所有權模式是如何決定企業成敗的？

為什麼有些公司能持續繁榮數十年，而有的卻曇花一現？企業失敗往往不是單一因素造成，而是多種因素疊加引發的連鎖反應，導致原本有效的戰略失效。然而，導致企業衰退甚至倒閉的關鍵原因——所有權模式，往往被忽視。

企業的所有權模式（如上市公司、私營公司、家族所有、員工持股公司、慈善機構所有等）決定了其運作方式，並對企業的長期生存能力產生深遠影響。上市公司因承受來自公開市場的壓力，更容易陷入恐慌，過激調整戰略以應對行業變化，從而偏離長期規劃。私營企業由於缺乏資本市場的外部約束，可能會反應不足，對環境變化遲鈍，甚至等到危機爆發時才匆忙應對。

理解不同所有權模式的優劣勢，有助於管理者找到公司在長期發展中需要應對的核心矛盾。那些能夠穿越經濟週期、持續發展的公司，通常能夠在“恐慌”與“遲鈍”間找到最佳平衡點。在業務範圍、商業模式、領導層繼任、投資週期和資本結構這五個主要維度上，基業長青的企業不是在兩個極端中做選擇，而是採取相容幷蓄的思維，既避免自身所有權模式的固有弱點，又不會走向另一極端。以下是具體運作方式。

業務範圍：聚焦核心的同時實現多元化

上市公司透過公開募股獲得充裕資金，並面臨高速增長的預期，往往會拓展業務至其他行業或地區。然而，這些舉措可能導致資源浪費，並使其偏離核心使命。私營企業由於資金來源有限，也不受短期財務目標的驅動，通常更傾向於在熟悉的行業深耕，但這可能導致業務過度集中，讓企業在行業衰退時面臨更大風險。

長青企業始終高度專注核心業務，同時在此基礎上逐步構建多元化層次。這種策略使企業能夠應對市場突變，並在整個商業週期內最大化價值，從而平緩業績波動——削弱高峰期的極端增長，同時抬高低谷期的表現。儘管這可能降低短期價值，但卻顯著提升了企業的長期生存機率。

新百倫（New Balance）從最初專注於跑步領域，穩步發展到一個更廣泛的投資組合，涵蓋了包括棒球、籃球、足球、網球和橄欖球在內的許多其他運動。公司第二代所有者、品牌總裁兼首席營銷官克里斯·戴維斯（Chris Davis）表示，進入籃球市場是一個長達九年的規劃，直到實現盈利才算完成。他指出，“競爭對手往往會在某些產品類別上過度投入，以滿足短期財務目標，卻沒有為未來做足準備。我們始終堅持長期戰略，而不僅僅是短期營收。”

商業模式：在穩中求變

企業的成功模式必須隨行業變化而調整，但節奏和幅度至關重要。上市公司面臨過度反應的風險，在短期業績壓力下，可能對商業模式進行過度變革，從而帶來過多幹擾。相比之下，私營企業則面臨相反的壓力。由於不受外部投資者的直接影響，它們可能傾向於過度堅持原有模式，誤以為行業變化不會對自身產生重大影響，直到問題嚴重到無法挽回時才意識到風險。

兩種做法都存在風險。企業墓地裡不乏未能適應行業顛覆的公司，儘管它們本具備所需的技術、能力和資源［如柯達和百視達（Blockbuster）］。然而，盲目跟隨行業趨勢同樣危險，追逐每個潮流可能讓企業偏離其成功的根本。相比於走向任何一個極端，企業應在保留核心特質的基礎上，對其他業務要素保持高度適應性，並儘可能減少“神聖不可侵犯”的業務。

卡瓦哈爾（Carvajal）是一家總部位於哥倫比亞的私營企業，成立於1904年。公司最初以印刷、黃頁和筆記本業務起家，並在經歷經濟蕭條、戰爭和政治動盪後，仍能穩健發展。這歸功於卡瓦哈爾始終堅持以支援利益相關方的方式經營企業，這一點在其股權結構上尤為突出。自20世紀60年代以來，其最大的單一股東一直是一家基金會。然而，當面臨數字技術顛覆時，公司果斷進行轉型，通過出售或關閉部分業務，聚焦於包裝、IT和房地產等新興領域。如今，其70%的利潤來自全新業務。但以人為本、注重社群的企業文化始終未變。卡瓦哈爾在自身身份認同上始終堅定不移，但在戰略實施上卻靈活適應，不斷調整，踐行其核心信念。

領導層繼任：離任與傳承

當業績下滑時，上市公司往往會選擇外部高管來推動變革。這種策略有時會奏效，但風險也不容忽視——外部領導者可能無法與企業文化契合，導致變革失敗。研究表明，總體而言，與外部招聘相比，內部提拔通常在經濟效益上表現更佳。私營企業通常更看重新領導者對企業傳統的延續性，甚至過度關注其與前任領導的契合度，忽視了引入新思維和新技能的重要性。

