在全球時尚產業集體降溫的背景下，中國本土品牌正悄然重塑增長邏輯。
時間回溯至2023年，消費信心尚未回暖，時尚行業一片低迷。Burberry、Gucci、Ferragamo等老牌巨頭紛紛交出營收與淨利雙雙下滑的成績單。
但在廣州番禺，一家國產服裝品牌的20週年慶典上，董事長謝秉政卻丟擲一個野心勃勃的目標——“十年十倍增長”。
按照他的規劃，到2043年比音勒芬的營收將逼近400億元，差不多等於增長一個Prada集團。彼時，比音勒芬全年營收才剛達到35億元，2021至2023年的淨利潤總和也不過20多億元。
這份野心的底氣，或許來自其長期穩健的增長軌跡——自2011年起，比音勒芬已實現連續13年營收淨利雙增長。當奢侈品牌高開低走、其他本土品牌還深陷庫存週期時，比音勒芬卻站上了奧運賽場，朝著“年輕化、國際化、高階化”的方向邁出了關鍵一步。
在海外大牌幾乎壟斷的時尚服飾市場中，比音勒芬如何築起屬於自己的護城河？其“十年十倍”的底氣，又藏在哪些容易被忽視的細節裡？
專注的勝利
在競爭激烈的服飾行業，從來不缺少後來者居上、品牌逆襲的故事。
一如上世紀九十年代耐克對阿迪達斯的超越，再比如近年來lululemon乘風瑜伽運動，on跑聚焦跑步領域，接連發起對傳統巨頭的奇襲、異軍突起。
比音勒芬的成功也是一場“專注的勝利”。自2003年成立之初，比音勒芬便堅定地錨定了高爾夫這一細分賽道。
接下來的故事印證了這一“押注”的成功。
一方面，比音勒芬透過贊助職業賽事與高爾夫運動深度繫結。自2013年起，比音勒芬連續12年雷打不動地贊助中國國家高爾夫球隊，陪伴國家隊征戰了里約、東京、巴黎三屆奧運會。
這種繫結並未止步於簡單的賽事亮相和Logo露出。就在今年4月，比音勒芬再度加碼，聯手中國高爾夫球協會啟動了國家隊“優才計劃”，從資金到裝備全方位支援青年球員成長，這不僅是為國爭光添磚加瓦，更是將品牌影響力滲透到中國高爾夫運動的毛細血管，試圖與這項運動實現更深層次的共生，為品牌的長期發展培育更肥沃的土壤。
另一方面，比音勒芬的專注體現在對產品科技一如既往地投入。
早在2013年，比音勒芬就與北京服裝學院共建了“北京服裝學院-比音勒芬高爾夫服飾人體工程研究中心”，致力於推動高爾夫人體運動生理的基礎理論研究和相關資料庫建設。這使得比音勒芬在設計和開發高爾夫服裝時能夠更加科學地考慮人體運動的特點，從而提升產品的舒適度和功能性。
面對AI技術席捲各行各業的浪潮，這家看似傳統的服裝企業展現了驚人的敏銳度，迅速將目光投向了全鏈路的數字化和智慧化改造。近日，比音勒芬宣佈與零售科技公司麗晶、頂尖學府清華大學達成三方深度協作，目標直指AI技術在時尚產業設計、供應鏈、消費者洞察乃至終端零售的全面落地。
集團董事長謝秉政認為，AI戰略，將會100%覆蓋比音勒芬集團的業務。未來AI會像電力一樣，成為比音勒芬的基礎設施。
此外，比音勒芬透過與全球頂級的面料供應商合作，甚至合作開發獨家面料，進一步提升了其產品的技術含量和差異化程度。
例如，比音勒芬合作的美國供應商Outlast Technologies專注於功能性面料的研發，其創新的溫度調節技術最初是為美國宇航局的登月宇航服而設計的 ；再比如比音勒芬面料的另一供應商是義大利高階紡織面料製造商Carvico。其同時也是Hugo Boss、Zegna等奢侈品牌的供應商。
透過將尖端科技下放至大眾消費級產品塑造起比音勒芬在高爾夫運動專業的品牌形象。
這種近乎偏執的持續投入，最終將“比音勒芬”與“高爾夫服飾”牢牢繫結，成為中國消費者心中的“第一聯想品牌”。
據中國商業聯合會和中華全國商業資訊中心資料，2017年至2023年，比音勒芬穩坐國內高爾夫服裝銷量頭把交椅。
但比音勒芬的野心顯然不止於果嶺。比音勒芬精準錨定了高爾夫運動背後的高淨值人群，進而將產品線從專業運動延伸至他們的生活休閒、時尚社交等多個場景。在滿足高淨值人群在更多場合的著裝需求的同時，比音勒芬也實現了從運動品牌到生活方式品牌的關鍵跨越。
左手高階，右手年輕化
時尚的風向無人能精準預測，品牌如何永葆青春幾乎是所有玩家的終極拷問。
面對這個難題，比音勒芬給出的解法頗為清晰：一邊緊緊攥住象徵身份與品位的高階市場，另一邊則毫不猶豫地拉攏躁動且充滿活力的年輕人。
“高階”從來不是一句營銷口號，背後需要真金白銀的投入打造難以複製的壁壘，比音勒芬在這方面展現了驚人的耐心和決心。
