其實,企業提高利潤只有這4種方法

觀點 / 劉潤  主筆 / 歌平責編 / 黃靜
本文首發於2024年10

今天我們重發一篇過往比較受歡迎的文章《其實,提高利潤只有這4種方法》,希望對你有所啟發。
以下是這篇重發文章正文。
前段時間,這樣一條微博在我的朋友圈裡廣為流傳:
一句話總結:營收資料猛如虎,一看利潤兩毛五。
很多人深感共鳴,確實,“利潤薄如紙”的情況,這些年太常見不過。所有人都明白,營收和利潤相比,重要的顯然是利潤。它決定著你的賺錢能力、你的規模上限、你的現金流。
甚至,毫不誇張地說:利潤決定生死。
這些年,我也看到過很多公司為了提升利潤,組織各類“降本增效”。
他們今天學豐田、明天學華為、後天再學胖東來。學了半天,組織各種遊學,幾萬張照片流水線一樣發到公司群裡,口號橫幅掛滿整個工廠。
結果落實到行動,除了反覆強調下班關燈和雙面使用列印紙,一地雞毛。留下一堆沒用的流程檔案,什麼都沒搞定。
為什麼會這樣?我覺得,永遠不應該甩鍋給員工執行不力,根源永遠出在老闆的戰略選擇上。是大多數人自己都沒有想清楚:利潤究竟從何而來?
成功的變革,往往來自清晰的戰略路線。失敗的變革,往往始於不知方向的胡亂嘗試。
實際上,從商業的底層邏輯來看,提高利潤,有且只有這4條路:提高價格、提高規模、提高經營效率、解決更貴的問題。
今天,我想用簡短的篇幅,幫你徹底搞懂企業該如何提高利潤。
我們先來看看,利潤究竟從何而來?請看圖。
橫座標是銷量,縱座標是售價,那條橫線是成本。
我們都知道,價格和銷量的交點,是營業額。而營業額減去成本,它們之間這塊陰影長方形的面積,就是你的利潤。
沒錯,這就是利潤的公式,而提高利潤的4條路,全部從這張圖而來。
提高利潤的第1條路:提高價格。
看圖,假如能在銷量不變,或者基本不變的前提下,提升價格,利潤是不是自然變高?
可是,這怎麼能做到?你賣的比別人貴,消費者不就不買了?
但現實中,有些大品牌就是能做到。
你成立了一家初創家電品牌,主賣各類空調冰箱洗衣機,你向消費者反覆地呼籲:我和大牌的品質真的一模一樣,而且我一臺冰箱只賣2000塊,大牌要賣3000,低了整整1000塊呢。
可是,你發現消費者總是在你的展示櫃前露出疑惑的眼神,然後轉身走向格力、海爾、美的。
唉,我說的都是真的啊,你們怎麼就是不信、就是不信呢?
為什麼會這樣?為什麼他們可以比你賣的更貴,卻依舊讓消費者選擇?
用專業術語說,這些大品牌擁有“定價權”。
很多企業喜歡把這部分叫做“品牌溢價”,我覺得這個理解不能算錯,但沒有觸達本質。
因為,商業的本質是交換,“溢價”永遠不會憑空出現,一定是你給了消費者一些什麼東西,交換來了這部分所謂的“溢價”。
就像你往一個杯子裡倒水,水溢位來了,是因為你倒多了。如果倒得不夠,那水永遠不會憑空溢位。
這些大品牌,究竟給了消費者什麼,以交換來更高的價格?答案就是兩個字:保險。
品牌溢價的本質,是一種保險,是消費者為了不額外出問題而付的保險費。
你說你的空調冰箱洗衣機和大牌一模一樣,可是我憑什麼相信呢?不行不行,我有太多擔憂了,你萬一用兩年就壞,四處漏水怎麼辦?
什麼?你說終身保修?可你成立才一兩年,誰知道五年十年以後你在哪?萬一你到時候倒閉了,甚至直接跑路了怎麼辦?
我還是買格力、買美的、買海爾吧,至少他們都是幾十年的大牌子,跑路的風險微乎其微。
這就是提升利潤的第1條路:提高價格。這是很多大品牌能夠穿越週期、歷經多輪變革依舊能保持穩定利潤的本質。
而提高價格的本質,是提升消費者對品牌的信任程度。這條路不能急,只能慢慢來。但一旦建立,就是牢不可破的壁壘。
提高利潤的第2條路:提高規模。
提高規模,就是透過增加銷量,進而提高利潤。
看圖,假如價格不變,銷量增加,雖然每件商品的單品利潤不會變化,利潤總額卻會提升。
而且,提升銷量還有一個更神奇的效果,規模效應,會讓企業的成本極速降低,進而提升單品利潤。
這是因為,在產業上下游之間有一個永恆的博弈:誰對於另一方更重要,誰就擁有議價權。
你買1瓶可樂,老闆只願意3塊錢賣你。如果你一次性買10箱,老闆可能願意2塊5每瓶賣你。假如你一次性買走他庫存的幾百箱可樂,他可能願意直接以進價賣你。因為你幫他清走了積累已久的庫存。
