作者：林雪萍
來源：中信書院（ID：citicbook）
導語：要真出海，不要假出海。
如果說2025年之前，出海還只是部分公司的戰略選擇，那在2025年，出海已經成為了一個全民性話題。
東南亞、歐洲、非洲、墨西哥，到處都能聽到中國企業落地生長的故事。
有不少人正在抵達的路上，更多的人還在打探、關注、調研。
在國內市場的“瘋狂內卷”和全球產業鏈重組的大環境下，出海已經成為2025年最大的確定性之一。
對於中國來說，出海極有可能成為支撐經濟發展的下一個增長引擎；
對於中國創業者來說，出海無疑是未來5到10年的最重要的機遇和挑戰。
但與此同時，出海的難度和它的熱度一樣居高不下——
關稅壁壘、文化鴻溝、認知短板、供應鏈重塑…..
各個都是“攔路虎”。
筆者獨家對話了產業創新與供應鏈資深專家林雪萍——
本輪出海，走到哪一步了？
2025有哪些值得關注的新趨勢、新動向？
普通創業者應該如何趁勢而上？
以下為本次對話內容精編，希望對你有所啟發：
01
2025，出海走到哪一步了？2025年可能是中國企業出海的戰略認知的分水嶺。
從熱度來看，可以說是百舸爭流，爭先恐後；
從企業成熟度來看，只能說是百花齊放、參差不齊。
整體來看，中國企業出海的局面仍然有待觀察，不過從戰略層面上大家都開始認認真真思考出海中的問題。
但是在實際落實的過程之中，又會呈現出各式各樣的階段性特徵。
但我們可以對這次出海進行一個基本判斷：
這是一次多少有點倉促的、有很強目的性的、大規模群體性出海。
這是一次群體性出海。
中國製造業從未經歷如此大密度的全球出征。
行業包羅永珍，從手機、電視到汽車、園林割草機等。
供應鏈則覆蓋徹底，上下游企業一起移動。
一臺電腦從電路板到電源，一臺冰箱從箱體到蒸發器再到門封條，每個產品都牽動著數十家甚至上百家公司。
這是一次倉促性出海。
2018年美國對中國產品加徵關稅引發了大量代工廠的遷移。
從2022年開始，中間零部件的工廠也開始加速移動。
中國從“製造力為中心”到“設計力驅動”的切換週期還沒有來得及完成，全球製造業的洪流已經進入新的大峽谷。
大量企業沒有做好足夠的準備。
企業並非因為有能力而出海，而是要在出海中形成能力。
這也是一次有很強目的性的出海。
出海的企業，看上去都帶有堅定的信心。
無論是被動的配套商還是主動的品牌商，都感受到了一種出海的拉力。
與此相伴的是，“逆全球化”的聲音也從四處傳來。
全球供應鏈的脆弱和斷裂被反覆強調，讓人覺得全球化似乎戛然而止。
然而，這只是一種站在中國看中國的視角。
如果站在月亮看地球，就會發現全球新增工廠在不斷出現。
全球化沒有減速，甚至在區域性加速。
中國工廠，是各個國家“爭搶”的物件。
02
特朗普再上臺
給出海帶來哪些不確定性？2025年，在我們可能面臨的諸多風險和不確定性中，有一個確定性的因素就是特朗普再次上臺對出海帶來的挑戰。
2024年中國的貿易順差達到了創歷史紀錄的近萬億美元，這是任何一個國家在任何一個時期不曾達到的數字。
某種程度上來說，中國產品的出口已經成為全球的“眼中釘”。
與此同時，中國工廠又是這次全球製造業格局變化中被爭搶的物件，中國製造又變成了各個國家最喜歡的“心頭肉”。
“眼中釘”和“心頭肉”的巨大的反差就決定了這輪出海的本質。
在於中國需要有更多的產能，不得不在全球進行重新分佈，而特朗普不過是影響這次分佈中最顯性的因素之一。
美國關稅揭開了全球分散式工廠的序幕。
美國開始對中國加徵10%關稅，對墨西哥和加拿大徵收25%的關稅剛出臺但暫緩執行。
眼下，美國對進口鋼鋁的徵稅，已經不分物件地展開。
加拿大作為美國進口大戶，成為最大的受損物件。
這意味著，美國政府將關稅看成一種威力無邊的武器。
然而，美國的製造業正在發生結構性的退化，很多製造能力已經無法再重新生成。
以汽車生產為例，美國進口的3萬美元以下的汽車1/3來自墨西哥，所以美國已經很難製造3萬美元以下的汽車。
疊加一個基本事實，組裝一輛汽車，美國工人的時薪是35美元，而在墨西哥時薪只需要4.5美元。
如此大的勞動力成本差異，所以這條產業鏈是不可能遷移回去的。
對特朗普來講，他想要解決兩個問題：
第一，把製造業都留在美國本土生產；
