引言
我們正在邁入AI賦能的時代，一系列新技術已在重塑商業和組織，而人們仍在探索技術變革對於領導者和領導力的深遠影響。AI賦能的組織中是否還需要領導者？他們的畫像是什麼？當前的領導者如何角色轉身？這些問題需要前瞻性思考。
以史為鑑，“技術變革催化領導力躍升”已上演過多次。回溯歷次技術變革可以發現，技術革命會重塑生產力和生產關係，從而催生出嶄新的組織形態和運營模式，組織中領導者的角色定位與核心價值也會相應發生變化，從而演化出新的領導力要求。領導力具有高度的時代性，AI時代將呼喚新的領導者和領導力。
作為“AI時代的領導力”系列開篇之作，本文將回顧歷次技術革命，探索各個時期代表性的領導者角色和領導力要求，力求為AI時代帶來啟示。
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正本清源/名詞定義
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領導力（Leadership）：領導者具備的能力素質（Competency），包括個性特質（traits）、認知和行為能力（Capability）和知識技能 （Knowledge and skill）等。同時，由於領導力千人千面、難以窮盡，本文將重點關注各個時代較為標誌性的領導力素質
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領導者（Leader）：組織中引領戰略發展的核心個人或團隊，在當代的大規模組織中，特指N-1部門負責人及以上的高層管理者，包括但不限於董事、CEO、CXO、副總裁等
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前工業化時代的領導者：“亦師亦父”的工匠
在第一次技術革命前，伴隨農業和人口規模的發展，專門從事手工業的工匠群體逐漸壯大，手工作坊是主要的生產單元。在這個階段，工坊的工匠們是主要的領導者，而師徒制構成了早期的管理關係。
對於這一階段的領導者，中文詞語“師父”進行了精妙的詮釋，他們是“師與父”二元角色的結合，如同古文所說，“智如泉源，行可以為表儀者，人師也”。一方面，工匠師傅通常掌控全部生產環節，他們要教會學徒手藝和經驗，而學徒也需要掌握所有的工序，直到能夠出師並自謀生路；另一方面，徒弟往往從青少年時代便跟隨工匠學習，工匠也扮演著人生導師的角色，傳授道德、法理乃至宗教規範，幫助他們建立堅韌、細緻等優秀品質，直到成為一名合格的、可以步入社會的“全人”。
一位優秀的工匠師傅，肩負著“傳授技藝、引領成人”兩大任務，應當具備下列品質：
處事
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精益求精：追求細節、樂於鑽研，以嚴謹的態度不斷打磨技藝。
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沉著專注：在繁複、冗雜的手工操作中保持耐心和熱情。
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守正創新：在傳統技藝和製法之上，樂於探索新方法，突破技術邊界。
為人
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以身作則：將自己作為徒弟的楷模，自己先做到再要求別人。
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樂於培養：悉心教導、不藏私，對成長保有耐心，在成熟時懂得放手。
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人文關懷：主動關心學徒個人的精神狀態，提供必要的陪伴支援。
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延伸閱讀
16世紀，英國頒佈了《工匠法》 (Statute ofArtificers) ，第一次以法律條理的方式規範學徒制，並由國家進行管理。此前，學徒制已在英國盛行約三個世紀，由行業公會進行規範和約束。隨著公會監督作用的降低，加上英國物價上漲、人口流動性增加等因素，傳統的學徒制開始受到挑戰，師徒關係矛盾開始加劇。一方面，工匠管理的學徒數量增加但質量下滑；另一方面，工匠對學徒的定位逐漸轉為低價的勞動力，這都導致原有的師徒關係難以為繼，其中一個體現是相關的訴訟案件逐步增多。在學徒制的晚期，工匠與學徒之間的關係已向僱傭關係轉移，而在第一次工業革命時期後徹底變革。
可以看到，一位優秀工匠的“領導力”更在於其個性特質，而不僅是精湛的手藝。雖然在當代的商業世界中，小規模手工作坊和純粹的師徒制已十分稀缺，但“類師徒關係”仍然存在於各個組織中，比如應屆生新人的導師，技能類崗位（如產線工人）的師傅等。對於從個人貢獻者成長起來的初級管理者來說，這些品質仍然是篩選的有效標準。
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第一次技術革命時代的領導者：“斯邁爾斯神話”的工廠主
第一次技術革命是人類捕捉和運用自然之力的過程。伴隨蒸汽機的發明和改進，蒸汽動力廣泛應用在紡織、輪船、火車、煤炭、鋼鐵等不同領域，工坊不再依水而建，大規模工廠如雨後春筍般建立，推動人類文明邁進工業時代。
技術革命帶動了生產關係的變革。相對於工坊和師徒制，大工廠聚攏了城鄉的勞動力，生產更加集中，也讓“工業家/工廠主”這一群體站上歷史舞臺。在工業化興起的掘金時代，機械的多少成為工廠的競爭根本，工廠資金優先用於採購機器以擴大規模、降低價格，人的主體性、重要性被極大程度地削弱。工人從負責所有工序轉變為枯燥重複地執行單一環節，原本有溫度的師徒關係，也變為更簡單的僱傭關係。