2023年，比音勒芬將兩個自帶“老錢風”光環的國際品牌攬入懷中：一個是有著143年曆史、流淌著義大利奢侈品血液、甚至曾走出過喬治·阿瑪尼的CERRUTI 1881；另一個則是請來前Gucci男裝設計總監Daniel Kearns親自操刀、重塑經典英倫學院風格的KENT&CURWEN。
與此同時，比音勒芬打造出與高階品牌形象相匹配的渠道網路。全國約1300家門店密集覆蓋了購物中心、高階百貨、五星酒店，根據浙商證券的調研資料，比音勒芬在高階商場的門店佔比高達60%。
更重要的是，比音勒芬牢牢佔據了交通樞紐（機場、高鐵站）和高爾夫球場這兩大高淨值人群的流量入口，與LV、愛馬仕做鄰居。
這還沒完，為了進一步“精準狙擊”高知精英群體，比音勒芬今年一季度推出全新哈佛大學聯名系列，用聯名款和開在頂級商圈的快閃店，在高淨值人群的心智中再次加碼。
而在光譜的另一端，比音勒芬正撕掉“中年感”標籤，轉身擁抱Z世代，試圖成為年輕人口中的“精神布洛芬”。
為此，比音勒芬找來了曾給Gucci、Apple等大牌供稿的英國塗鴉鬼才Hattie Stewart，用色彩斑斕、極具視覺衝擊力的聯名快閃店在全國巡迴，製造社交媒體熱點。
更值得玩味的是比音勒芬在流量明星上的“押注”：2024年簽下丁禹兮，一場合肥的萬人見面會直接被業內覆盤為年度現象級公關案例。截至2025年第一季度，比音勒芬天貓店鋪的年輕粉絲佔比已突破30%，而在年輕潮流聚集地小紅書上，這個比例更是達到了驚人的75%。
亮眼的年輕使用者資料似乎給了比音勒芬更多信心。僅僅一個月後，今年3月比音勒芬再度出招，官宣另一位在年輕人中頗具人氣的演員胡一天為品牌大使。值得注意的是，官宣形象中胡一天身穿的正是與哈佛大學的聯名系列，比音勒芬試圖將胡一天的個人氣質與品牌的“智性”標籤進一步繫結，繼續在年輕化的道路上猛踩油門。
但這還不足以支撐“十年十倍”的增長敘事，開拓國際市場早已是比音勒芬增長藍圖中的必選項。
全球化突圍
在中國時尚品牌集體摸索出海路徑，試圖在全球版圖上插上更多紅旗的當下，比音勒芬的全球化打法，提供了一個頗具借鑑意義的案例。
比音勒芬的這套打法，可以拆解為戰略層面的“道”與執行層面的“術”。
從頂層設計和戰略層面來看， 比音勒芬沒有選擇單一品牌硬闖全球市場，而是構建一個定位清晰、覆蓋多元場景的多品牌矩陣—主品牌比音勒芬和比音勒芬高爾夫，繼續深耕輕奢休閒與運動市場；威尼斯（VENISE）品牌則瞄準日益增長的戶外旅遊需求；而透過併購得來的兩大“王牌”——CERRUTI 1881和KENT&CURWEN，則分別卡位重奢和潮奢領域，形成了高中低搭配、覆蓋不同客群的品牌矩陣。
尤其是對CERRUTI 1881和KENT & CURWEN這兩個擁有百年曆史的國際品牌的收購，堪稱比音勒芬全球化程序中的里程碑事件。
這背後，與安踏丁世忠當年拿下始祖鳥母公司亞瑪芬體育時相似的清醒判斷：與其耗費漫長時間和巨大資源，去從零打造一個能與國際巨頭比肩的品牌，不如“站在巨人肩膀上”，透過收購快速獲得品牌資產、設計能力和國際渠道，再利用中國市場的潛力和自身運營效率，讓這些老牌勁旅“脫胎換骨”，從而高效地跨越不同文化背景下的認知鴻溝。
如今，亞瑪芬體育一年就能為安踏賺5.77億美元，始祖鳥和薩洛蒙都是戶外賽道最炙手可熱的品牌。
從執行層面來看，建立起品牌矩陣後，比音勒芬迅速展現了與其國際化野心相匹配的全球視野和組織能力。
比音勒芬構建的“設計全球化”能力：不固守本土，而是直接將創意大腦搬到了時尚之都——在巴黎設立創意中心，由擁有Gucci、Zegna等頂奢品牌經驗的國際大咖操盤。
同時，比音勒芬已佈局新加坡分公司和香港、澳門營銷中心等，構建了一個多點聯動的全球化組織架構。這個體系不僅是為了獲取前沿資訊、整合頂級設計資源，更是其管理運營一個超過3000人全球團隊的底氣所在，為多品牌在全球範圍內的協同作戰提供了組織保障。
寫在最後
在全球市場充滿不確定性的當下，許多曾經風光的國際品牌步履蹣跚、收縮戰線時，比音勒芬卻憑藉在細分賽道的長期深耕和逆勢併購，畫出了一條令業界側目的陡峭增長曲線。
由此，比音勒芬提供了一個非典型的中國品牌向上樣本：在一個看似飽和且由國際巨頭主導的市場裡，如何透過極致的專注、對目標人群的深度理解、戰略性的併購擴張以及面向未來的年輕化佈局，一步步構建起自己的護城河，並敢於將目光投向更遠大的目標。
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