新的需要。
但大家的衝突和爭吵，都是低水平的衝突、內卷的沒有產生新思想、新洞察的衝突，這種衝突就變成破壞性衝突了！
而之所以我們不斷陷入到這種內卷式、破壞性衝突，是因為我們對自己、對做事的過程缺乏洞察，簡單來說，我們缺乏雙輪學習。
在爭吵過程中，從來沒有第三種聲音讓自己跳出這個局，問一問我們為什麼要這樣吵？我們在吵什麼呀？
我們有沒有一些流程上的問題、認知上的偏差，情商與關係上的缺陷，讓我們反覆進入到這種消耗時間和能量的內卷式衝突呢？
這就需要一種新的、脫離當前這個框框這個局的、鳥瞰式的自我審視。這就是雙輪學習，它幫助我們審視我們的心智模式、審視我們的互動過程，也審視了我們的關係模式。
組織的學習和進化需要建立在建設性衝突、建設性吵架的基礎上。但我們中國人不會吵架！我們常常走極端。要麼自己生悶氣傷自己，要麼局面鬧僵傷感情。
當雙輪學習幫助我們看到了這一點之後，我們就有機會脫離內卷式衝突，以擁抱建設性衝突：用相對理智的方式，進行成年人與成年人之間的對話，在兩個極端中找到更好姿勢進行對話，才有助於問題的解決和組織的進化。
3.組織進化，關鍵在一號位的進化
內卷、躺平，難道都是一號位的錯嗎？如果一號位都不承擔這個責任，誰來承擔這個責任？但如果說都是一號位的錯，這件事情基本無解了，因為一號位也很難改變。
這種情況怎麼辦，真的無解了嗎？
希望還是有的，事實上還是有一號位的進化速度超過了變化的速度。具體有什麼辦法呢？
首先，形勢比人強，在經濟下行，增長失速的情況下，原來一號位的那些驕傲會多少被打掉一些。一號位不再那麼驕傲了，開始反思了，做出改變了！這就是希望！
其次，未來可能會產生一個24小時跟著一號位的AI教練。它隨時會給你反饋，剛才這個會你講得太多了，應該讓大家集思廣益；剛才你太以勢壓人了，這樣無助於問題的討論和解決；剛才你好像沒有看到事物的本質……
最後，根本上是要進行組織的重構，即“5+1”的重構。
第一，使命重構。問一問第一團隊上一次重溫使命是什麼時候？我們很多組織都需要重新思考，重構使命。
第二，戰略重構。很多組織都在找增長的第二曲線、第三曲線。很多時候，我們的一號位、第一團隊都不知道靠什麼贏，憑什麼贏，這是戰略重構需要解決的問題。
第三，能力重構。我們要不斷地塑造新的能力，特別是戰略性關鍵能力。
第四，運營重構。我們如何排兵佈陣？我們的核心流程、組織設計、管理機制，都存在太多路徑依賴，很多問題積重難返，需要實施重構。
第五，文化重構。每個組織當中都存在文化積習、文化斑鏽、文化汙垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習得性無助、互相拆臺、個人利益至上等等表現和行為也是比比皆是、司空見慣。
打造一個使命驅動、能打勝仗、持續進化的組織和第一團隊成為戰略制勝的關鍵。
第六，領導力重構。領導力重構很難，一把手也很難改變，但還是有一個切入點的，就是從領導團隊、第一團隊的升級切入。
透過領導團隊成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來刺激一把手包括所有領導團隊成員的升級，增加他們的安全感、使命驅動的感受、優勢互補的狀態，以及兄弟情誼，以推動持續精進。
當然，做到這一點非常不易，需要團隊和組織非常多的努力與耕耘。
在一個組織當中，我們應該幫助更多活生生的人，讓他們產生安全感、歸屬感、成就感、存在感跟使命感。
當組織中有更多的人擁有這樣的五感，就有可能成功地創造出效率加創新的增長模式。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
附文：
德魯克：一把手，經常要反思這8個問題
1.成果和資源二者都不在企業內部，而是存在於企業外部
企業內部沒有利潤要素，只有成本要素。我們唯一可以肯定的是，任何經營活動，不管是工程、銷售、製造還是會計，都需要投入氣力並將產生花銷，至於它們是否對成果有所貢獻，尚需拭目以待。
成果不依賴企業內的任何人，也不依賴企業所能掌控的任何事，成果取決於企業外部的人——市場經濟中的顧客，以及計劃經濟中的政治當局。在通常情況下，都是外部人決定著企業的付出是會轉化為經濟成果，還是徒勞無功。
同樣的道理也適用於每家企業的特有資源——知識。至於其他資源，如資金或實體裝置之類，各個企業是沒有什麼差異的。
能令企業與眾不同並且能成為其獨特資源的，是它運用各類知識的能力——從科學和技術知識，到社會、經濟和管理知識。也只有在知識這一層面上，企業才會顯示出自己的獨特性，也才會生產出有市場價值的東西。
然而，知識不是某一家企業的資源，而是通用的社會資源，它不可能長時間秘而不宣。”一人做之，他人效之”，這句老話可謂意味深長。因此，企業的這一決定性資源與企業經營成果一樣，也取決於企業外部。
如此說來，企業經營可以被定義為將外部資源（即知識）轉化為外部成果（即經濟價值）的過程。
2.經濟成果的取得是靠不斷髮掘新機會，而不是靠只解決老問題
