越優秀的企業，越在“是什麼”上花功夫

作者：洪天峰

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根據華夏基石“跟我學華為·大師塾”洪天峰老師授課內容整理

企業需要創造價值才有存在的意義。當我們確定了企業的價值觀之後，所有的企業行為都應當以價值為綱。那麼，這個價值到底是什麼？理論上，我們公認的企業價值是客戶，但這樣一條淺顯的道理並不能為所有人發自內心地接受或者認識。華為為解決這一問題，持續努力了長達二十年的時間。但更多的企業還停留在“滿牆‘雞血’，一地‘雞毛’”的層面上。

為什麼會發生價值觀無法落地的現象？因為大家認識不清楚，理解不透徹。即使我們能夠把為什麼講清楚，但企業的當下是什麼，我們又應該做什麼？從上到下，仍然是不清晰的，無從下手，無的放矢，徒勞無功，甚至竹籃打水——一場空。所以，為什麼、是什麼並不簡單易懂，企業必須要它們講清楚。比如大家耳熟能詳的“客戶價值驅動”，為什麼要以客戶價值驅動？客戶價值驅動是什麼？在這個過程中，“以客戶為中心”是顯而易見的，所以，大家很容易就得出了“怎麼樣”的結論，比如，怎樣做才能實現以客戶為中心。但事實上，從“為什麼”不能夠直接跳轉到“怎麼樣”，它們中間還必須要有“是什麼”的過程。華為做的很多工作都是在搞清楚“是什麼”以後才著手去做的。

儘管企業的概念出現得並不久遠，但企業的管理和發展其實也有一兩百年的歷史了。在這個過程中，自然要出現很多問題，也會有很多的解決方案。就管理本身而言，它就像是一個工具箱，裡面有各種各樣的螺絲刀、扳手、鋸子、老虎鉗、挫子等等，它們分別能完成“擰螺釘”“上螺絲”“鋸木頭”“剪鐵絲”“打磨”等任務。而企業要完成什麼任務，當然要取決於管理工具的應用是否得當。所以，當我們需要回答“怎麼樣”的時候，就要在管理的工具箱中尋找能夠對應的管理工具。這是管理的基本常識，但又特別容易被企業家所忽略。

比如，當我們談到“客戶價值驅動”和“以客戶為中心”的時候，我們首先要問為什麼，為什麼要追求“客戶價值驅動”？這實際上與整個生產力的發展水平有關。二十年前，華為的業務路線是農村包圍城市，這是為什麼？不是因為農村沒有資金，而是因為市場缺乏供給。諸如愛立信、阿爾卡特等企業的產能還僅僅能夠覆蓋大中城市，其觸角也並不能延伸到廣大農村市場。我們應當記得，在長長的一個時期內，因為普遍的供不應求，中國的產品都是由生產者來定義價值的。如今，絕大部分行業都供大於求，在這樣一種情況下，企業與客戶做生意，雙方的權利結構就會從生產者定義價值向由客戶定義價值轉變。所以，現在的企業能不能模仿華為，再去走農村包圍城市的路線？顯然行不通了，因為情況已經大不相同。現在瞄準農村市場的企業，往往是因為產品本身不過關。產品不過關，就只能固守老少邊窮地區，永遠都不可能“包圍城市”。所以，從生產者定義價值到由客戶定義價值，權利結構的變化會帶來了人們認知的改變。

高顧客滿意度的來源

既然是由客戶來定義價值，那麼，客戶到底是怎樣定義價值的？什麼樣的產品會真正對客戶產生價值？或者說，客戶希望企業為他們提供怎樣的產品和服務？應該說，我們與客戶所有的合作，特別是那些能夠實現再次購買的合作，即重複的合作，普遍是源自於客戶對產品和服務的滿意度。所以，一個簡單的邏輯就是，企業要追求高的客戶滿意度。但是，高的客戶滿意度從哪來？不同的企業有不同的回答。

