朱巖梅|領導就是做對的事？你認為的領導力，可能一直是錯的

受訪 |朱巖梅香港中文大學（深圳）公共政策學院副院長、華大基因前首席人才官、《人才基因》作者

撰文 |齊卿

如今，在技術的高速迭代與經濟週期不斷交替的雙重影響下，企業正面臨著前所未有的內外部競爭壓力。技術變革的不斷加速使得市場環境日新月異，企業必須不斷更新自身的技術和產品，以保持競爭力。同時，經濟週期的波動也增加了企業經營的不確定性，從而進一步加劇了競爭態勢。

面對劇烈變化的環境，企業管理者應該如何重塑領導力，以迎接挑戰？在技術的快速變革下，企業如何才能構建持續的學習體系，以增強企業的業務能力？

《中歐商業評論》研究總監齊卿，就上述問題專訪了香港中文大學（深圳）公共政策學院副院長、華大基因前首席人才官朱巖梅女士，希望能夠為企業管理者帶來有益的啟發。

朱巖梅香港中文大學（深圳）公共政策學院副院長、華大基因前首席人才官

重新認識

領導力的本質

喬布斯、馬斯克、納德拉等卓越的領導者帶領公司走向偉大。這些領導者具有哪些特質，使得他們能夠卓爾不凡？這使得領導力成為企業管理研究的熱點。

通常情況下人們認為企業由兩類人組成，一類是企業高管，他們主持大局，把握公司正確的前進方向。而另一類人則是企業中基層管理人員，是嚴格的執行者，確保公司的各項決策能夠高效落地實施。於是相應的，我們將“領導”和“管理”對立起來。比如我們常見下面這類說法：

領導就是做對的事，管理是把事做對。
領導是不滿於現狀，管理是最佳化現狀。
領導是實現變革，管理是提高效率。

這類觀點似乎說明，領導者和管理者是兩類人群，對其能力有顯著不同的要求。而在朱巖梅看來，這種觀點具有很強的誤導性。之所以產生這種對立，是因為我們沒有認清管理的本質。德魯克早在寫於1947年的《亨利·福特的成敗》一文中，就指出“……領導力成了管理領域最吸引人眼球的關鍵詞和最受熱議的話題，但當人們把所有的注意力都集中在領導力上時，企業反而離失敗更近了。”在德魯克意識到這個問題之後，指出了領導力的本質——“管理就是領導力”。

如何理解德魯克的這句話？

朱巖梅談到，管理的本質是目標導向，而非僅僅是對人的管理。管理的核心是對目標的管理，確保資源（包括人、財、物等）的有效配置和利用，以達成既定目標。因此不論中基層管理者還是高層管理者，都需要管理能力。如果高層管理者不能很好地理解業務，顯然也不能有效領導下屬達成目標。

另一個常見的領導力誤區是認為，中基層的管理者，在工作中只要負責執行就行。高層管理者才需要思考企業的戰略方向。這種企業通常具有較高的執行效率，像軍隊一樣令行禁止。但如果一個企業只要想中基層的手腳，而不是他們的腦袋，這樣的企業只會成為勞動密集型企業。因為創新是不講效率的，它往往來自於長期知識、經驗積累下的靈光一閃。如果按照嚴格的效率指標去考核企業創新，那麼創新永遠不會發生。

以我們熟知的諾基亞為例，他們真的沒有看到智慧手機的趨勢嗎？其實在康培凱擔任CEO期間，諾基亞已經在智慧手機領域進行佈局，與谷歌在開發安卓的同一時期，進行了Maemo專案的開發，隨後與英特爾共同開發MeeGo專案。然而隨著埃洛普的接任，諾基亞取消了與英特爾的合作，又拒絕了谷歌共同研發安卓手機的邀請，使公司徹底錯失了智慧手機時代。

因此如果企業高管犯了戰略錯誤，那麼執行力強的企業會不斷放大這個錯誤。

所以一個創新能力強的企業，應該同樣鼓勵員工思考創新的方向。

通用汽車總裁斯隆先生有一個不成文的規定——“無不同意見，不決策！”

