6月19日至6月20日，“生而全球·共融共建”第二屆出海全球峰會在新加坡舉行。與會的1300名企業家與20多位來自學界、企業界、海外的嘉賓一起，探討中國企業出海的新方向和新路徑。
黃兆華老師在論壇上進行了《全球化發展與本地化融合》專題演講，本文整理了黃兆華老師演講的精華部分，分享給大家。
演講 / 黃兆華
整理 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
我曾在柳工擔任了10年的海外業務負責人，從海外事業部的副總到總經理到上市公司的高管，一直負責海外業務，在一線幹了接近10年，而後創辦了北京出海領航。
回看柳工出海的20年曆程，從宏觀層面，有三點啟示：首先，海外市場的機會比我們想象中要大得多。
2006年，我作為一名諮詢顧問，帶領一個團隊，為柳工提供海外業務諮詢服務，當時柳工的海外業務收入只有2億人民幣，2024年，這一數字達到了137億，接近柳工全部收入的50%，這個數字超遠遠超出了20年前所有人的想象。
其次，海外之路並不平坦。回望20年的出海之路，沒有哪一天是風平浪靜的。當你成為一家像柳工一樣的全球性經營企業，在100多個國家開展業務的時候，地球上發生的每個風險事件好像和你都有關係，都要去操心和應對。
第三，海外業務是有其規律性的，一邊發展業務，一邊要學習掌握國際業務的規律，這樣管理、駕馭國際業務的本領才會越來越強。
柳工出海的20年曆程，其實就是不斷深化本地化經營的過程。全球化戰略，須視“他鄉”為“故鄉”，穩步推進本地化融合。
為什麼全球化離不開本地化？
在今天企業出海的過程中，有一個命題非常精準且必要，那就是企業的全球化戰略一定要和本地化融合深度結合起來。
究其原因，有以下五個方面：
◎ 首先是全球消費者需求的多樣性和適應性。同樣做一件機械，中國使用者跟外國使用者的需求差別非常之大。比如最簡單的氣候差異，我們給沙特和俄羅斯的裝置一定在很多方面是不一樣的。
還有使用者的使用習慣。再比如我們去印度賣工程機械。印度的一個客戶就提出了一個需求，他說你們的剷鬥能不能在空中支撐12小時不落下來？我們說沒有這個需求，全世界也沒這個需求，而且這是違反安全規程的。
我們就問他為什麼提這個需求，他說他們有些操作手晚上沒有休息的地方，他會躺到剷鬥裡面去睡覺，但如果這個剷鬥在地上，晚上可能會有蛇過來，所以剷鬥必須要停在半空中，操作手才能夠安全。
這種需求他如果不講，你是永遠可能不知道的，但你想得到這個業務，就要滿足他的需求。
◎ 第二是法律法規和政策壁壘的要求，這裡包括資料隱私、勞動稅法等等。
◎ 第三是文化差異和社會規範的挑戰，不同的宗教文化對消費習慣、營銷策略的影響都是非常明顯的。
◎ 第四是市場競爭格局的複雜性挑戰。比如蔚來在中國的直營模式非常獨特，後來他把直營模式用到了歐洲市場，先去了挪威，也還適用，但是到了德國就不行了，因為當地有一些法規要求，只能透過分銷去銷售。於是蔚來為了適應當地的要求，又在德國重新拾起了分銷的模式。
◎ 第五是破解“內卷式”惡性競爭的需要。
我們出海領航每年都會做一次《百家中國製造企業出海調查報告》，連續跟蹤出海調查結果，有一組資料特別讓我們擔憂。
我們設定了一個問題：你認為在海外市場中，你所在的企業同中國企業的競爭是否已經超過了同跨國企業以及當地企業的競爭？肯定答案的佔比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初則達到了62%。
顯然，中國企業在海外市場陷入了內卷式競爭，而且愈演愈烈。具體表現在：同質化產品，同區域扎堆、同渠道廝殺。為什麼出現這種情況？一個根本原因是對當地的需求研究得不夠，無法創造深度價值，沒有別的辦法，只能靠低價，靠拼商務、拼付款條件。
所以如果大家都不去研究使用者需求，不思考如何滿足需求，只是簡單粗暴地“複製貼上中國模式”，企業出海大機率失敗。