注重長青的公司需要建立內部人才儲備，同時前瞻性地評估高管層所需的能力。在培養內部人才的同時，也應保持開放心態，必要時引入外部高管，以彌補內部短板。

作為美國最古老的快餐連鎖店之一，白色城堡（White Castle）自1921年成立以來僅經歷了四位領導者的更替。當第三任領導者埃德加·英格拉姆三世［Edgar (Bill) Ingram Ⅲ］開始考慮退休時，公司內部已有多位合適的家族成員可以接任。比爾和董事會沒有讓他們相互競爭，而是要求這三位候選人共同確定下一任CEO所需的關鍵能力，並尋找適合自己的最佳角色。透過360度反饋評估，他們每個人都清楚地認識到自己最適合的職位。最終，麗莎·英格拉姆（Lisa Ingram）被選為公司總裁，而她的兩位堂兄弟則分別擔任首席人力官和首席製造官。

投資週期：短期表現與長期承諾

要想在商界屹立數十年，企業必須在多個時間維度上進行管理。它們可能因忽視短期業績而在快速變化的環境中失去競爭力，也可能因過度關注當下需求而做出導致未來失敗的決策。上市公司更容易陷入後者的困境。一項研究發現，近80%的公司表示會“犧牲長期價值以平滑短期盈利”。然而，若一味迎合股東需求，企業可能會迷失方向。相比之下，私營企業因缺少以財務回報為導向的外部投資者的審視，往往能更堅定地執行自身戰略，更容易證明其對長期價值創造的承諾——即通過當下的再投資在未來帶來回報。然而，缺乏外部監督也可能導致資金使用不當，削弱管理紀律，使企業在行業利潤下滑時加速衰落。

要實現長期成功，企業需要在堅持自身願景與滿足股東期望之間找到平衡。正如麥肯錫與非營利機構 FCLTGlobal的研究指出：“自2001年以來，堅持真正長期思維的公司在幾乎所有重要的財務指標上都持續優於同行。”良好的投資者基礎對於企業的長久發展至關重要，這些基礎包括願意放棄短期回報、支援耐心資本以創造長期價值。對於上市公司而言，季度財報目標本身就是一種外部監督機制，但長期耐心卻更難以維持。對於私營企業，這種長期思維必須由自身主動建立。

能夠清晰闡述吸引人願景的領導者——如休伯特·喬利（ Hubert Joly）在領導百思買（Best Buy）轉型時所做的，往往能在各種期望的夾縫中找到前行之路。面對數字化顛覆，百思買並未將全部注意力轉向線上，而是重新聚焦於提升線下門店體驗，同時將電子商務作為其戰略支柱之一，為整體業務創造更大價值。

資本結構：債務與保守主義

當公司無力償還債務時，最終將走向失敗，而高負債水平會顯著增加這一風險。另一方面，過度謹慎可能導致公司錯失關鍵機遇，無法應對生存威脅，例如在行業整合時未能及時採取行動。

上市公司通常更願意舉債、用債，因為它們能夠透過資本市場獲得大量資金。私營企業則對借貸更為謹慎，擔心失去對公司的控制權，或因高負債帶來更大經營風險。因此，私營企業往往傾向於保守的財務管理方式，但這也可能導致它們在行業整合或市場變化時，因資金不足而錯失良機。

想要長久發展的企業通常應該保持強健的資產負債表，以減少過度借貸的風險，並在經濟低迷時具備購買資產的靈活性。這種做法對伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）來說效果顯著，正如巴菲特的名言所說，公司長期保持充裕的現金儲備，使其能夠“在別人恐懼時貪婪”。企業在舉債時，應確保資金用於真正能改變公司命運的投資，如進行關鍵性收購或創新業務。負債應被視為一種戰略工具，而非簡單的財務槓桿。

對於所有公司而言，企業權屬結構都自帶固有偏見和潛在風險。如果領導者不能清晰識別並主動管理這些風險，企業就容易陷入典型的失敗模式。有些偏見比其他的更容易抵制。但如果未能識別並緩解每種權屬模式的固有風險，可能會為災難埋下伏筆。

有些企業選擇完全由市場決定其存亡，但許多企業意識到，企業的衰敗給員工、客戶、供應商和社會造成了巨大沖擊。因此，企業管理者應深刻理解自身所有權模式的侷限性，主動制定相應的應對策略，以降低潛在風險，確保企業基業長青。

喬什·巴倫（ Josh Baron）| 文

喬什·巴倫是哈佛商學院高階講師，教授戰略、所有權和家族企業相關課程。他是《哈佛商業評論家族企業手冊》（The Harvard Business Review Family Business Handbook，哈佛商業評論出版社，2021年）的合著者，也是巴倫全球家族企業顧問公司（BanyanGlobal Family Business Advisors）的聯合創始人。

DeepL | 初譯吳卿雅 | 譯校騰躍 | 編輯