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責編 | 柒排版 | 拾零 第 8866 篇深度好文：7442 字 | 14 分鐘閱讀
筆記君說：
動盪與不確定，已經成為今天這個大變局時代最突出的特徵。
在這種動盪和不確定的衝擊下，大家對於未來，普遍感到焦慮、迷茫、悲觀，信心不足，甚至有種無力感。
經營企業很像經營人生，在我們有限的生命週期裡，很難一路順利。那麼，如何才能在逆境中突圍？
今天這篇文章，我們就來聊聊如何在不利的環境中找到趨勢，從而抓住機會。
如果用一句話來形容現在面臨的環境，就是百年未有之大變局。中國當下面臨的環境變化是一個結構性變化，這種結構性變化主要包括幾個因素。
一方面，從上世紀七十年代開始，全球化進入深度調整期，在深度調整期出現了地緣政治變化、大國關係變化，與此相關的是各國政策的調整，以及引起的對商業環境的巨大沖擊。
另一方面，一場全新的技術革命正在興起，AGI（人工通用智慧）時代正在到來，這是具有顛覆性意義的變革，很多已有的商業模式和傳統的行業都會被重塑。
對企業而言，這既可能是巨大的機會，也可能是嚴峻的威脅。這是環境發生劇烈變動的深層因素。
對於企業來說，過去的戰略環境就像登山，山就在那個地方，是相對靜止的。
企業家只需要定好目標，規劃好路線，就可以開始攀登，中間也可能會一些彎路，或者遇到一些意外，但是隻要持續地攀登，大機率可以登上去。
而現在的戰略環境更像是衝浪，浪是動態、動盪的，一波一波，整個環境是動盪而不確定的。
環境的這種變化會對管理者構成巨大的衝擊。人性天然是希望自己的行為和周邊的環境是有序、可控、可預期的。動盪與不確定性會使管理者陷入焦慮煩躁，迷茫沮喪，會有一種失控的感覺，會讓我們陷入情緒化的反應。
同時，因為環境是不確定的，未來是不確定的，人們就不願意對未來進行長遠的投入，只想抓住眼前可以抓住的東西，因此就會短視，甚至會陷入機會主義和短期行為。
還有，在不確定的環境下，人會有一種強烈的無力感，很多人因此就會放棄主動把握和改變命運的努力，聽憑環境的裹挾，隨波逐流，因此就會出現所謂的“躺平”或者“擺爛”。
這些現象實際上揭示了一個問題。過去我們在幾十年那種相對穩定的環境中所形成的心態、認知以及與此相關的管理理念，已經無法有效地幫我們應對現在這個動盪而複雜的變局時代。我們需要重新認識和梳理變局時代管理的底層邏輯，才能更好地駕馭我們所處的這個動盪的變局時代。
對於管理者來說，要想適應這個動盪的變局時代，就必須具備認識動盪、理解動盪、適應動盪、駕馭動盪進而穿越動盪的能力。其中最關鍵的，是要把握好長期與短期、變化與不變的關係，從而用未來的確定，來把握眼前的不確定。
回到上面我們所講的衝浪的比喻，如果你注意觀察，你會發現海水的運動其實三種形式：波浪、潮汐和洋流。第一眼看過去，你得到的印象是海平面的波浪總是在不斷地動盪，起伏不定。
但如果你稍微耐心一些，就會發現潮汐的漲落總是一天兩次，是有周期和規律的。如果你從更大、更長的範圍去會發現，更大規模的洋流運動，其實是在常年穩定地沿著一定的方向流動。
這可以給身處大變局時代的管理者帶來什麼樣的啟發呢？身處變局之中，管理者很容易被眼前的動盪本身所裹挾，陷入一個個的漩渦中苦苦掙扎，而無法顧及更大的場景和長遠的發展，這反過來會使得管理者不斷地陷入新的動盪之中而不可自拔。
其實如果我們跳出此時此地的侷限，從更長的歷史時段，從更大的格局，來看我們的時代，就會發現一個特點：歷史的演進從來就是動盪的，但動盪的背後是有周期的。週期是不斷波動的，週期背後的趨勢是相對明確的。