第二，必須解決高通脹的問題。
而這兩個問題很難同時解決，需要藉助墨西哥、加拿大，包括中國的幫助。
從某種意義而言，美國徵稅是對本國產業的一種交代。
它的政治意義遠大於恢復產業競爭力所需要的激勵。
關稅工具並不能讓美國製造能力變得更加強大，也未必能讓中國製造能力變弱。
然而，它造成了另外一個結果，就是對全球工業化的空間分層進行了攪拌。
我們應該把特朗普看成一個極具不確定性的因素，但是我們現在更應該去重新思考中國企業如何在全球紮根。
03
全球化2.0時代
出海的主要難點是什麼？在全球化1.0體系中，中國已成為全球製造的樞紐，大量的供應鏈在中國本土完成了連線，完成了貨物的吞吐。
全球化2.0體系的局面是供應鏈正在全球進行分散重組，我們不能錯失這輪全球化格局重塑中關鍵的卡位時間點。
當前中國企業在全球的發展，面臨的最大問題是缺乏鏈主的保護。
跟日本和韓國早期出海不同，很多中國企業並不是鏈主，而是生產成品中的一個元件。
韓國的大企業鏈主，不僅實現了品牌落地，而且有效呵護本國供應商的成長。
索尼、三星、LG這些品牌往往本身就是引人注目的巨大山脈，背後是連綿不斷的小山丘。
韓國三星電子在全球一共有103家核心供應商，其中有27家在越南擁有製造工廠。
企業在全球佈局的時候，大型企業作為鏈主的“龍頭效應”非常重要。
如果鏈主企業不能出海，那麼上游供應鏈出海將非常艱難。
鏈主是中國供應鏈出海的保護神，有了鏈主的牽引，供應鏈能力開始橫向擴充套件，企業業務也更加多元化，形成一定的協同效應。
不止鏈主企業，中小企業也會被拉進全球化的快速軌道之中。
對企業來講，還有一個最大的挑戰：
認知空間。
一家公司在各個地理空間應對不同認知空間的挑戰，正是全球化企業的基本功。
我們怎樣建立一個合理的認知空間？
在國內的做法能不能複製到海外去？
企業容易對出海產生猶疑的情緒。
這裡既有對成本黑洞的憂慮，也有海關、稅務稽查方面的煩惱，還有難纏的工會和不肯配合的工人。
出海成為企業發展過程中的一道大坎，而這些困難的源頭往往是因為企業無法建立一個良性的認知空間。
舉個例子，我們覺得中國的效率很高，那麼到了海外，泰國人總是告訴你慢慢來，墨西哥人5點下班就走。
快和慢之間形成了降維打擊，這就是一個巨大的認知偏差。
當地的慢，已經構成了本土化機制，跟每個人的日常生活、認知、文化交流融合在一起。
這就導致了工作效率的快和生活節奏的慢格格不入。
成熟的跨國企業，往往能夠深切理解當地習俗和思維方式。
所謂的入鄉隨俗，並不是簡單看當地的生活習慣，飲食習慣，而是關注這個國家內部的驅動機制和運轉邏輯。
同時，必須要進行合理的頂層利益設計，思考把價值鏈上的哪一部分留在本地，真正讓當地人共同參與進來。
比如，奇瑞在西班牙建立工廠的時候，造出的第一輛車並不是奇瑞品牌，而是跟西班牙的合資品牌。
這樣的利益設計會使企業在當地受到尊重，西班牙管理者也會把奇瑞的出海看作融入國民、融入社群的行動。
對於分散在全球的中國工廠而言，如何成為本地社群的公民企業，是一種至關重要的生存能力。
一個優秀的跨國企業需要有一種自省的意識，將公司形象與當地認知融合在一起。
只有找到與本土製造商的價值纏繞，才更容易在本土生存，在共生中實現雙贏。
我們一定要意識到這次出海不是簡單地去海外建立工廠。
工廠是出海行動的最大載體，但核心和根本是要完成從中國本土企業邁向跨國企業的思維轉變。
某種程度上，這次出海也是改變企業組織結構，改變行政管理系統，改變企業心智認知的過程。
04
中國出海能抄日本作業嗎？現在談到全球化的跨國企業，上世紀八九十年代，日本的企業出海經常被拿來作為參考樣本。
日本企業出海始於1985年日本政府提出的黑色赤字環流計劃。
核心目的是有意識地去削減日本的貿易順差，以應對當時美國政府對日本的打壓。
出海並非只有企業孤立的奮鬥，國家的價值體系也編織其中。
在這種情況下，日本構建了一套完整的商業系統，它就像看不見的季風，將企業艦隊吹向藍海深處。
日本跨國企業在全球的旅程中，與國家、行業、商會等各種力量交織在一起。
舉個例子，日本貿易振興機構（JETRO）是日本企業海外打拼的關鍵夥伴。
JETRO每年有約30億元預算經費，其中大部分來自政府撥款。
