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責編 | 明月樓 排版 | 衛莊 第 8799篇深度好文：4921字 | 13 分鐘閱讀
筆記君說：
在商業世界的浪潮中，企業的興衰存亡往往繫於一線。
看似繁榮的業績報表背後，或許會有致命的危機，而眾多企業倒下的背後，有一個關鍵因素 —— 現金流。
現金流就像企業的血液，悄無聲息卻又至關重要。
今天，我們將深入剖析經營活動現金流這一核心指標，解讀十大現金流法則，讓你看清企業生存與發展的底層邏輯，為企業的穩健前行築牢根基。
瞭解現金流之前，我們先看一個小故事：
一個遊客路過一個小鎮，他走進一家旅館給了店主1000元現金，挑了一個房間，他上樓以後，店主拿這1000元給了對門的屠夫支付了這個月的肉錢；屠夫去養豬的農夫家裡把欠的買豬款付清了，農夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手裡。同一時間，遊客下樓說房間不合適，拿錢走了；但是，全鎮的債務都還清了！
看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，後果不堪設想 ，可這1000元現金流動了一下，債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！
在公司經營當中，現金幾乎是最為關鍵的一環，但是很多財務對現金流的理解不夠深入，今天就來跟大家所以說一說現金流。
具體分析，還得結合實際的業務來理解。咱們來看看幾個關鍵點：
1.看經營活動現金流淨額
經營活動現金流淨額，這是最直觀的資料，反映了企業透過主營業務現金收入減去現金支出後的淨現金流入或流出，也就是企業的自我造血能力。淨額為正，說明企業經營活動帶來了淨現金流入；為負，可能意味著主營業務在燒錢。
分析時，最好看過去多年的經營活動現金流量淨額，看它是不是大體上都是正的，或者至少經常是正的。
要是企業的這個淨額老是負的，或者從來就沒正過，那可就得當心了。這往往意味著企業的賺錢本事不太行，說白了就是它自己造血的能力有問題。
這種情況，咱們平時都說它是“入不敷出”。這樣的企業，要是沒了外面的錢進來，很可能一下子就垮了。很多企業破產，說白了就是現金流斷了，挺不住了。
記得前幾年那些特別火的投資平臺嗎？好多都倒閉了。
為啥倒閉呢？你經常能聽到說老闆跑路了。但跑路可不是因為老闆把錢捲走了，那樣做風險太大，沒幾個敢的。
真正的原因是這些企業的經營活動現金流淨額開始一直為負，而且還沒辦法扭轉這種局面。
再往深了說，這就是企業的商業模式和管理上有問題。這樣的投資平臺，倒閉是早晚的事。除非企業能夠採取更審慎的措施和更優秀的商業模式。
淨額長期為正，企業經營還算穩健，但也得看這“正”得健不健康。比如，淨額突然大增，但收入或利潤沒啥大變化，那可能是企業在搞短期操作，比如提前收款、推遲付款啥的。
反過來，淨額持續為負，那就得具體問題具體分析了。是擴充套件業務導致短期支出增加？還是客戶回款慢？
比如說，有個電商企業，經營活動現金流淨額連續三年為負，但利潤表上利潤年年漲。深入分析後發現，原來是客戶的應收賬款週轉期變長了，大量銷售額沒變成現金回籠。
結果，公司只能靠借錢維持運營。這樣的利潤，看著好看，實則風險大得很。
2.對比淨利潤，看現金流質量
經營活動現金流和淨利潤的關係，那可重要了。正常情況下，現金流和利潤應該有一定的正相關，但要是差距太大，那就得留意了。比如，利潤漲了，現金流卻跌了，那說明企業的收入可能只是賬面上的，沒變成真金白銀。
現金流比利潤好，這一般是好事，說明企業回款能力強，銷售收入變現快。
舉個例子，有家服裝公司，財報上說淨利潤同比增長了50%，但經營活動現金流卻大幅下降。仔細一瞧，原來是為了促銷，大量賒銷貨品給經銷商，賬面收入多了，但回款週期卻拉長了。
這種增長，其實是透支了未來的現金流。
我們平時看一個企業能不能賺錢，很多人第一反應就是看它的淨利潤是不是正的。但說實話，淨利潤這東西，它挺主觀的，更多是個會計上的概念，還沒到經濟學那個層面，所以啊，它並不是衡量企業發展好壞的頭一個標準。
那我們得看啥呢？頭一個得看的，就是企業的經營活動現金流量淨額，說白了，就是企業能不能實實在在地拿到現金。現金流，那可是真金白銀，既真實又客觀，它是經濟學上的硬道理，比淨利潤管用。
你想啊，一個企業，要是它能穩穩當當地拿到現金，哪怕現在淨利潤還是虧的，它也能活下去。這種情況，在那些剛起步的，或者還在行業裡摸索階段的企業裡，特別常見。
就像早期的京東和拼多多，那時候它們一直虧錢，但現金流沒問題，所以發展得還挺順。
所以啊，對企業來說，現金流這道關，它得過。就算現在過不去，那也得使勁兒往過闖。在這種情況下，淨利潤是不太重要的。
判斷公司運營狀況的一個小竅門，就是拿經營活動產生的現金流量淨額，去減掉淨利潤，簡單講就是做個差：經營活動現金流量淨額減去淨利潤，然後看這個結果是不是大於0。
這裡頭有個關鍵點得記住，比這兩個數字的時候，得確保它們是同一時間的，比如說都是2020年的資料，這樣才有意義。
接下來，咱們聊聊分析時可能會碰上的幾種情況：
第一種情況，差額等於0。就是經營活動現金流量淨額減去淨利潤，這麼多年下來，它就沒等於過0。這其實挺正常的，大家別太緊張，說實話，能一直做到等於0的企業，那真的是鳳毛麟角，少有得很。
第二種情況，差額大於0。
就是這些年裡頭，
這個差值老是大於0，或者大部分時間都大於0。
這事兒咱們得說是好事兒一樁。為啥呢？
因為企業在運營的時候，會有折舊啊、攤銷這些費用，它們會拉低淨利潤，但對經營活動現金流量淨額呢，那是一點兒影響都沒有。
所以啊，一般來說，咱們理想中的情況就是經營活動現金流量淨額比淨利潤要多那麼點兒，也就是這個差值大於0。
這樣一來，咱們心裡就有個數了，怎麼透過這個小操作，簡單直觀地看看公司運營得咋樣。
第三種情況,差額小於0。是“經營活動現金流量淨額減去淨利潤”這個數值，在過去的好多年裡頭，老是小於0，或者老是動不動就小於0。
管理者，碰到這種情況可得留心。這一般就說明，企業可能賺錢能力不太行，也就是說，企業雖然把東西賣出去了，但錢卻沒能及時收回來。
有時候，這種情況還意味著企業的賺錢能力裡頭有點“水分”。
當然了，也得說清楚，好多企業都可能會碰到這種第三種情況。但是呢，要是這兩者之間的差別不是特別大，那咱們也不用太緊張。
不過，咱們得特別留意那種經營活動現金流量淨額遠遠小於淨利潤的情況，得好好琢磨琢磨這背後到底是咋回事，得把導致這個問題的原因給搞明白。