所以對於管理者來說，除了關注眼前的動盪和不確定，還要看到動盪和不確定背後的週期，以及更重要的是要把握週期背後的趨勢與規律。
不管時代多麼動盪，社會發展的根本規律是沒有改變的。把握住規律，就可以分析出大的趨勢；分析出大的趨勢，就可以把握動盪的週期；知道現在所處週期的階段與節點，就可以從容不迫地提前展開你的戰略佈局。
常人追逐風口，高手駕馭週期；常人關注機會，高手把握大勢。
如果能做到這些，即便環境動盪，內心也會有定力，你就可以用上面我們所說的未來的確定來把握眼前的不確定。
胡林翼曾經說過一句話我很認可：“天下事只在人力作為，到水盡山窮之時自有路走。”
人是有能動性的。外在的環境固然是我們無法左右的，但真正優秀的管理者，無論時代與環境如何看來如何無能為力，也都是可以有所作為的。
那麼大環境不利的情況下，企業管理者能做什麼呢？我覺得至少有三條：首先是保證組織的生存，其次是夯實組織的基礎，第三是在整體不利的環境中尋找新的有利方向。
1.保證組織的生存
毛澤東曾講過一句話，戰爭有兩個目的：一是消滅敵人，一是儲存自己。在形勢有利時，目的一定是要消滅敵人。在形勢不利的時候，目的應該是儲存自己。活下來才是王道，活下來才有捲土重來的機會。
對企業而言也是如此。大勢有利的時候，企業的目標就應該要抓住機會迅速發展與擴張。在形勢不利時，企業的目標應該是儲存自己，保證生存，活下來才是根本。
2.夯實組織的基礎
逆境就像冬季，這個時候也是最好的練兵時機。為什麼？當外部機會特別多的時候，放棄發展與擴張的機會來練兵，機會成本會非常高。外部機會不多的時候，練兵的機會成本反而是最低的。
好的組織能夠在機會來臨時將它迅速抓住，而當機會沒有那麼多或者環境不利的時候，也不會抱怨環境，而是選擇去夯實內部的力量，把逆境看成是打造組織能力最好的機會。要把精力用在內部組織能力建設方面，夯實管理的基礎，迎接未來新的機會到來。
3.在整體不利的環境中尋找新的有利方向
很多人認為環境是一個整體、單一的概念，其實事實並不是這樣的。大趨勢是無數小趨勢組合的結果，無數小趨勢組合在一起形成了大趨勢。即便是在整體不利的環境中，也一定能發現有利的趨勢。
對企業而言，大環境、大趨勢很重要，但企業畢竟是微觀的個體，因此所處的具體的小環境、小趨勢更加關鍵。
舉例來說，消費降級的趨勢對很多企業的影響特別大，不少企業並因此陷入了困境。但與此同時，也有許多在這一過程中迅速崛起的企業，比如拼多多、瑞幸咖啡。
以瑞幸咖啡為例，其釋出的財報顯示，公司2023年總營收249.03億元，同比增長87.3%，收入規模再創歷史新高；在美國會計準則（GAAP）下2023年營業利潤30.26億元，較2022年翻倍增長。
在再不利的大環境當中，也一定有有利的方向，以及與此相關的企業增長。如何在整體不利的環境中找到新的有利的方向和趨勢，這是考驗管理者戰略水平非常關鍵的一點。
如何做到以上三條？管理者自己必須對未來有一種強大的樂觀主義信念。
在這方面，中國共產黨的歷史能夠給大家帶來非常大的啟發：人們經常希望革命出現高潮，其實，革命不可能永遠處於高潮，一定會有低潮的時候。中國共產黨最大的特點之一就是在處於低潮的時候，始終相信新的革命高潮一定會到來。
中國文化的一個信念，也是你永遠可以相信否極泰來。所有的逆境都會過去，所有的艱難都可以走出。這種對未來的強大樂觀主義，對於大變局時代的管理者來說特別重要。
當然，管理者也要明白一條：雖然否極泰來是必然的，但走出逆境需要時間，這就需要具備耐心和耐力，這是一個持續的煎熬過程。