1800多名員工分佈在全球120家事務所，而在中國大約有100人。
它在致力於推動日本經濟在各地紮根的時候，也將日本文化悄悄地滲透在這些國家。
壽司就是一個經典的商業與文化同時落地的例子。
同樣不停耕耘的還有日本商會。
在中國，日本商會採用商業化運作，透過會員收費的方式，提供一對一的商業諮詢服務。
更為重要的是，它也是一個半官方的商業機構，能夠面向當地政府，為企業發聲。
另外，還有一個被隱藏的群體，就是外派人員。
在大規模出海的當下，外派的管理者是最重要的急先鋒。
我們只看見大海的波浪洶湧，卻沒有看見這些水手在甲板上工作的形態。
這是此次出海的社會敘事中被忽視的盲點。
在企業本地化的過程中，該如何對待“外派人員”的職責、生活與家庭，這個問題不應該由企業自己解決，而是社會需要幫他們解決的問題。
無論是德國、日本，還是美國的跨國公司，在外派管理者的時候，家庭的完整和子女的教育是第一優先事項。
比如，成立中文國際學校，解決外派人員的子女教育問題。
對於許多出海的中國企業而言，這些往往是缺失項。
企業的出海，本質上是一個個鮮活的人在出海。
而他們背後，是一個個充滿歡聲笑語的家庭。
如果不能解決家庭的後顧之憂，那將是企業國際化的一個巨大傷口。
05
認真評估一下
你的企業適合出海嗎？通常情況下，我們評估一個企業適不適合出海，可以透過兩個30%模型來判斷。
第一，海外收入佔比超過30%。
30%的海外收入，是一家企業財務模型是否健康的重要標準之一。
實際上，中國5000多家上市企業，整體的海外收入佔比大概是11%左右——
如果都是透過這種貼牌來完成的，那依然是遠遠不夠的。
第二，海外產能佔比超過30%。
這不僅僅對企業是一個挑戰，對中國製造業的變遷也是一個巨大的挑戰。
兩個30%是在提醒你，企業怎樣去建立國際化的能力——
員工是不是具備全球化的視野：
能不能建立一個適用於海外的財務指標體系？
只有把這些問題都梳理清楚了，才是一個真出海的企業。
所以當我們說真出海和假出海的時候，不是要去褒貶一家公司，而是鼓勵企業去建立你的戰略認知模型，對這次大出海的邏輯有非常清晰的理解。
對中國工廠而言，這輪出海已經變成了如何在這次全球製造業流動的格局中生存下來。
從這個意義上來看，關稅貿易政策是出海的外部刺激因素，中國企業需要從內部完成價值的重生，完成跟全球價值鏈的纏繞。
全球化，對當下中國來說，仍然是一個新穎的命題。
過去的全球化，中國是在主場完成的。
外資企業到中國來發展，適應中國文化和規則，中國無需考慮文化和規則的問題，只需要把技術能力提高，就能完成價值鏈纏繞。
當下的全球化，中國是在客場作戰。
這次出海本質上是改變企業性質的過程，原本不曾注意的文化問題、勞動力問題都會陸續展現出來。
也就是我們要從中國的本土企業真正變成一個跨國企業，全球化的盡頭是本土化。
舉個例子，越南現在市場上60%都是滾筒洗衣機。
從波輪式洗衣機過渡到滾筒式洗衣機只用了5年時間，而中國用了20年時間。
為什麼呢？
這其中海爾在越南的出海策略起了很大作用。
因為越南農村地區存在水壓不足的問題，需要在二樓或三樓放置一個水缸，利用落差來為洗衣機增壓。
海爾在滾筒洗衣機中加設了一個增壓閥，小小的改進大大加速了滾筒式洗衣機在越南的普及，使得海爾在越南的市場份額超越家電霸主三星，躍居第一。
中國企業需要認認真真地考慮這次出海的戰略行動，不是簡單的規避風險、降低成本，而是真真正正地成為一個全球化企業，在本地化的過程中獲取最大的價值源泉。
我們需要用十年這樣的一個時間週期來作為戰略考量，而不是以一年、兩年的戰略調整以應對當下的風險變化。
06
要真出海，不要假出海
區別在哪？在這輪出海過程中，我們常常強調要“真出海”，不要“假出海”。
這是企業出海的兩種表現。
“真出海”是企業構建了一種長期紮根海外的生存能力，而“假出海”是成本與風險考量的現實主義者。
觀察周圍，你會發現其實有很多企業的海外收入佔比很高，但仍然是假出海。
比如，一家割草機公司，百分之七八十的收入都來自於海外。
但是當它決定在海外建立工廠的時候，會發現不具備國際化的人才。
因為這家公司大多在做貼牌，只需要按照圖紙批次生產，做好精益管理就足夠了。