然後呢，管理者在接下來的工作中，得趕緊想辦法把這個問題給解決了。
對於企業來說，這可能就是接下來一到三年裡頭最重要的任務了。
3.看現金流入流出的結構
經營活動現金流不光要看淨額，還得看現金流入流出的具體構成。流入主要靠銷售商品、提供服務；流出則是支付供應商款項、員工工資、水電租金這些。
流入增長，得看看是銷售增長帶來的，還是客戶提前付款實現的。後者往往持續性不強。
流出增加，得瞅瞅是哪兒花了錢，是成本上升了，還是新專案投入了。
比如，有個科技公司，經營活動現金流入漲了30%，乍一看是好訊息。但深入分析後發現，主要是客戶提前支付貨款導致的，而不是銷售額實際增長。
同時，企業的現金流出也在增加，主要是新專案的研發投入。這種情況下，現金流的改善可能只是暫時的。
4.關注應收賬款和應付賬款的變化
現金流和資產負債表裡的應收賬款、應付賬款關係緊密。應收賬款漲了，說明企業銷售額雖然增加了，但錢可能還沒收回來；應付賬款漲了，可能意味著企業在拖延支付供應商款項。
應收賬款增加，要是增幅超過銷售收入，那就說明回款效率降低了。
應付賬款增加，要是增幅超過採購規模，那可能意味著企業在靠拖欠賬款來維持現金流。
5.警惕異常現金流的流入流出
經營活動現金流裡，也可能藏著一些“貓膩”，比如把投資活動或籌資活動的現金流錯列為經營活動現金流，以此來美化資料。
大額現金流入，得查查來源，看看是不是來自銷售。要是資產出售或者融資款流入，那可能是“移花接木”了。
大額現金流出，得看看具體花在哪兒了，是不是一次性的支出，比如罰款、賠償金這些。
比如說，有個企業經營活動現金流突然大增，表面看是銷售增長帶來的。但仔細檢查後發現，其實是公司出售了一塊土地獲得的收入。這筆錢應該計入投資活動現金流，卻被誤導性地算進了經營活動裡。
經營活動現金流雖然是個關鍵指標，但也不能單獨看，還得結合利潤表和資產負債表一起來分析。
和利潤表比比，看看現金流和利潤是否匹配。利潤增長但現金流不好，那就說明收入質量有問題。
和資產負債表比比，重點看看應收賬款、存貨、應付賬款的變化，這些直接影響現金流。比如，應收賬款增長過快，就會拖累現金回籠。
經營活動現金流，就像是企業的血液，直接反映了企業的經營狀況和生存能力。
我們要像醫生一樣，驗血分析，透過分析現金流的淨額、流入流出結構、與利潤的匹配關係以及關鍵財務科目的變化，咱們就能全面判斷一家企業是否具備健康的造血能力。
現金流的問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因於現金管理不當。
為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則：
1.利潤不是現金，只是會計賬務處理
利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放鬆警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，實際上沒有獲得任何錢。
2.現金流無法憑直覺判斷
不要試圖用頭腦計算，有銷售並不意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。
3.增長耗費現金
這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。就好位元洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著問題。
所以必須當心，因為增長要耗費現金。這屬於營運資本(working capital)問題，發展越快，就需要具備更強的融資能力。
4.B2B銷售耗費現金
當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情就開始複雜。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月後。
那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能不再光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話是在4-5個月後拿到錢。
5.存貨耗費現金
在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。
6.營運資本是你最好的生存能力
技術上說，營運資本是一個會計詞彙，代表你的流動資產減去流動負債後剩餘的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。
7.“應收賬款”不宜過多
客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。
8.銀行家不喜歡驚喜
提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那麼當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。
9.關注三個重要的指標
“回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。
“存貨週轉率”(Inventory turnover)衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間。
“付款賬期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。
永遠監控這三個訊號，提前一年制定計劃，並與後來的實際情況進行比較。
10.假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你
假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什麼需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。
參考資料：
《劉強東：現金流壓倒一切，只盯著淨利潤可能分分鐘死掉！現金流10大法則》，財務人在職場
《別隻看利潤，經營現金流才是關鍵》，CFO之家
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