要走出今天這樣的不利環境，管理者必須準備好打持久戰，而持久戰最核心的就是耐心。在今天這個時代，耐心可能是最高貴的戰略品質。
一定要保持足夠的戰略耐心，同時保持足夠的毅力與定力，還要保持高度的清醒，這一點特別重要。
在這一過程中要避免兩個極端：一是過於悲觀，躺平、擺爛、抱怨，最後的結果很有可能是無能為力；二是過於樂觀，認為春天馬上就要到來了，便非常激進地開始投入，最後的結果往往是被撞個頭破血流。
我的建議是：在這個時代，企業家應保持一種適度悲觀的樂觀主義。
所謂的適度悲觀就是一定要知道走出低谷需要時間。但同時還要保持高度的樂觀主義，永遠要相信早晚都會走出逆境。保持樂觀主義但不被衝昏頭腦，適度悲觀卻不躺平、不放棄，只有這樣，才能更好地應對不利的環境。
企業究竟應該先做大還是先做強？這個問題在我看來沒有標準答案。這是企業成長的兩條路徑，都有成功的案例，也都有失敗的可能。選擇了其中一種，就要知道這種路徑可能帶來的收益，也要充分認識到背後可能存在的風險。
選擇先做大、後做強的企業，有可能大而不強。企業迅速擴張，但市場地位不穩固，組織根基不牢固，一旦出現強有力的競爭者，可能會優勢全無、大起大落。
這種情況與流寇很像，流寇最大的特點就是走州過府、攻城略地，但沒有根基，而無根的勝利往往不可持續。
先做強再做大是一條看起來相對穩妥的發展路徑，但最大的風險是可能會失去最佳的成長與擴張機會。
等到企業開始想做大的時候，卻發現其他競爭者已經取得了規模優勢，取得了難以動搖的市場地位，佔據了客戶心智，自己卻錯過了最有利於發展的時機，最後自身因為無法做大，也就無法真正保證持續地做強。
我的建議是企業要根據不同的行業、不同的發展階段、不同的競爭格局，基於內部資源和戰略機會的分析，根據自身的戰略，選擇一條最適合自己的發展道路。
其實做強與做大並不矛盾，反而可以結合起來。毛澤東在井岡山建立根據地時採取的是波浪式發展的戰略，也就是鞏固、發展、再鞏固、再發展。不同的階段有不同的戰略重心，一波接一波，從而形成了清晰的發展節奏。
對創業企業來說，這種波浪式發展的方式也許更為可行。透過對企業發展節奏的把握，可以有效處理好做大與做強二者之間的矛盾。
總體來說，戰略性的機會很少重來。一旦遇到戰略性的發展機會，一定要果斷抓住，大膽投入，從而做出一番事業來。
但是同時一定還要注意把握好發展的節奏。戰略進展太快，組織能力不強，從來是企業的大忌。先天不足的組織，是無法承受高速增長所帶來的巨大壓力的。速成型的組織總是走不長遠，離開了核心組織能力的打造，企業業務與規模的擴張就沒有了根基。
所以，無論是先做大還是先做強，都要注意在組織能力和戰略發展之間形成匹配的關係。
對於企業來說，不同發展階段的組織能力與文化重點也應該有所不同。
在初創期，對任何組織來講最主要的就是生存，先活下來，不能想做什麼就做什麼，要看市場機會。所以這個階段要保持機動靈活，就像游擊隊一樣。
這個階段，組織文化最核心的一點是一定要敢於冒險、試探、創新、試錯，以客戶為導向、關注客戶的需求。初創期還應該迅速形成團隊的意識和組織的合力。
在快速成長期，最關鍵的是複製能力，因為已經開始找到生存的切入點，這時候要複製，迅速擴張。複製能力特別重要，要做到標準化、規範化。
快速成長期是向“正規軍”轉化的時期，因此要開始進行制度建設，規範流程，建立起組織層級，這樣才能支撐企業的迅速擴張。
在這個過程中，組織文化裡很重要的一點就是要結果導向，結果是非常關鍵的，要有考核、有績效，“正規軍”的一套打法開始呈現。