朱巖梅介紹，在斯隆時期，通用汽車的重大決策，一定要充分討論後才決策。如果第一次討論就全體同意，那說明這個問題討論的不夠充分，暫時不進行決策，繼續展開討論，鼓勵提出反對意見，進行更全面的討論，以儘可能實現科學決策。

VUCA時代的反脆弱：塑造多元領導力

近年來，企業面對外部環境一個顯著的變化是，宏觀經濟波動與技術的高速迭代相疊加，這使得市場環境更加不確定，企業管理者需要及時調整策略和決策以適應變化。技術的高速迭代帶來了更多的競爭對手，企業管理者需要不斷創新和提升競爭力以保持市場地位。

因此，在當前時代下，若企業領導者只掌握單一的學科知識，可能會使企業變得非常脆弱。在過去經濟和技術發展確定性比較強的時代，企業成長的路徑是相對清晰的，這時候企業只要專注發展方向，培養所謂的核心競爭力就可以贏得競爭、獲得發展。

但現在我們面臨高度不確定的環境，尤其是各國政治經濟的不確定，新技術的頻繁迭代，企業不能像過去那樣專注某個業務領域或某幾項技術。比如現在的大語言模型，其核心技術——Transformer是谷歌研發出來的，但谷歌並不看好該技術的前景。而OpenAI則堅持Transformer的技術路線，直到ChatGPT的橫空出世，大家才意識到Transformer技術的價值。

我們可以看到，即使谷歌這樣的高科技公司也難以準確的把握技術趨勢。當然谷歌的技術積累依然雄厚，緊隨OpenAI的ChatGPT之後，谷歌也推出了自己的大語言模型——Gemini，效能上與ChatGPT勢均力敵。

雖然錯失先機，但谷歌能敏捷的進行業務調整，依靠的是多元化的能力儲備。早在20多年前，喬布斯就倡導了技術多樣化。他在年輕時參加了書法課，起初並沒有指望書法能夠帶來實際的用處，但當他將藝術才能與計算機相結合後，創造出了堪稱藝術品的一系列蘋果產品，改變了我們數字世界的設計。喬布斯曾說：“你無法透過前瞻來連線技能的點，只有透過回顧才能連線它們。”他敦促員工創造不相關的“點”，並相信這些“點”在未來能夠連線起來。從iPod到iPhone，就可以看作由觸控、多媒體、移動計算、高畫質影像等眾多技術“點”，所組成的革命性產品。

在企業界之外的卓越人才同樣需要多元化能力的培養。看看錢學森從20世紀30年代到90年代涉足的主要科學領域（圖 1），就會明白我國航天事業的奠基人需要多麼深厚的跨學科知識積累。

圖 1 錢學森涉足的主要學科領域

資料來源：朱巖梅. 人才基因[M]

識別人才的DNA密碼

多元領導力對提升企業反脆弱力至關重要。培養人才多元領導力的第一步，是識別人才的能力特質。但世間每個人都是獨特的，每個行業、崗位的人才需求也是各異的。對人才有沒有一個共性的評價原則？

朱巖梅認為，世上雖然沒有兩個基因是完全一樣的，但人與人之間的基因相似度超過99%，測序一段基因就能判斷是否來自人類。同樣，我們也可以像測量基因序列一樣，揭秘人才基因。

如同培養一棵大樹，我們不能刨出樹根進行檢視，但我們可以透過觀察樹的枝葉、花果、樹幹來判斷樹的健康程度。對人才的判斷，也可以根據以下四個基本要素進行（圖 2）。

枝葉：能力素質（Ability）。擁有基本素質、必要的技能和經驗，才能有效開展工作。

花果：目標承諾（Commitment）。要成事，首先要“想”成事。心有嚮往，有決心和承諾，才可能達成目標。

樹根：人格特質（Traits）。人是有遺傳特質的動物，培養人、用人首先要考慮稟賦，尊重天性。同時，人的價值觀、思維方式、品德、格局等是一個人能否取得長久成就的根本原因。

樹幹：終身成長（Growth）。人是可以終身學習和成長的，開放頭腦，保持好奇，擁抱變化，才能成就事業。

圖 2 人才大樹模型

資料來源：朱巖梅. 人才基因[M]