網際網路企業提出，要讓客戶驚喜和“尖叫”。但是在華為看來，驚喜往往伴隨著驚嚇，因為噱頭的背後，可能是口惠而實不至。所以，華為的方法是做客戶調查：你所希望的華為是怎麼樣的？基於這樣的回答，華為會不斷改進。比如在1996年，華為在第三方公司的協助下進行了客戶調查，其結論是，希望華為好好活著。據分析認為，客戶之所以沒有站在自身立場提出各種要求，是因為他們瞭解華為當時的產品狀況。同時他們清楚，產品質量的提升需要過程，而華為公司只要好好地活下去，客戶未來的服務，包括硬體的維護、系統的升級才能得到保障。他們所需要的，是首先產品公司的可持續發展，並且能與客戶共同進步；第二，由於華為在快速發展的過程中，地圖不斷攤大，辦事處不斷增多，發生了非常多的增員和調動，幹部隨時可能被調往新的機構做支援。這時候，客戶希望華為能夠有一套規則體系，保證在人員不斷變動的情況下，企業所提供的服務始終如一。就這意味著，今天我們可以提供高水平的服務，明天依然可以；張三可以，李四可以，王五也可以；這件事可以，那件事也可以……也就是說，企業有可重複、不走樣的規定動作，而不是一人一個方法；第三，隨著華為產品的不斷擴充套件，客戶也對華為提出了“可再現”的要求。就是新產品與老產品的相容性的問題，而不是每更新一個產品，就要全線更換所有的產品。

所以，最終，第三方機構給出的報告結論是，華為產品要可持續、可重複、可再現，這對客戶而言是最重要的。因此，高的客戶滿意度不能僅僅靠情感和灰色手段來維繫，它需要企業有能力為客戶提供的產品解決方案和服務是可持續、可重複、可再現的。

而可重複、可在現，對客戶而言就是可預期。如果客戶不能預期行為，一直提心吊膽，那就不可能以客戶為中心，而是客戶以供給端為中心的。在企業中，為什麼很多人始終會圍著老闆轉？因為老闆的行為不可預期，他隨時可能會打亂你的工作節奏。在這種情況下，市場上的選擇多種多樣，客戶自然就流失了。同理，從企業管理的角度來看，可重複、可預期的行為也是可測量的。可測量的結果是找到問題所在，可以進行持續地改進。進而，可持續改進的結果超出了客戶預期，從而更加能夠贏得客戶的信賴。

因而,企業追求客戶滿意度的方法是什麼？它需要有一個科學的系統框架，而不是憑經驗和直覺進行的。樸素而寬泛的“指導思想”對工作，對企業的組織能力建設並不具有指導意義。所以，華為邀請IBM協助做流程變革，並不是基於無端的猜想，而是有諸多相應的動因。

當前，中國企業的發展面臨了一個新的階段。在此之前，在改革開放最初的二十年，因勞動力成本低廉，生產更多是由要素驅動的。《勞動合同法》頒佈以後，要素成本提高了，而我們的產品本身又沒有更高的附加值，這使得傳統企業遭遇了很大的問題。如何解決這樣的問題？國家提倡從要素驅動到創新驅動。但創新談何容易？所以只能專注於效率。在同樣要素情況下，誰比競爭對手的要素效率更高，誰就能夠在市場上搶得一部分先機。所以，企業一定要有效率驅動。同樣，企業創新也來自於效率和管理，所以，效率驅動也能夠促進創新驅動。

當然，企業的要素以及要素優勢與我們所在的行業有關。比如，華為所在的行業在中國就擁有要素優勢，因為它是通訊行業的智力密集型企業。而所謂的智力密集型是指在企業人員構成中，工程師或者說技術型人才佔比相對較高。如今，中國正在演變成為一個工程師大國，每年會有幾百萬的大學生畢業，其中有一半與電子資訊、IT技術有關，工程師紅利或者說工程師要素在這個行業顯而易見。而美國的學生不願意從事這麼艱苦的工作，他們更多會選擇金融學、經濟學等領域。所以在未來，美國的高科技會難以避免地走向衰落。而華人、印度人、越南人在IT技術、電子資訊科技等方面正在崛起，這是中國企業未來發展的要素。

