文｜溫靜
華潤啤酒董事會主席侯孝海時常會想，“假如回到2013年，我們能預測到變化嗎？”
2013年，正是啤酒行業烈火烹油的時候。這一年，華潤啤酒突破“雙千萬千升”（華潤雪花啤酒銷量及“雪花”單品牌銷量），中國啤酒行業規模發展達到了頂峰。
但變化的訊號已經出現。2014年，中國啤酒產量開始持續下滑，到2023年，產量較高峰期已減少了四分之一以上。
遺憾的是，華潤啤酒並不是那個“春江水暖鴨先知”的代表。
在啤酒銷量進入下滑通道、產能富餘和失衡日益突出、高階酒迅猛發展的時候，華潤啤酒仍在講述著98家工廠、“雙千萬千升”的故事。而這時，競爭對手卻如入無人之境，在短短五六年時間裡，成為高階市場的王者。
2017年，侯孝海在華潤啤酒內部宣佈變革時，有一種“早知如此，何必當初”的沮喪。他堅持尋求一個答案：華潤啤酒為什麼落後了？為什麼當初沒有及時調整戰略？
2021年7月，侯孝海去河北參觀，看到一句話：“我們不但善於破壞一箇舊世界，我們還將善於建設一個新世界。”
他醍醐灌頂，“我們過去沒有及時地反思和轉型，沒有迅速調整戰略，那是因為我們還在舊世界裡，不知道世界已變，新世界已經到來。”
世界變了，遊戲規則也變了。啤酒產業已經從規模發展走向高質量發展，從併購整合走向高階化，從做大走向做強……啤酒舊世界的邏輯和能力、經驗，已無法適應啤酒新世界的規則和需求。
華潤啤酒只是一個縮影。事實上，這並不僅僅是啤酒行業發生的故事，這也是中國消費行業發生的變化。如果再拓展到整體商業大格局，就不難發現，一個商業新世界正逐漸取代舊世界，企業生存的土壤、增長的邏輯都已經發生了根本性變化。
2021年，侯孝海在華潤啤酒的變革實踐基礎上不斷思索、總結，提出“新世界”的概念。伴隨著華潤啤酒的變革效應不斷顯現，外界也開始關注新世界理論。
2023年，侯孝海與宋志平、耿超、馬未都、柴琇等不同行業的領導者和思想者一起交流、碰撞，共同探討商業新世界的變化和規則，更加深入地擴充套件商業新世界的思維和邏輯。2024年，《商業新世界生存法則》一書就此誕生。
如果你正陷入困惑——或是找不到未來的戰略方向，或是轉型走入死衚衕，或是困在行業“內卷”中，或是創新遭遇阻礙……如果你和侯孝海一樣想尋求一個答案，不妨拿起《商業新世界生存法則》，或許有一些新的收穫。
正如侯孝海所說，新世界是一個方法論，是用來解決方向的問題，解決戰略的問題，解決業務的問題，也是解決組織和人的思想問題的。
本書分享了以下要點：
1.變革要“外看剛硬，內看柔軟”。從外部來看，變革要剛硬，大刀闊斧，一往無前。但從內部看，做事要有柔軟度，柔軟度帶來組織彈性、政策彈性。
2.堅持自己的個性，講好自己的故事，這是競爭中最根本的。
3.做事業、做投資，就像踢足球一樣。追球，你永遠都追不上。要透過判斷，提前跑到某一點等球。同樣的道理，做商業，一定不能在時代後面追，要提前站在某個時代發展的風口上，等待時代到來。
4.企業的成長邏輯是分階段地長，但不能盲目地成長，不然它會像樹一樣長瘋了，枝葉茂盛，卻不結果實。剪枝有一個原則，就是保留主枝幹。企業也是如此，按照戰略，圍繞主責主業、企業所需，來進行調整。
5.年輕創業者可能在商業發展中，會押寶在趨勢和前沿上。但這樣做的風險在於可能不太注重常識，有時會輸在常識上。
6.一個品牌，如果想要在中國這麼大的市場中獲得成功，一個非常重要的秘訣就是打爆一個大單品。打造出一個大單品，是一個品牌在中國市場成功立足的基本模式。
7.越重要的轉型、越艱難的時刻，越要走最大、最光明的路。戰略變革要師出有名，任何小術、小道都可能會留下後遺症。
戰略：從“剪綵”到“剪枝”
中國上市公司協會會長宋志平說過一句話，“戰略是一種取捨。”
有一次，宋志平去法國，與當時同為世界500強的聖戈班董事長交流。宋志平問他：“你做了20多年董事長，主要做了什麼？”他說，主要是收購了約700家企業，賣掉了約700家企業。這讓宋志平深受觸動。
宋志平曾掌舵的中國建材，做過大規模的水泥企業重組，也放棄了不少企業。