如何理解ATCG之間的作用？朱巖梅採用DNA模型進行了深入的闡釋（圖 3）。

圖 3 人才基因中的ATCG雙螺旋

資料來源：朱巖梅. 人才基因[M]

在實踐中人才素質的AT和CG之間存在很強的對應關係。

首先，能力（A）和人格特質（T）相對應，它們相互複製。人的能力來自於天生的人格特質，也就是稟賦。例如莫扎特從小被譽為音樂神童，3歲就能在鋼琴上彈出和絃，5歲開始作曲，這離不開他天生的超強樂感和記憶力。人的稟賦並非一成不變，它會隨著的能力不斷的加強而加強，形成一個正向的迴圈。

其次，目標（C）和成長（G）相互對應，相互複製。設立有挑戰的目標，有利於激發人的持續學習、自我突破的動力。人的成長又反過來推升目標承諾，促進新一輪的成長迴圈。

人才成長的

“中心法則”

成功識別人才特質之後，就可以進行針對性的人才培養。

當前，我們的企業往往重視人才的招聘選拔，從知名院校選拔傑出人才。但是企業往往只重視這個人才的過往經驗，缺少對創新能力的培養，也造成了人才缺乏多元領導力。所以當我們看到一個組織走不遠，我們可以歸納出很多原因，比如缺乏資金、被新技術所顛覆等。但如果深入的歸因下去，本質上還是缺乏學習的能力，如缺乏學習新商業模式的能力、缺乏學習新技術的能力。

企業如何有效的開展學習培訓，DNA轉錄RNA這一過程，或許可以提供有益的借鑑。

遺傳資訊從DNA傳遞給RNA，再從RNA傳遞給蛋白質，即完成了遺傳資訊的轉錄和翻譯的過程。同時，遺傳資訊並不是只從DNA單向的流向RNA，RNA攜帶的遺傳資訊也同樣可以流向DNA。這個法則可以形象的解釋人的天性稟賦、後天學習和能力之間的關係，可以稱為人才成長的“中心法則”（圖 4）。

圖 4 人才成長的“中心法則”

資料來源：朱巖梅. 人才基因[M]

人的天性、稟賦、本能猶如DNA，源於先天遺傳或生命孕育成長的過程。但基因並不決定人的能力，只代表人有這個潛能。即便先天有優勢，一個人也得通過後天刻苦訓練，才能擁有真正的能力。

後天學習猶如RNA，在人的成長“中心法則”中起到“翻譯”“逆轉錄”的作用，學習可以將天性、稟賦發揮出來，最終展現為能力。

蛋白質主要起到構造身體、運輸物質、提供能量、參與免疫、調節激素等功能。在成長“中心法則”中，人的能力猶如蛋白質，是基於人的天性稟賦（相當於DNA），透過學習（相當於RNA）轉變為相應的能力。

人的天性稟賦各異，只有透過不斷學習，才能轉變為能力。遺傳稟賦決定能力的上限，刻苦學習和奮鬥拼搏可以極大地彌補先天的不足。

優秀的企業都不乏優秀的人才學習發展體系，例如華為的企業大學被譽為商界“黃埔軍校”。華為在1996年就開始建設人才培養體系，直到2005年正式註冊華為企業大學，培養物件不僅針對高層管理人員，同時也為普通員工和客戶提供眾多培訓課程。華為從創立之初，一家擁有14名員工、生產使用者交換機的銷售代理公司，成為全球最大的電信裝置製造商。離不開華為企業大學的貢獻。

華大基因非常重視人才的培養，不但有完善的人才發展體系，還在組織中打造“雙環學習”的理念。鼓勵同事之間、上下級之間互相學習，建立起真正的學習型組織。

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透過人才基因模型，我們瞭解到人才的成長需要目標承諾、能力素質、終身成長和人格特質的有機結合。借鑑生物學的“中心法則”，企業應建立有效的學習體系，促進員工的持續學習和成長，將天性稟賦轉化為實際能力。

未來，企業應繼續深化對人才發展的重視，透過創新的培養機制和學習文化，激發員工的潛力，促進個人與組織的共同成長。在不斷變化的世界中，擁有一支能夠適應變化、引領創新的人才隊伍，將是企業持續成功的關鍵。