用俗話說,就是店大欺客、客大欺店。很多人把它套上道德色彩,實際這是一種非常正常的商業現象。
很多頭部品牌,都會善用這種策略,最大化自己的規模,攤薄成本,提高利潤。
比如小米,在市面上充電寶普遍賣200元左右時。小米充電寶零售價卻只要 69 元,相當於當時同類產品市場價格的 1/3。這讓小米公司獲得了巨大的收益。據說這款充電寶賣了將近5000萬個。
這就是提升利潤的第2條路:提高規模。這是大部分頭部企業提高利潤的關鍵辦法。
提高利潤的第3條路:提高經營效率。
看圖,提高經營效率,就是在價格和銷量都不變的情況下,直接降低成本,進而提升利潤。
當然,這裡的核心絕不是讓你偷工減料。而是透過最佳化經營效率,減少組織內的各種浪費,進而降低成本。
關於如何減少浪費、提高經營效率、進而提升利潤,我曾專門寫過一篇文章,放在文末的“參考資料”中,歡迎你前去閱讀。
這就是提升利潤的第3條路:提高經營效率。這是如今這個“微利時代”,很多企業從指甲縫中摳利潤時的首選方法。
提高利潤的第4條路:解決更貴的問題。
現在,價格、銷量、成本這3個變數似乎都調整過了,還有別的方法嗎?
其實,真的有,那就是直接扔掉整條利潤曲線,用新的產品或者服務,重新創造一條曲線。看圖。
你一定聽說過萊維特的那句話:顧客不是要買1/4寸的鑽頭,而是要買1/4寸的洞。
這句話揭示出了一個無比深刻的道理:客戶從來不需要具體的產品,而是需要解決生活裡具體的問題。
這套邏輯,被稱為“焦糖布丁理論”。有時候我甚至覺得,理論上所有產品的失敗,都是因為沒有滿足焦糖布丁理論。
而這,就是提高利潤的第4條路:如果你想賣出更高的價格,獲得更大的利潤,那就要為消費者解決更貴的問題。
舉個例子,無人機。
你看那些給航拍愛好者旅遊拍攝用的無人機,是不是普遍在2000-4000元的價格帶?為什麼?因為它解決的問題就是“旅行時拍出震撼人心的影片”。
這個問題普遍來說,也就值幾千元,如果你賣到10萬元,那就遠遠超過這個問題的價值了。
但什麼樣的無人機有可能賣到10萬元?比如電影公司航拍的無人機,一部好的電影,可以輕輕鬆鬆幾十億票房。一個好的鏡頭,就是價值百萬。
而過去用直升機航拍,起落一次可能就是幾十萬,你用10萬塊的無人機,其實反而用更低的成本,解決了更貴的問題。因此就能賣出更高的價格,獲得更高的利潤。
在生活中,這樣的例子數不勝數。很多人覺得同樣的產品,價格天差地別。其實它們根本不是同一個產品,因為在解決著完全不同的問題。
隨便舉幾個例子,同樣是瓶裝水,農夫山泉解決的問題是“口渴”,但依雲解決的問題是“接待客戶時有面子”。
同樣是包包,帆布包解決的問題是“出門裝點東西”,愛馬仕解決的問題是“展示自己的社會地位”。
這就是提升利潤的第4條路:解決更貴的問題。真正的創新、持久的利潤,往往都來自於這條路線。
現在,我帶你完整回顧了提升利潤的4條路徑,我們可以回顧一下:
1、提高價格
2、提高規模
3、提高經營效率
4、解決更貴的問題
沒錯,只有這四條路,沒有別的了。其它方式,比如透過偷工減料而降低成本,那不是利潤之路,而是死路。
我們常說,企業CEO只有三件事:找人、找錢、定戰略方向。
找人找錢都好理解,唯獨這個戰略方向,反映出多少不稱職的CEO。
什麼叫戰略方向?很多人經常把“戰略方向”和“目標”搞混。
去北京、去上海、去香港,這叫目標。坐飛機去北京、坐高鐵去上海、坐船去香港,這叫戰略方向。
拿下那個山頭,這是目標。讓士兵衝鋒、讓飛機掩護、讓炮火支援,這叫戰略方向。
目標,是你要去往何方。戰略方向,是你是否清晰地知道哪條路將通往遠方。
“降本增效、提高利潤”,這從來不是一個戰略方向,而只是一個目標。
我們今年究竟準備用哪種方式去提升利潤?是提升價格、還是擴大規模、還是提高運營效率、或者推出一個全新的產品?這才是一個戰略方向。
好的管理者,從不是空喊目標和口號,而是能為整個團隊,指明清晰的方向。
與你,共勉。

*個人觀點,僅供參考。

參考資料:

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