在這一階段，工廠主/工業家即領導。對於這一群體的領導力特質，當時英國廣為流傳的“斯邁爾斯神話”進行了生動描繪。“斯邁爾斯神話”指的是“出身卑微，透過自我奮鬥從而發家致富成為工廠主”這一現象。如同歷史學家保爾·芒圖所言，“農村的農夫、鐵匠、織工和理髮師構成英國大工業家的第一代”。這一群體有下列共同特質：
處事
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冒險精神：願意嘗試新機械、新技術，敢於冒險、以小博大，依靠自己的積蓄或借錢創辦工廠。
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商業敏銳： 對市場變化有敏銳的嗅覺，能夠在變化的時代中抓住機遇。
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組織管理意識：從工坊到工廠，管理幅寬大大增加，有先見之明的工廠主開始出臺管理制度，成為人力資源管理的雛形。
為人
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堅韌：大多生長在普通甚至是貧窮的家庭，在苦痛中磨練出堅毅的品質。
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不甘心的意志：不放棄自我，持續尋求向上跨越階級的機會。
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求知若渴：從少年時代開始，透過各種方式學習新知，豐富個人見識。
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斯邁爾斯神話的代表故事：
改革了傳統家庭手工生產方式的“近代工廠之父”阿克萊特，最早也是學徒出身。在13歲的時候，家境貧寒的阿克萊特成為學徒，學習理髮和製作假髮。在幾年後，他獨立開出自己的理髮店，隨後把握商機建立了假髮工廠。這為他日後建立英國第一家棉紡廠賺取了第一桶金。
工廠主如何提高生產效能：
英國陶瓷之父韋奇伍德（Josiah Wedgwood）陶瓷廠採用了下列舉措
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建立流水線：將原本由一人端到端完成的製陶流程，分為制土、造胚、上釉、燒製和上色等工序並設立車間。
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積極引入機器：安裝一臺蒸汽發動機用於碾碎燧石併為陶器拋光 。
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建立勞動制度：設定六日工作制，要求工匠們集體準時上下班，實行每日打卡。
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推動研究轉化：與瓦特等科學家組成民間科學社團，推動科學研究在工廠落地。
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研發創新：透過上千次實驗，研發出韋奇伍德藍（Wedgwood Blue），成為品牌的標誌性色彩，也成為英國瓷器的特徵。
可以看到，緊跟技術和社會變革起家的一代工業家們，內心普遍具有向上跨越的“心氣”和緊抓機會的敏銳嗅覺，他們被視為“自我塑造者”（Self-made Man）。雖然後世的哲學家常常詬病工廠主們一切向“效率”和“利益”看齊，但也普遍認同他們自我實現的進取心。斯邁爾斯神話盛行於19世紀的英國，但在當今白手起家的創業者身上，我們往往也能看到相似的品質。但在另一方面，工廠主們過於視人為工具的領導風格，也為勞資衝突和矛盾埋下伏筆，並推動了後世組織管理、領導力乃至心理學對人力資源管理和人本主義的研究。
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第二次技術革命時代的領導者：“偉人”般的企業家
自1860年代起，第二次技術革命推動人類進入電氣時代。隨著德國人西門子研製出發電機，電力成為補充和取代蒸汽動力的新能源形式。此外，內燃機發明，石油開採和化工行業發展，無線電報和海底電纜等成果均在這一階段發表。
電氣化和石化能源的使用極大地拓展了人類的地理足跡和商業版圖。在第二次工業革命期間，大量影響人類發展程序的現代商業組織萌芽並壯大，包括汽車領域的福特、電氣領域的西門子、石油領域的殼牌、化學領域的杜邦等。相較於工廠，這些商業組織有著更集中的生產資源，更完善的職能設定，更龐大的組織規模和更復雜的管理體系。
隨著商業組織的湧現，現代化的組織管理和領導力的研究開始興起，其中的代表則是馬克斯·韋伯提出的科層制理論。組織擴張和科層化提供了舞臺，“企業家”群體揮斥方遒（雖然職業經理人也已出現，但本段重點聚焦企業家群體，即董事長或總裁等核心層的領導力）。
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1900年代，馬克斯·韋伯系統地構建了“科層制”理論，在科層制組織中，企業擁有下列特質：
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權威等級明確；
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彼此責任分明；