本地化融合的路徑與挑戰
怎麼去實現本地化？
◎ 首先還是產品與服務的本地化創新，或者說怎麼去定義我們在海外的產品和服務。這是最根本的，也是所有企業出海之後第一項必做的功課。
我不知道在座有多少人跟海外客戶談過需求。這個工作非常繁瑣。今天我們在新加坡大家都在講中文，覺得很舒服，但是當你換了另外一個語言環境，你想把客戶的需求聽清楚並理解透徹，就變得非常困難。而且這個過程可能非常漫長，動不動就是10個小時以上的會議，非常令人疲倦。
如果我們連客戶的需求都聽不懂，海外業務怎麼可能成功呢？
以海爾在印度做空調產品為例。海爾在印度有自己的產業園和工廠，對當地需求理解得非常深。印度有幾個特點，一個是熱，一個是電壓不穩，還有一個是空氣質量不好，所以空調要多次清潔、快速清潔、多頻率清潔。因此，至少滿足了這三個需求，你才能夠說你的產品是有優勢的，才能讓印度客戶願意買單，願意選擇你。
◎ 第二是品牌溝通與營銷本地化。中國企業走向海外，能不能跟當地講好故事？有個海外客戶和我說，你們中國企業翻譯的習慣都是從中文翻譯成英文，再翻譯成西班牙語，很多事情聽起來其實很彆扭，經過兩次轉譯之後早就失去了它原來的味道。
◎ 第三是供應鏈與運營的本地化。首先，在海外目標市場設立生產或組裝基地，使得企業更貼近市場，可以更快速地響應市場需求變化。
其次，在海外特定市場設立製造基地，開展供應鏈本地化運營，可以規避貿易壁壘。
但是絕對不能低估供應鏈本地化的難度，即便是寧德時代這樣的大企業，也是花了5—6年時間才真正拿到了歐洲生產電池的許可證。
◎ 第四是人才與組織本地化。去年我們去了泰國的正大管理學院和印尼的雅加達國立理工學院，發現中國企業已經不僅僅是從國內外派和當地招聘人才，而是跟當地的大學聯合辦學，為當地培養人才、提供就業機會。這樣的方式當然更容易得到當地的支援和擁戴。
目前我也是華商出海聯盟的“千家萬企”——企業出海人才培養計劃的出海專家，一起為中國企業培養出海人才。
本地化並不是說起來就可以做到的，它是一個痛苦的過程，我們會面臨很多挑戰。
首先，一個企業內部的組織重構會帶來集權和分權的矛盾。再比如文化差異的影響，我們美國團隊的夥伴不懼衝突，他們覺得團隊吵架是溝通的一部分，但對中國人來說這已經不得了了。
所以我還是那句話，本地化說起來容易，做起來問題多多。
深度融合
開展全球合作新紀元
中國企業的未來角色是什麼樣的？我從下面幾個方面談談。
第一，跨界融合的深化，包括營銷與產品的融合、技術標準與商業模式的創新、ESG（環境、社會、治理）理念的本地化實踐。
很多人說ESG只是個噱頭，但其實ESG帶來了很大商機，尤其是給西方的這些跨國公司。對於我們來說，能不能融入全球的綠色產業鏈，也是一個非常巨大的商機。
第二，數字化技術加速融合，現在AI已經能幫我們解決很多問題。
第三，以更加開放的姿態擁抱新興市場。現在全球市場在快速地轉移，從我們的出海調查可以發現，美國市場的重要性年年下滑，而很多新興市場，包括東南亞、沙特、墨西哥、巴西都在快速上升。這些國家非常多元，要求我們更加靈活，我們該如何去適應？
第四，中外模式的深度融合。比如移動支付與電商模式的創新，還有社交裂變與新零售的實踐，透過將這些模式創造性輸出到其他市場，中國企業能夠在全球範圍內推動商業創新。
第五，中國企業的硬實力和軟實力。
我們在做很多出海的深度調查時，發現國外的客戶、合作伙伴從不擔心我們的硬實力，包括我們的交付能力、產能、成本控制能力、響應速度等等。
但是他們比較擔心我們的軟實力。我們如何去做一個負責任的企業公民？如何擁有一個合作共贏的全球化理念？這些都是企業出海在未來需要彌補的重要方面。
全球化發展與本地化融合的課題將陪伴我們一直走下去。期待大家能融合全球智慧，共創本地價值，開啟中國企業全球化的新篇章。
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