Z Circle 是關於人的欄目。
人是一切創新的源動力。在過去的十二年裡，真格一直專注投人哲學，連線起那些最真摯、勇敢、極具創新精神的人們。我們記錄他們的故事和旅程，希望你能從中看見自己，也期待與你相識相知。
2016 年，真格基金 C+ 輪投資銷售易，並在其 D 輪融資中持續加註。銷售易致力於透過新型網際網路技術，打造符合數字化時代下企業需求的新一代 CRM 產品。創始人史彥澤，曾任全球最大軟體廠商 SAP 中國商業使用者部總經理，後於2011 年創辦銷售易並擔任 CEO 至今。
2023 年 10 月，在銷售易 Engage 2023 使用者大會上，史彥澤談到 SaaS 創業面臨的挑戰，與中國新一代 CRM 的未來發展趨勢。
01
SaaS 最終要價值導向
當下，外部環境的變化映射出產業預期的調整，對產業前景的判斷和思考也有不同。面對變化，創業者首先要思考如何生存下去，我們必須要快速調整。
大量 SaaS 的業務模型是依託於資本，透過輸血成長。因此，過去企業為了規模增長而補貼，只要資本相信你的使用者規模在擴張，「故事」就成立。但長時間的這種打法讓企業偏離了生意的本質。
銷售易沒有參與低價免費和地推擴張，我們始終關注的是客戶價值和產品力。因為，在產品和市場契合度沒有到來的時候，拉來客戶也可能會斷約。但作為市場參與者，當外部思路是低價「卷」和盲目擴張客戶規模的時候，創始人一定程度上會忽略盈利，且員工、投資人也會來和你探討為什麼不能規模擴張？是否能夠拿到新的融資？創始人的壓力在於，你想長期主義，但你可能撐不過短期。
另一個方面，過去幾年資本充裕，大家都可以透過融資拿到錢，再用網際網路的思維透過極致的免費提高市場佔有率，此前處於行業上升期的網際網路行業也面臨相似的問題。
但 toB 和 SaaS 最終還是要價值導向，即能不能給客戶提供好的服務和過硬的產品，從而保證續約率。不考慮單個經濟模型的健康，只考慮客戶體量，不可持續。
02
效率的前提是挑選出優質客戶
在這種被「裹挾」著往前走的情形下，好在銷售易始終堅持長期主義，堅持生意的本質，我們一直在深耕產品，用專業可信賴的產品及服務，服務高質量客戶。
過去中國企業的發展建立在人口紅利、資本紅利的增長之上。中國大部分企業在過去很長一段時間是不需要軟體的，這也是為什麼企業級客戶會預設硬體有成本，軟體沒成本的原因。但企業收入下降後，生意難做了，如何轉型？
從紅利經濟轉向效率經濟，意思是企業以前是追求規模，現在要追求利潤。利潤的本質是怎麼服務好優質的好客戶，持續讓好的客戶在我這裡買東西。無論是 toB 還是 toC，當客戶數量大了之後，就得分析最優質客戶的特點，用以做客戶分層，比如 toB 客戶根據行業、收入規模（收入，人數）地區、所購買產品、毛利等很多維度來進行分析和分層，toC 則根據消費者眾多屬性進行分析分層。
有了最優秀客戶畫像和分層後，我們就可以設計針對這些最優質客戶（分層）的獲客流程，服務和保客流程等。這些流程又得透過 CRM 來落地和數字化，從而支援企業圍繞每個目標客戶群體形成一套高效可複製的獲客保客運營體系，提升客戶生命週期的體驗，這是每家企業能持續規模增長的基礎。
很多企業在粗放增長過程中，根本不知道哪些客戶群體是最優質目標客戶，也沒設計針對性精細流程，只是遇到客戶就做，虧損與否，客戶體驗好壞事後再說。未來，CRM 的價值會越來越重，這是因為企業得挑出高質量的客戶。
03
生態的前提是軟體公司守住產品邊界
大部分中國軟體公司既做產品又做交付，還要做客戶成功，都壓在自己身上，這很重。這是中國 SaaS 與美國 SaaS 業務模式很大不同的一點。
產品和生態在中國沒有邊界在於兩個原因：一個原因是，企業發展的前期產品力不行，市場和生態夥伴不願成為你的合夥人。第二個原因是，對很多企業來說，交付變成了營收衝量的手段。生態收入，廣告收入、金融收入，這些都被疊加到 SaaS 企業的整體營收裡。這部分的收入毛利不一定高，這也是規模導向下的必然結果。
我們到底是一家產品公司，還是一家以產品交付為核心的服務公司？怎麼能夠做成到如美國 SaaS 的高毛利，高增長，高續約率？這是每一家中國 SaaS 公司要思考和想解決的。
人效低的最佳化方式是，要在 SaaS 產業裡形成多方盈利的局面，讓大家有動力一起把生態建大。對於銷售易來說，會花精力去把共盈的生態構建起來，這是我們戰略中很重要的一點。比如，以前汽車等垂直行業，銷售易都是自己做，現在跟生態合作伙伴一起去做。
換一種思路經營，我們需要清晰地定位自己為一家產品公司，把平臺能力和組建能力構建好。當你的邊界很清晰的時候，別人和你合作構建行業方案，大家各司其職，各有擅長，能夠擴充套件進入更多垂直領域，機會也變大。