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企業家（企業擁有者）和管理者（職業經理人）分離；
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組織內紀律嚴明；
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人和人之間只是簡單的工作關係。
韋伯曾說，“依照科層制原則組織起來的機構是合理的，因為它在保證組織成員行為的準確性、穩定性和可靠性方面明顯優於其他的管理方式，有助於實現組織追求的高效率的目標。”科層製成為了百年來商業組織的綱領思想和理論雛形，在此基礎上，事業部制理論、組織協作系統等理論應運而生，直到上世紀晚期，科層制帶來的組織冗餘和低效開始引起人們的反思，新型組織理論不斷出現。
企業家群體的領導力建立在“偉人理論”和“人性本惡”這兩個關鍵假設之上。1840年，蘇格蘭歷史學家托馬斯·卡萊爾提到偉人理論（The Great Man Theory），他認為“偉大的領導者都是天生，而不是後天可以培養的”，這一觀點直到20世紀初仍是主流。一位優秀的企業家應當是權威的、全能的、有魅力的、不容質疑的，領導者作為上位者，天然是更有能力、更高尚、更有統治力的，下屬會自然地聚集在他身邊，並無條件服從。
而在“人性本惡”的視角下，工人會曠工、怠惰、毀壞生產工具，“視人為工具”的管理理念也在這一個階段達到了頂峰。如同機械由不同的部件構成，當時的商業組織一定程度上也被視為一臺機器，企業家們的核心職責是如何標準、高效、低成本地讓各個組織部件運轉。人的需求被更加“扁平化”，在給予員工勞動後的金錢酬勞後，其他需求是可以被忽視的。
“偉人”般的企業家通常在下列能力上表現突出：
對事
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計劃與分配資源：作為資源分配者，制定合適的計劃與預算，並按計劃執行，關注成本與回報、精於計算。
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命令與監控：作為權力和責任核心，下達準確的指令，管理組織按照其意志行事。
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建章立制：透過固化流程、出臺標準和制度等方式，建立規範、現代化的管理體系，將領導者意志融在體系中。
對人
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適度的“不近人情”：關注“人力資源”的高效利用，人文關懷與培養可以放在其後。
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人格魅力：企業家們通常具備強烈的魅力，他們果敢自信、信念堅定，有卓越的口才和感染力，能夠描繪願景，聚合一批追隨者。
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“偏執”的追求：對創造影響世界的產品、構建商業版圖有極強的渴望。
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延伸閱讀
雖然第一代企業家們的遠見卓識和商業成就令人敬佩，但他們的個性特質常常鮮明且尖銳。比如IBM的創始人托馬斯·沃森，傳記作者凱文·梅尼說他是“實用主義者，被天性中的英雄主義驅動，也狂妄到試圖拯救世界”，《財富》雜誌描述其“好大喜功、性格乖張、極端自負”。福特汽車的創始人亨利·福特也常被人評價脾氣暴躁和專制，他曾提出工人只應該帶雙手來工作，不要帶他們的腦子。
可以看到，上世紀初的企業家是工廠主的全面升級版，他們一樣敢於創想，有強大的自我（Ego），但也同樣“不近人情”。但歷史證明，人是複雜且生動的。當一、二次技術革命引發的非人管理帶來勞工的激烈反抗後，對於人的深層需求的研究開始萌生。無論是霍桑實驗還是馬斯洛的需求層次理論，都是對歷史的反思，把人視為工具的管理模式走不通了，領導力同樣需要根本性變革。
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第三次技術革命時代：“普世化”的經理人
從20世紀50年代開始，人類進入第三次技術革命的時代。這一時期，科學理論研究與工業化應用進一步緊密結合，計算機、原子能、空間技術、生物工程等領域持續突破，幾乎所有行業都在以日新月異的速度變革。
技術突破推動企業將生產版圖拓展至全球，企業規模進一步膨脹，組織形態也進一步複雜化。以福特汽車為例，1962年其全球的僱員就已超過30萬人。美國哲學家詹姆斯·伯納姆在《管理革命》中首次提出了“經理人階層（Managerial Class）”這一概念。當企業的規模和複雜度達到極高的水平，企業所有者不再能夠親自處理所有的運營細節，必須有一個群體能夠代企業的擁有者行使管理職能，他們協調和分配資源、監督生產流程、管理部門員工。伯納姆指出，這一群體的湧現本質上是技術革命的產物。
在角色定位和領導力上，“企業家”和“經理人”進一步分化。企業家通常為公司的董事長或CEO，身處於權利中心，強權威、“全知全能”，關注戰略規劃與資源配置，是真正意義上的企業領袖。經理人通常為某個組織節點上的負責人，他們的領導力也有顯著差異，對於經理人群體，企業既不需要出身貧寒的“斯邁爾斯神話”，也不需要性格偏執的“偉人”，他們更加側重專業管理，提升組織效能。
在學界研究和業界實踐的指引下，這一階段的管理理念更加“視人為人”。領導者們意識到，人的深層動機和需求顯著地影響績效。在領導力上，也更加強調激發願景、協作分工、人才發展與賦能等能力。伴隨著知識和技能的民主化，我們在21世紀迎來了個體能量全面解放的時代。