在他看來，戰略就是研究“做什麼”的學問——做什麼，同時不做什麼。“取捨”的“取”相對容易，“舍”卻不太容易。這是定戰略時的一個難題，因為環境變化要求你有取有舍，要求你放棄一些東西，且放棄的往往是過去比較熟悉或很留戀的事物。
華潤啤酒經過30多年的發展，已經連續多年全國銷量第一。2008年，雪花啤酒成為全球單品銷量第一的啤酒品牌（資料來源：中國酒業協會）。然而，當行業邏輯發生變化，整個產業的經濟型啤酒市場不斷萎縮，中高階啤酒市場迅速增長。華潤啤酒面臨一個重大決策：是繼續取規模，還是放棄主流啤酒、取價值和檔次更高的啤酒？
取什麼、舍什麼，對當時華潤啤酒來說，是一個考驗。華潤啤酒決定取中高階酒，因為它是未來和發展的趨勢。“遠方的目標才是戰略。”侯孝海說。
與此同時，捨去落後產能。在規模發展階段，華潤啤酒收併購了很多企業，最多時有98家啤酒廠，但隨著經濟從規模發展向高質量發展轉變，生產方式需要向集約化、大工廠生產轉變。也就是說，要關閉一些產能富餘、裝備落後的工廠。
2017年開始，華潤啤酒7年時間關掉了40家工廠，關閉了500多萬千升低效產能。這使得公司生產效率得到快速提升。
過去，企業“剪綵”很重要，今天“剪枝”更重要。
宋志平在插隊的時候做過農業技術人員，懂得剪枝。對於企業“剪枝”，他也頗有思考。
在他看來，企業的成長邏輯是分階段地長，但不能盲目地成長，不然它會像樹一樣長瘋了，枝葉茂盛，卻不結果實。剪枝有一個原則，就是保留主枝幹。企業也是如此，做取捨的時候，要研究哪些是代表企業的戰略方向，哪些形成了今天的出血點，再來進行“剪枝”。
因此，“剪枝”不是簡單地有枝就剪，而是按照戰略，圍繞主責主業、企業所需，來進行調整。
侯孝海也坦言，剪枝比種樹難得多。華潤啤酒過去擅長整合工廠，但當這個工廠正冒著煙，啤酒嘩嘩往外出，有三兩百個工人在忙活，突然明天就把它關掉，這很困難。每個“枝”都不願意被“剪”，到底“剪”誰，也需要整體戰略規劃、資料分析來支撐。
再則，怎麼“剪”？需要考慮的問題更復雜：如何與員工溝通？如何制定安置政策？如何處理資產和債務？這些問題都需要具體的解決方案。
華潤啤酒在關閉工廠的過程中，透過實踐逐步形成具體操作指南，制定了一本《關廠手冊》，其中包括員工福利、政策、資產處置、政府談判策略、土地處理方法等一系列內容，從而幫助公司更有效地“剪枝”，推動公司的戰略轉型。
“當前許多行業都面臨供大於求的問題，大家都捨不得關，認為好死不如賴活著，但其實該退出的時候要退出。尤其是一些落後產能，大企業應該帶頭退出。”宋志平說，“我們需要認識到，關閉工廠並不意味著經營失敗，而是一種戰略調整。”
打造新爆款
今天，勇闖天涯成為華潤啤酒乃至整個啤酒行業都極具代表性的傳奇單品，銷量超300萬千升。它的締造者，正是侯孝海。
在打造爆款產品上，侯孝海有自己的“秘訣”。
在他看來，一個品牌，如果想要在中國這麼大的市場中獲得成功，一個非常重要的秘訣就是打爆一個大單品。打造出一個大單品，是一個品牌在中國市場成功立足的基本模式。而且，大單品還應在細分賽道中有很強的競爭力。
如何打造出大單品？大單品有五大特點。
一、產品品質好，明顯強於競爭對手。侯孝海稱之為“建立大單品品質的比較優勢”。同樣的東西賣同樣的價格，但我的品質比你好。
二、大單品的價格要比對手略高一些。不能比競品低，至少高於或等於競品的價格。
三、大單品的銷售一定要迅速覆蓋一個區域的市場，完成動銷，讓銷量迅速增長，快速在細分賽道中成為王者。
四、大單品必須有獨特的產品和品牌形象。大單品的品牌形象，不能是一個特別小眾的形象，得是年輕人喜歡的形象。像勇闖天涯，在啤酒產品中辨識度很高，它所體現的挑戰精神是整個年輕群體都喜歡的，所以相對容易成功。此外，品牌形象和產品形象必須達成一致。
五、全力投入，打爆廣告、宣傳，用一條非常強大的主線，把它的品牌主張、產品價值和它的消費者捆綁在一起。
有了大單品，企業的抗風險能力、市場發展能力就會極強，因為有了根據地。大單品要成為主業的大牌，未來企業要往頭部走，沒有大牌的頭部，就稱不上是頭部。
打造出大單品後，還要進行“1+n”的產品佈局。比如，即便有了大單品勇闖天涯，華潤啤酒仍要做勇闖天涯super X等，形成一個大單品矩陣，這樣大單品的防護能力、盈利能力、競爭能力都會越來越強。