我們在解決問題時，唯一能指望的是恢復企業慣常的經營模式，至多也不過是幫企業消除瓶頸，擴大產能，而新經濟成果本身必然來自對各種機會的發掘。
3.為了創造成果，資源必須分配給機會，而非問題
經濟學家大談特談企業經營中的利潤最大化，無數批評家已指出這—概念過於含混，毫無意義可言。相比之下，“機會最大化”卻不失為一個有意義的概念，它應該是對創業性經營工作的準確定義。
它提示我們，對企業至關重要的是成效，而不是效率。也就是說，企業應該專注的不是如何將事情做對，而是如何找到對的事情去做，並集中資源和力量做好它們。
4.企業只有保持領先，才可能取得經濟成果
利潤是企業在某個有意義的領域做出獨一無二(至少是有別他人)的貢獻所獲得的回報。而什麼才算“有意義”則由市場和顧客說了算。
只有企業提供的某種東西被市場接受，顧客認為它有價值，而且願意為此付錢，企業才能獲得利潤。而價值向來意味著卓爾不群的領先地位。
這並不是說某家企業非要是行業巨頭，也不是說它非要在自己涉足的某個產品系列、某個市場或某個技術領域都位列第一。做大並不等於領先。在許多行業，最大的公司並不一定意味著最賺錢，因為它不得不將精力分散在許多自己不擅長的產品系列、市場供應和技術應用領域。
相比之下，那些位列第二甚至第三的企業通常更佔優勢，因為它們更聚焦於自己真正領先的某個細分市場、某個階層的顧客或者某種技術應用。
許多企業自以為可以或者應該在所處市場和行業處處領先，殊不知這種想法正是達致目標的主要障礙。
但是，企業若想取得經濟成果，必須有某種能為某類顧客和市場帶來真正價值的東西是領先的。
它可能在產品系列中某個狹窄但十分關鍵的方面居於領先，可能在某項服務或某個分銷環節上居於領先，或擅長快速且低成本地將創意轉化為適銷對路的產品。
5.任何領先優勢都不會是永久的，而且很可能好景不長
沒有哪家企業能永久穩居領先寶座，孕育成果的市場以及作為資源的知識，二者都是普遍可及的。一切領先地位都只是暫時的優勢。
在企業中，就像在物理系統裡一樣，能量總是呈擴散趨勢。企業往往從領先趨於平庸，而平庸距離被淘汰也就不遠了。
企業的成果一開始是賺取利潤，到最後至多是耕耘一分，收穫一分，不賠不賺。
由此，管理者的任務就是轉變這種下滑的慣性。他們的任務是將經營的焦點放在機會上，並遠離問題，重建領先地位，阻止企業隨慣性滑向平庸，用新能量和新方向戰勝遲鈍與惰性。
6.現存的一切都在老去
我們說大多數管理者將大部分時間花在解決今天的問題上，這是委婉的說法。事實上，他們耗費大量時間應付的都是昨天的問題。管理者不惜時間為的都是讓企業恢復到從前的樣子，而不是另覓他徑。
這種情況在所難免。今天的一切必然脫胎於昨天。企業本身(包括現有資源、付出的努力和配置、組織、產品、市場和顧客）必然體現出過往的決策和行動。
企業中的人絕大多數是在昨天的企業中成長起來的，他們的主張、期望和價值觀在早期就形成了，而且他們樂於將以往的經驗教訓帶到現在。
事實上，每家企業都認為過去發生的一切是正常的，對於任何不落窠臼的事情，它們都認為是反常的，都有強烈的排斥傾向。
那些初期制定的決策，無論多麼睿智，多麼富有前瞻性，多麼有膽識，都會逐漸成為企業的常規行為和日常事務。無論這些主張在形成之時多麼合時宜，隨著時間的流逝，持這種主張的人升遷到更高的職位，成為政策制定者，當初孕育這些主張的土壤就不復存在了。世事難料，未來總歸與今天不同。
這就如同將軍總是傾向於像打上一仗那樣為下一仗備戰，而企業管理者也總想著用應付上一次繁榮或蕭條同樣的方式做出反應。
所以，現有的一切一直在慢慢變老，這個過程從人們做出決策或付諸行動那─刻就開始了。
想要恢復慣常經營方式總歸是徒勞的。“慣常經營”只是昨天的狀態。
管理者的任務不是將昨日之規強行套用到煥然—新的今天，而應是去改變企業，改變它的行為、主張和期望，並且改變它的產品、市場和分銷渠道，使之適應新的現實。
7.企業現有的一切很可能配置不當
企業不是一種自然現象，而是一種社會現象。在社會環境中發生的事件不會按照自然界事件的“正態分佈理論”來發生，即它們的分佈不符合鐘形高斯曲線。
在社會環境中，少數的活動(最初的10%，最多也不超過20%)會成就90%的成果，而其餘的絕大多數活動只造成了剩下10%左右的成果。
8.“聚焦”是創造經濟成果的關鍵
若想創造經濟成果，經理人員必須把精力聚焦在銷售收入最多的少數幾個產品、產品系列、服務、顧客、市場、分銷渠道和終端使用者上。
有些產品因銷量太少或太過零碎而產生了大量成本，經理人員務必最大限度地減少為它們而付出的精力。
為了有效控制成本，企業的工作和力量同樣也必須集中在少數幾個領域。在這些領域，提高成本績效會對公司整體績效和經營成果產生顯著影響，也就是說，只要在這些領域略微提高一點效率，就能大幅提升企業的經濟效能。
但是，在當今一切有效性原則中，企業最常違反的就是“聚焦”這一基本原則。
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