在成熟期，企業最大的挑戰是失去當年創業時的活力、激情，企業家精神被嚴重稀釋，組織容易陷入僵化、官僚化，最後在競爭中平庸化，這是很多組織的宿命。在這個過程中很重要的一點是保持創新能力和活力。
雖然企業在不同發展階段面臨的挑戰不同，但一以貫之的是組織的使命、願景、價值觀，對此要從一開始就要很清楚。好的組織，其初心是不會變的。
競爭與合作永遠是企業面臨的一對悖論。競爭是商業生態的常態，競爭是無所不在的，這是市場經濟的一個非常重要的特徵。競爭帶來社會與企業的進步、創新、活力。
但是，企業一定要避免陷入你死我活的惡性競爭之中。我們看到太多這樣的例子：行業中不斷升級的惡性競爭，一步步演化成競爭者的彼此傷害，最終使整個行業沒有一個真正的贏家。
在競爭中，如果你打敗了對手，自己卻元氣大傷；或者你贏了競爭，但毀掉了整個行業，這樣的勝利有什麼意義呢？
競爭者當然要關注競爭與對手。但是過於關注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。
競爭的目的是什麼？競爭不是為了簡單地打敗對手，競爭是為了創造一種更有利於自身發展的長遠戰略環境。
對於企業來說，比關注競爭對手更重要的，是關注時代的大勢。當一家企業更加關注未來的大勢的時候，就會發現你對競爭的理解會完全不同。
企業若只關注眼前，所有的人都是對手。如果企業關注的是時代大勢，甚至眼前的競爭者都可以納入共創未來的大局之中，為你所用。因為未來是一個增量，它不是存量之間的你死我活，不是零和博弈。
所有競爭者都可以在一套戰略思維運籌之下變成共同塑造未來環境的合作者。大家是在共同創造一種未來的、新的、以前並不存在的戰略性機會，而不是對眼前機會的爭奪，這是一種真正的良性競爭，能夠完美地把競爭與合作結合在一起。
最終的戰略性決策往往都是由一把手做出來的，戰略決策是一把手最重要的職責之一。中國有句老話叫“主將無能，累死三軍”，一把手對戰略決策乃至組織命運的影響往往是根本性的。
一把手怎樣才能制定好戰略？辛棄疾曾經講過的一句話非常好，這就是“謀貴眾，斷貴獨”。
“謀貴眾”，即在謀的過程中最關鍵的是要保持開放的心態。一個人即便是天才，認知也是有侷限的，在這個過程中要多聽聽組織成員的意見，尤其是一線成員的意見，他們的資訊、反映上來的問題特別關鍵。
對於組織來說，重要的不是誰是對的，而是什麼是對的。要把制定戰略的過程當作學習的過程，甚至是整個組織學習的過程、上下互動的過程、共創的過程。
當一把手把一線成員的建議納入企業的戰略決策之中時，會發現在執行過程中會特別地順，因為這個戰略方案本來就是從一線提出來的。這叫謀貴眾。
但是謀貴眾並不意味著一把手可以放棄制定戰略的責任，還要“斷貴獨”。什麼叫“斷貴獨”？下面的意見彙總上來以後，一把手要做出最後的選擇與決斷，尤其是最終決策的責任必須由一把手承擔。一把手必須對決策的結果負責，你不能說這是別人的建議，因此就推卸責任。
總之，謀的時候要充分傾聽，要開放，做決策的時候必須負起與此相關的所有責任，二者之間要保持平衡。
每個一把手的特質都是不一樣的，有的善於謀，有的善於斷，還有的優秀一把手是多謀善斷的。自我認知非常重要的一點就是不僅要知道自己所具備的能力，還要知道自己的能力邊界，同時坦然地接受自己能力上的不足。
真正雄才大略、十全十美的領導非常少，一把手一定要對自己有清醒的覺察，知道自己的特質是什麼，侷限在什麼地方。如果很難改變自己的侷限，最好能打造一個互補的團隊，透過合作、搭班子的方式彌補自己的不足。