在工程師紅利的背景下，需要解決兩個問題。首先是個體的激發，第二是群體的協作。對於企業來說，就是激勵機制和利益分享機制的建設。華為透過員工持股，解決了個體的激發；透過流程化的組織變革，解決了群體協作，因此保持了自己的要素優勢。同時，企業還必須在效率和創新方面獲取優勢，並且把要素、效率和創新結合起來，這將是未來優秀企業的顯著特徵。

圍繞顧客做有價值的事情

要做對客戶有價值的事情，就必須回答，管理和創新瞄準的目標和方向是什麼。現在，關於“黑天鵝”“灰犀牛”等等說法甚囂塵上，這意味著世界充滿了異變、不確定、複雜和模糊，企業要如何應對？唯有變化。有駕駛經驗的人都知道，視野越寬廣，操作越從容，行駛越平穩。如果只盯著眼前的路面，反而會因緊張而導致車身左右擺動。在帶領企業遠航的過程中，所謂的視野和格局，就是我們的事業理論，就是企業的願景。它有一個很重要的作用，就是指引方向。所以，企業要用願景和使命來指明方向，並以追求和遠見去應對不確定和異變。

對於不確定的未來，我們要不斷地回答“是什麼”，抽絲剝繭地把它琢磨清楚。我們的共識從哪裡來？儘管不斷地、系統地學習並不能創造共識，但是這種方式可以引領團隊接受一個共同的模型和話語體系。當真正面對問題的時候，才能共同把它探討清楚。企業遇到所有的問題，不論是業務還是概念，我們首先都要回答它“是什麼”的問題，首先要理解，並就它“是什麼”與“不是什麼”的問題進行追問。能否形成共識？比如，以客戶為中心是什麼？以客戶為中心又不是什麼？如果不能夠很清晰地定義它，我們又該如何去做呢？當然，在提出這一問題的時候，企業有必要結合企業實際來得出結論。當結論被一一列出之後，企業的《員工行為手冊》《幹部行為準則》等等準則、條文就會很容易地做出來，企業所倡導的價值觀是什麼，不是什麼不但不再空洞寬泛，而且會變得明晰可見，我們的執行也會因此而變得容易。

在華為，以客戶為中心的定義非常明確。以產品開發部為例，以客戶為中心包括如下幾條：

第一，關注客戶的挑戰和壓力，解決客戶的問題。

第二，質量好、服務好、價格低。

通常認為，質量好和價格低是一對矛盾體，不可兼得。但是在華為，價格只是一個銷售的策略，它追求的是質量好和成本低。這其實是同一個問題，因為在一般情況下，質量好就意味著成本高，成本高會帶來價格高。對華為而言，就是魚和熊掌要兼得。無法兼得是正常水平，兼得才是天才水平，才是贏者的水平，你追求哪一個呢？所以，華為的質量好、服務好和價格低的實質是質量好、服務好、成本低。

第三，優先滿足客戶需求。

優先就是快，不是無極限的快，而是比競爭對手快。

第四，做工程商人。即盈利能力。

華為產品開發部門的以客戶為中心就是由這四個方面構成的。它不是一句口號，而是回答了許多的“是什麼”之後得來的具體的標準。

那麼，供應鏈的以客戶為中心又是什麼呢？及時、準確、優質、低成本。所以，企業要採取各種方法，不斷澄清一些複雜或者寬泛的概念，明確“是什麼”，並逐步將它們轉換為可以操作執行的行為標準。

應當承認，“以客戶為中心”是一個很寬泛的概念，必須要經過不斷地澄清，理解它是什麼，並不斷迭代，定義各種業務以及企業的發展週期。在這個過程中，必然要經過不斷地討論。眾所周知，華為經常組織召開會議。官僚機構給人們的印象往往是文山會海，但華為的會議不是目的，而是有清晰定義的。這種定義使華為在面對任何一類問題的時候，都會有周期性的、週而復始的解決方案。比如EMT的會議就是每月召開的，專項討論有關公司經營的重大問題，並給出月度的解決方案。有關戰略的會議是為季度為週期的。人力資源的會議會根據組織層級，分為週會和月度會議，全部用來解決新的問題。這樣一個體系，保證了華為像一部機器不間斷執行的機器，而問題就如同原始材料，經過不斷的定期加工，變成了組織行為落地的“完美產品”。所以，從一個比較長的週期去看，會發現，會議或者說對問題的澄清是保證組織高效運作的一種有效的保證。