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隨著第三次技術變革，學界對於領導力的研究也在悄然轉向。1940年以來，領導力研究不再執著於“天選論”和“特質論”，而是愈發關注“領導行為（領導風格）”，即和領導者是什麼樣的人相比，更重要的他們做什麼、怎麼做，比如勒溫的領導風格理論。領導力的行為化、標準化，也推動了領導力建模、測評和發展的興盛。
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當下與未來：新時代的領導者
當前，我們正處在第四次技術變革的關鍵期。自上世紀90年代以來，我們見證了網際網路、智慧製造等領域的突飛猛進，近年來AI的來臨又為這個時代添上濃墨重彩的一筆。
生產關係和管理理論也在日新月異，網格化組織、扁平組織、流體組織、自組織，都是對百年前韋伯的科層制組織進行批判重塑。OKR向打卡制和KPI制度宣告了挑戰。在新組織中，企業內的決策更快速，管理者汰換的速度也達到新高。
領導力理論更加百花齊放，各個專家、各家企業有自己的領導力模型，似乎不再有所謂統一的領導力標準。整體來看，下列能力得到了更多的重視：
對事
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敏捷、靈活：不僅能夠快速應對外部環境的變化，還能夠在內部敏捷調整企業資源配置。
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技術敏銳：能夠預見未來技術的進步方向，推動企業在競爭中實現持續創新。
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前瞻和變革：具備遠見，有推動顛覆性創新的能力，打破傳統界限。
對人
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尊重個體：看見每個人的獨特性，尊重個人意志。
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授權、賦能：相信團隊能力，鼓勵團隊自我實現。
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打造凝心聚力的團隊：鍛造“同心、同欲、同行”的團隊，發揮組織的力量 。
在這一階段，原本“自上而下”的強制令被打破，“自下而上”的聲音被聽見，員工的自主性和創新能力得到更大的發揮，領導力不再構建在上級絕對的權威之上。相較於以往，員工前所未有地渴望主體性，這對領導力提出了極大挑戰。對於領導者而言，領導力不是職位、權力賜予的，而是要自己擁有或習得，並表現出來讓團隊認同的。我們相信，這一趨勢隨著AI時代的來臨將會更加明顯，需要領導者們的內省。
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在本文中，我們系統回顧了歷次技術變革及領導力的演化。我們看到，技術變革將會引發生產力和生產關係的升級，併產生新的組織模式和運營模式，在新型組織中，人與人之間的關係產生了根源性的變化，組織中管理層的領導力也需要因時而動。
回顧歷史，我們看到管理理念有一個明顯的演進，即“回到視人為人”。在工匠時代，工匠和學徒間雖然有著明確的上下級關係，但學徒通常被視為完整的個體，工匠要教會技能，並關懷成長。但在一二次技術革命時期，人的概念被削弱，被視為一個個生產資料。但隨著第三次技術革命，個體的能量被解放，個人的需求也被進一步看見，這一演進也讓領導者和領導力持續變化。
在領導力方面，自第一次技術革命以來，我們也能看到三個演化：
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民主化：領導力不再停留在少數的、全知的、有魅力的領袖身上，而是強調各個管理角色都需要具備，甚至“人人皆有領導力”。
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全人化：領導者不再僅僅聚焦效率 ，而是開始關注解決個人能量、打造凝心聚力的團隊。
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多元化：不再有標準的領導力正規化和畫像，而是結合個人特質、企業文化、行業屬性等多元因素適配合適的領導者。
隨著人類走進21世紀20年代，我們正在窺見下一次技術大變革的光芒，未來的生產關係、組織形態可能遠遠超出現有人類的想象。在本系列的第二篇文章中，我們將進一步聚焦AI時代，探索未來的領導者與領導力。
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關於作者
阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
蔡菁容是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG組織與人才專項中國區核心領導。
餘泳是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼副董事，BCG組織與人才專項中國區核心領導。
張奕蕙是波士頓諮詢公司（BCG）副董事。
丁博文是波士頓諮詢公司（BCG）專案經理。
趙潤傑是波士頓諮詢公司（BCG）諮詢顧問，駐BCG亨德森智庫（中國）代表。
感謝BCG前同事呂惠之對本文的貢獻。
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