做大單品要有容錯機制，因為不一定每個產品都能做大，萬一選擇錯了，要及時糾正。在這方面，侯孝海仍建議使用“1+n”的機制——建立一個選擇模型，從3~5個產品中，選擇一個塑造成大單品，像選接班人一樣，可能會出錯，但這個邏輯至少能夠減少錯誤。
侯孝海稱，判斷一款產品是否能夠成為大單品，要看它的場景適應能力是否足夠強。比如飲料，有的只能在路上喝，有的可以進餐廳。當一個產品能夠適應擴散型場景時，這款產品成為大單品的可能性就會更大。另外，文化上，它要能夠與各種文化通融。
進入商業新世界，大單品邏輯發生了很大變化。
過去的大單品，更多的是綜合類的，是能出現在各種場景，在各個場所都能銷售，並透過在中央媒體的集中爆發而形成的大單品。
而商業新世界的大單品，往往是一個價值更高、更個性化、更品牌化的大單品，是屬於某個群體的大單品，更是某個品類裡更細分的大單品。
過去，一個品牌“吃天下”，但現在必須塑造多個大單品。如果你有一個大單品在“吃天下”，就一定要出大系列，準備成為細分的大單品。所以，現在到了一個既要保護舊世界的大單品，又要發展新世界的大單品的時代，要把大單品變成大單品系列。
產品：“小樣大試”
進入商業新世界，如何保證自己的產品跟上時代？
侯孝海和脈脈創始人兼CEO林凡，一位是中國啤酒巨頭的掌舵者，一位是中國最大的職場社交平臺創始人，看似完全不相關聯的兩個人，在產品上卻意外碰撞出了火花。
林凡發現，在這個時代，產品迭代速度變得非常快。
他曾與瑞幸咖啡CEO交流，聽對方提及，瑞幸咖啡每個月在全國不同城市都會推出一些新品，測試出效果不錯的新品，再快速推向全國市場。而與之對比的是，傳統消費品牌，如肯德基、麥當勞，直到幾年前都是每隔一兩年才推出一兩款新產品，一個新品能“打”很長時間。現在消費品產品迭代速度提升了10倍左右。
出現這種現象的原因在於，當下年輕人價值主張多元化。如果產品迭代緩慢，速度追不上年輕人多元化價值追求的演變速度，必然會被年輕人拋棄。
侯孝海也發現，隨著“Z世代”逐漸成為啤酒消費的主流群體，“中國啤酒過去10年的迭代和改變，都不及現在一年的變化大。”據其觀察，年輕消費群體需求複雜。首先，要新，不斷地出新；其次，需求多樣。
如何真正洞悉年輕人的需求？試驗。侯孝海提出“小樣大試”，設計一款產品，先做一定數量的樣品，在消費者群體中測試，獲得反饋。這是商業新世界產品的開發秘籍。
林凡補充，很多時候，做某個產品的試驗，並不是簡單地獲得產品好與不好的結果，而是要在這個過程中捕捉到好與不好背後的核心理由，這些理由可能是設計好產品的一個關鍵節點。
“Z世代”多元化的消費需求也給企業帶來一些困惑。侯孝海發現，一些新消費品牌設計了很多成功的產品，但永遠缺一個大單品。新產品上市後有三至五億元的銷售額，卻沒辦法繼續增長了。這時，企業就會痛苦，因為需要同時、持續地去做三四個產品，導致資源不聚焦，競爭力被削弱。
“大單品彌足珍貴。”侯孝海感嘆，現在是大單品最重要，卻又難以創造的時代。
林凡提供了另一種視角，他認為在商業新世界裡，企業要用反向策略。
在消費品行業，頭部企業已經牢牢把握住了大單品，因此一些企業一開始就需要做多樣化產品。但當你有三五個多樣化單品後，你應該反攻主流企業的主流產品，因為那是核心的利潤來源和實現規模效應的關鍵。比如，拼多多反攻淘寶。再如，小米發展汽車業務，同樣是向主流陣地進攻。
但今天大部分新品牌，因為在差異化上嚐到甜頭，反而沒有這樣做。林凡認為，在商業新世界，去打主陣地，是這一代消費品企業的一個重要戰略選擇。
當然，《商業新世界生存法則》探討的內容，遠不止這些，不僅有啤酒巨頭華潤啤酒的變革實踐，更涉及商業新世界變革、戰略、創新、品牌、產品、文化、資本、使用者等方方面面。
在這個每天都在重寫規則的時代，《商業新世界生存法則》不僅是一本書，更是一面鏡子、一把手術刀、一張通往商業新世界的諾亞方舟船票。
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