中國企業發展了很多年，但至今仍缺乏這樣的定義，所以管理往往呈現出“運動式”傾向，喜歡搞一窩蜂式的管理，但大多數時候，組織都是懈怠的。網際網路企業所提倡的敏捷組織和快速迭代和我們所強調的定義與澄清有異曲同工之妙，對華為而言，就是PDCA的迴圈，它是將質量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的活動納入標準，不成功的活動留待下一迴圈去解決。這是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。所以，概念可以推陳出新，但企業始終不能脫離管理的基本規律，不能脫離正常的話語體系，否則會令大家陷入迷茫，反而失去了抓手。特別是我們處在一個“哇咔”的世界，沒有誰能夠一眼看清楚未來，因此始終要從描繪願景，構建事業理論出發，把企業的體系、管理等很多事情規範化。

有時候企業會認為，世界變化太快，我們只能被動應變，無法提前準備。但我們說，這是完全不同的兩種思維。正確的思維方式應該是，正是因為世界的變化過快，企業才要提前準備，這樣才能夠抓住變化。這也是所謂機會驅動和戰略驅動的根本不同。

如何做到客戶價值驅動

當企業感知到創造價值的內外部環境發生了很大變化的時候，要想真正做到客戶價值驅動，我們首先要明確幾點：

（1）如何做正確的事（價值主張）。做正確的事是效率優先的保證，否則就會南轅北轍。那麼，什麼樣的事情才是正確的？

（2）如何正確地做事（價值創造過程）。企業如何把正確地事情做到位？如何正確地落實？過程如何？

（3）如何保證持續做好（價值評估與持續成長）。持續地做好，就是讓我們所做的正確的事情可重複、可再現，就是我們強調的PDCA迴圈，就是迭代。

華為認為，要明確這樣的邏輯，就要以制度為本。制度決定命運。唯有建立一個好的制度，才能真正把企業打造成一架精密、高速、高效的機器，才能以規則的確定來應對結果的不確定和未來的不確定。

什麼是規則的確定？比如，在幹部的選拔與評估環節，華為推出了“賽馬機制”，保證了及時將貢獻最大的幹部選拔出來。有很多傳統企業採用的是“相馬”制，是憑企業家個人的經驗和感覺選人的過程。尤其是在這些企業家特別強調“忠誠”的前提下，在相馬制中所選拔出來的人才都是以老闆為中心的，都是“唯上”的，因為這是人性。而賽馬機制意味著抑僥倖，明褒貶。這樣選拔出來的幹部是以規則為中心，以客戶為中心的。也就是說，在規則之上，誰跑在前面誰就是冠軍。這就是以規則的確定來應對結果的不確定和未來的不確定。

人的行為只有一個，它能夠受到規則的約束。但規則不是憑空制定的，要回歸到事業理論層面，要符合企業的價值觀和管理哲學。文化是制度之母。當文化和制度具有一致性，人的行為就會高度一致。當二者分裂，人的行為也會分裂，甚至會產生陽奉陰違和表裡不一。這就要求企業在針對未來構建自己的制度體系的時候，首先要去梳理文化。企業沒有對文化的清晰的定義，制度就是憑空捏造和人云亦云，並不具備對行為的指導意義。

從這個意義上講，“家文化”其實就是一種偽文化。因為家與企業不一樣，對人的要求也不相同。所以，“家文化”不但大而無當，而且會造成企業管理行為的分裂，無法指導企業的制度建設。因此，要踐行企業的價值觀和管理制度，就要在價值觀統領下達成企業願景，實現商業的成功。而客戶價值驅動就是各方面真正體現了以客戶為中心，體現了客戶價值為綱，以客戶滿意度為準繩，從客戶中來，到客戶中去。這些都是商業文明的常識，是企業持續發展的不二選擇。而急功近利，注重短期利益，甚至有違商業道德的行為則難以長久，我們在企業行為中必須要嚴格杜絕。

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CEO商業評論

（ID: CEObiz）

思想創造價值