它完成了出海的業務分佈，但戰略認知和人才培養離真出海還差得遠。
企業能否圍繞地理空間、認知空間和價值鏈空間這三個維度考量，是“真出海”與“假出海”的分界線。
地理空間，是戰略出海的基本之意。
大出海就是找位置。
中國企業出海的核心問題，首先考慮的就是去哪一個國家。
企業需要在不同的國家和地區有實體公司落地，而工廠、物流中心等資產則是基本的配置。
如果沒有法人公司的落地，沒有廣泛的組織動員，沒有精心籌劃的工廠，那麼這種出海基本還是銷售驅動型。
2018年以後，確定工廠的地理位置就不再只是技術性的成本問題，而是全球化的整體戰略考量。
地理位置的選擇，需要上升到地理戰略的高度。
認知空間是由企業與當地社會的相互評價構成的。
企業需要深度融入本地才能獲得當地的信任和認可。
構建一個良性的認知空間，是雙向理解的過程。
企業只有通曉當地的法規，才能避免掉入各種陷阱而持續地成長。
而只有理解對方的文化，才能在行事邏輯上符合當地的要求。
在價值鏈空間上，企業需要在上下游審視，重新進行外部的價值連線。
企業要能透過設計能力，驅動供應鏈的升級。
一個在當地製造的企業，也有責任去扶持本地供應商。
如果只是單純地組裝製造，則很難實現新的價值組合。
一個企業要實現全球化，需要在三個方向取得突破。
除了地理空間的轉移，還需要重新設計價值鏈空間。
而更為重要的是，需要在當地輿論中構建被認可的認知空間。
“真出海”是戰略出海，是一種紮根本地的長期行為。
07
未來5到10年
出海的黃金區位在哪？在全球化1.0的超級工廠時代，進入中國是跨國公司很容易做出的正確選擇。
而在全球化2.0的分散式工廠時代，要離開中國去出海，就有很多的航路可以選。
地理問題已經成為出海的戰略核心。
其實對中國企業來說，全球版圖到處都是黃金區位，這取決於一家企業的戰略定位是什麼。
你可能覺得坦尚尼亞很窮，實際上河北一家做電纜的公司，幾乎壟斷了坦尚尼亞的電力電纜市場，在那裡獲得了非常豐厚的利潤回報。
你會不會覺得美國充滿了風險？
2023年A股上市企業去美國投資的是最多的，接近100多家，而排在第二的越南不到60家。
也就是說實際上這些企業是在按照最有利的方式進行區位選擇。
當你覺得越南的區位優勢和文化背景，非常適合中企出海時，蜜雪冰城在越南的利潤已經超過了所有的連鎖茶飲品牌。
當你做的是電動工具配件，聽說電動工具在墨西哥北部設廠的時候，自然也會跟隨到同一個城市去，因為那裡會有訂單且訂單價值更高。
企業決策需要有一個整體空間的考量。
不能僅僅因文化相近，就一定要去東南亞。
也不能認為墨西哥充滿不確定性，就遲遲不願意去落地。
將一個國家簡單地標籤化和印象化，容易造成巨大的誤判。
從地理空間尋找最大的價值，是企業塑造全球化性格的必然一步。
對於企業而言，你要重新去分析自己的公司在價值鏈空間的位置，再去決定地理空間的選擇。
回到黃金區位，具體到某個企業，不能用大機率的區位選擇來作為戰略行動的支撐點，而需要放在更細緻的顆粒度和更廣的維度上去考量。
不論企業選在哪裡，往往都有適合自己的理由。
不同的企業有不同的風險厭惡型別，因此很難用一套標準來衡量不同的國家。
每個產業都充滿機會。
因為中國這次“大出海”的“大”，不僅僅是指出海的規模大，而是指這些企業相互之間會形成一種複雜的系統的湧現效應。
回想之前的出海，你可以說第一波是家電，完成了工廠的落地；
第二波是手機，帶來了品質的紮根。
小米、OPPO在東南亞地區出海贏得的品牌信賴，產生的震盪效應也會傳遞到汽車，和後續比亞迪電動汽車的出海相互支撐，形成迴圈向上的過程。
第二就是供應鏈是交叉的。
很多供應鏈既可以為這個產業服務，也可以為那個產業服務。
比如，電腦供應鏈培養出的模具人才，對汽車產業的模具生產形成了支撐，這就是一個供應鏈的溢位效應。
你並未直接感受到的很多細分行業，對企業而言仍然存在著新的蓬勃的機會。
出海不再是一個權宜之計，而是一個放眼未來10年的發展週期。
企業家需要用更從容的氣度和更長遠的佈局，來規劃眼下四面湧現的工廠。
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