SaaS 領域裡有三座大山，第一，從中小市場到中大市場；第二，單一產品到多產品線；第三，則是從通用到垂直細分行業的交錯拓展。銷售易正在跨越的過程中，我們非常有信心。
04
優質客戶，等待三年是對的堅持
這三座大山背後對組織能力的要求，突破點在於「組織慣性」。
銷售易在過去成長的過程中，並不是一步做成大客戶，而是先做中小客戶。中小客戶的銷售模式是透過市場營銷尋找客戶，讓客戶看到我們，進行註冊，接下來把商機分給銷售團隊跟進，結單之後再交給交付團隊。
大中型客戶則是自上而下，把客戶分配給前端銷售。銷售透過有組織、系統性的把客戶的門敲開，產生商機，接下來主動出擊，直到客戶進行交付。這個過程裡，需要以客戶為單位做經營，要深入到行業裡，理解老闆的痛，深度陪伴。絕對不是打一槍就跑。
當下因國際環境的複雜性，國內有很多大企業都面臨一個「國產替代」的問題。如海康威視、華大基因、海能達等，都曾因為「停服」被要求在短時間內切換國產軟體。
然而，對於中國軟體服務商來說，優質客戶並不好拿下。在一些客戶眼中，中國軟體等於人頭外包的代名詞，很難產生信任。這三年裡，海能達每一年都會把銷售易找來，佈置「幾個作業」，命題驗證，以知道銷售易的平臺邊界到底在哪裡，能不能用。三年後，海能達最終做出了採購決策。
過去幾年裡，銷售易在這些高質量的客戶上投入了很大精力。因此現在對我們來說是一個機遇。與世界 500 強企業的信任構建是一個過程。他們的管理流程極其複雜，需要軟體服務商有處理複雜客戶場景的能力。同時也要理解客戶在選擇中國 SaaS 軟體時承擔的風險，他們要為信任我們背書。
05
SaaS CRM 並非開箱即用
雖然外界環境在改變，但不變的是網際網路技術，移動、AI、大資料，每一個技術都可以和 CRM 融合。技術扮演的是與客戶互動，打通鏈路的角色。CRM 要解決的是和客戶互動過程之中的流程問題。
這 12 年裡，銷售易的初心沒有改變。我們當初為公司起名「仁科互動」，就是認為新一代的 CRM 是生來在雲端，透過新型網際網路技術去連線和與客戶互動。
關於中國 SaaS 是否存在這個話題，我想討論的點是 SaaS 並不一定是「開箱即用」，如果在雲端進行定製化也是可以接受的。通用的 CRM 難於滿足特別大的企業，每個行業的流程，以及同一個行業的不同企業都有巨大差別。
相比較 ERP 軟體，CRM 軟體的獲客流程要一直跟著市場變化，變化得更快。涉及到複雜流程的管理軟體需要 PaaS 平臺輔助客戶定製化。工具類的 SaaS 和管理類 SaaS 不能混為一談。
網際網路技術帶給 CRM 的變化是「線上」與「智慧」：首先是人線上，企業內部員工、前端銷售、業務人員、企業之外的渠道商以及終端客戶都是線上的。第二是流程線上，以上所有的角色都在流程之中串起來。第三是資料智慧。透過前面的「線上」，CRM 裡沉澱了大量資料，基於這些資料，又能自動化的重塑資訊流動方式，實現從資訊自由流動到自動流動的躍遷，從而實現智慧化反哺業務。
關於 SaaS 和雲的趨勢，我的答案是肯定的。首先是安全的需求，雲保證了效能監控和安全，帶來軟體的定期修復和高效分發。雲計算是一個構建信任的過程。做 toC 生意在跟客戶打交道的過程中，能做什麼不能做什麼，不能短期套路客戶，這是一家雲計算公司下決心真正能夠走得長遠的很重要的因素。
這次銷售易使用者大會的思路核心突出的也是「信」，無論是地緣政治還是其他外在環境，信任越來越重要。
今天的客戶對你的要求很高，因為客戶用過全球頂級的軟體，所以你的服務質量不能輸於海外 SaaS。並且你要在保證服務的過程中持續創新。包括產品的介面、效能、穩定性以及安全等等。
銷售易當下到了一個時間節點，一個可以證明我們是值得被信賴的時間節點。
06
痛苦帶來反思和進化
在今天的外部環境下，裁撤業務或者裁員都是一個很痛苦的過程，但痛苦也讓創業者反思。一個企業不論有多少夢想，首先要尊重這是一個商業、是一門生意，企業需要先自己活下來才能源源不斷地創新，再提供給客戶更優質的服務。
從商業角度看，今天的外部環境對於我作為 CEO 是一個歷練和激發，在經商的緯度、能力、敏銳度，我會在這樣的環境下更加歷練起來。
我的桌子上放著拉姆·查蘭的書，提醒我商業的本質，就是一步步提供給客戶好的價值，從而你也獲得一個好的回報，這是一個簡單的邏輯。關鍵的問題是，我們要挑客戶，集中資源服務好自己的優質客戶，從而讓自己實現盈利。
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