比如，一把手善謀但不善斷，就可以找一個善斷的合作者幫忙做分析、做決斷；一把手善斷但不善謀，就可以尋找一個深謀遠慮的人作為搭檔，彌補自身能力上的侷限性。
在這方面，中國軍事史上有兩個非常典型的例子，一是陳毅和粟裕的搭檔，二是林彪和羅榮桓的配合。
陳毅最大的優勢是政治成熟、領導力和人際協調能力極強，粟裕最大的優勢是作戰指揮能力強。毛澤東就非常會用人，把陳毅和粟裕這兩個人給合起來用。組織能力建設、人際關係協調、上下溝通、後勤保障等在內的大事由陳毅負責，具體的作戰指揮則交給粟裕負責。事實證明，陳毅和粟裕是一對非常完美的搭檔。
林彪當年跟羅榮桓的配合也堪稱完美。林彪只做一件事情，就是指揮作戰；羅榮桓則把其他所有的事情全都擔起來，包括後勤、政治工作、二線兵團的建設，等等，這樣就可以保證讓林彪全力以赴地去打仗。而且林彪和羅榮桓兩個人都充分地信任對方，是一對很完美的組合。
相互支援、相互彌補，是一個好領導團隊非常重要的特點。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊。對於一把手來說，找到一個能夠跟自己形成互補的搭檔組成團隊，可能比單純地彌補自身不足會更可行、更有效。
互補性的團隊可以讓每個人的能力都得到最大程度地發揮，每個人都可以全力以赴做自己最擅長的事情，每個人的長處都可以發揮出來，從而形成1+1>2的結果。
一把手所需要的關鍵品質，取決於企業所處的不同環境。在順境的時候對領導力最核心的挑戰是要有危機意識；在逆境中對領導力最核心的挑戰是要有強大的意志力。
順利時，大家的內心都會很興奮，都會很樂觀，此時一把手反而要保持適度的悲觀，保持清醒、保持危機意識，因為這個時候很容易狂妄，狂妄則容易導致判斷失誤。無數企業都是敗於巔峰時的戰略驕縱。
在《孫子兵法》裡有句話叫“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。”決策者在思考問題時首先要考慮風險，然後再考慮收益，這就是危機意識。只有做好最壞的準備，才能爭取到最好的可能。
當逆境來臨時，很多人會沮喪、彷徨、動搖，而此時一把手反而絕不能動搖。相反，你必須把信心傳遞給組織的每一個成員，這就需要你有強大的意志力。意志力的背後是信念，這就是一把手最寶貴的特質。
《孫子兵法》裡有句話叫“智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也”，意思是一定要辨證地去考慮利害。整體不利的時候要看到希望，這樣大家就有動力；整體順利時要看到風險，這樣就可以提前解決問題，把風險提前化解掉。
好的領導一定是“雜於利害”的，見利思害，見害思利，具備辨證的思維才可以做到這點。
為什麼聰明人有時候反而做不了大事？
因為聰明人往往會看到很多的機會，卻容易因為太聰明，而不願做那些太苦、太累、耗時太長的事情。
真正的成功其實是熬出來的。你選定了自己的方向，中間會遇到很多挫折，也會遇到很多機會、誘惑。只有堅持自己的方向，持之以恆，才能日拱一卒，功不唐捐。
當一個人選擇做一件事情的時候，一開始會發現有很多人在做同樣的事情，十年以後已經沒有幾個人還在堅持，二十年以後會發現可能就自己一個人還在做，這個時候就不需要競爭，因為你已經完全勝出。
人生往往就是這樣，所以“勝”其實應該是剩下來的“剩”，剩下來的人最後勝出。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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