六年，瘋狂擴張10倍！
他，自嘲出身於貧民窟。
卻在短短六年間，在全球瘋狂開了46000多家門店，超越星巴克，成為世界上最大的現制飲品企業。
這背後，究竟是怎樣一個神奇的商業故事？
2025年3月3日，正當大家還沉浸在DeepSeek旋風中時，另一個奇蹟在香港上演。
一家河南人創辦的茶飲企業在港股上市，市值破千億港幣。其創始人張紅超兄弟持有大部分股權。
這意味著，兄弟二人一夜之間，身價近千億。
說起張紅超兄弟，知道的人可能並不多，但要說起他們創辦的企業，14億中國人幾乎無人不知，它就是：
蜜雪冰城！
過去六年，這個家喻戶曉的品牌，在全世界瘋狂開了46000多家門店，超越星巴克，成為全世界最大的現制飲品企業。
僅僅2024年前九個月，它就開了7700多家店。
而且，不止在國內，蜜雪冰城還火遍了全世界。
尤其在東南亞，它在印尼、新加坡、馬來西亞等國家，開了約4800家門店，是當地最大的現制飲品品牌。
蜜雪冰城的崛起，與從京東、阿里夾縫中殺出的拼多多一樣，是下沉市場的成功。
當喜茶、奈雪的茶以30元以上的均價，主打一二線城市時，蜜雪冰城則以不到10元的均價，從三四線城市，開始一場農村包圍城市的反攻。
3元的冰淇淋、4元的檸檬水、6-8元的奶茶……這些遠低於同行的定價，讓許多人禁不住想問：
蜜雪冰城靠啥賺錢？
問題的答案，很大一部分，藏在它血淚般的創業史中。
有人曾將蜜雪冰城早年的創業，總結為3次關門、4次被強拆。而張紅甫回憶起自己哥哥的創業史，則坦言：
“他就是苦大仇深型創業者。”
1997年，當20歲的張紅超，帶著奶奶給的3000元“天使投資”，從商丘農村來到大城市鄭州時，他的夢想只是開一家刨冰店。
在河南財經學院就讀一年多，他發現在商丘遍佈大街的刨冰，在鄭州卻難覓蹤跡，就想把它帶到鄭州。
3000元的啟動資金，捉襟見肘，光是一臺二手冰櫃就花掉800元。
為了省錢，他不得不自己做裝置、做原料，焊接刨冰機，熬糖漿、切果丁，店面則選在了租金最便宜的城中村——燕莊，並取名：
寒流刨冰。
店名雖冷，屋內卻猶如蒸籠，一到夏天，酷熱難耐。張紅超開玩笑說，在裡面站一天，得出十斤汗。
最難的是運冰塊。重達上百斤的大冰塊，要騎車馱回店裡，每次都弄到汗流浹背。
有一次，路上車多，他不小心連人帶車摔倒。本想爬起來扶車子，卻發現扶不動，只好將冰塊卸下，紮好車，再綁上去。
等他頂著烈日，在穿梭的車流中，整個弄好，冰塊已化了1/3。
20多年後，已是蜜雪冰城CEO的張紅甫，回憶起哥哥當年創業的這一幕，依舊淚目。
比困難更扎心的，是創業失敗。
由於缺乏經驗，張紅超在一年多里，先後關了3家店。心灰意冷之下，跑合肥去賣冰糖葫蘆，再次鎩羽而歸。
沒辦法，只好回鄭州，重操舊業。
這一次，他選對了店址，就紮在母校附近方圓幾里的地盤上，專做學生的生意，並將店名改為蜜雪冰城。
考慮到冬天沒人吃刨冰，他還做起了家常菜。
1.5元的酸辣土豆絲，2.5元的揚州炒飯，五六塊的葷菜……便宜實惠的價格，很快就引來八方食客，生意日漸興隆起來。
但另一個棘手的問題，也隨之而來。
20年前的鄭州，正處在城市擴張期，拆遷就像家常便飯，張紅超開店的學校周邊，更是如此。
蜜雪冰城第一家店開了不到半年，就碰上舊城改造。此後，開一家關一家，先後4次被強拆，投資都打了水漂。
有時，拆遷來得太突然，他只能搶救出一些鍋碗瓢盆。
最後一次，他賭上全部家當，併發誓再不行，就放棄“蜜雪冰城”這個招牌。所幸，這一次終於沒再被拆。
在蜜雪冰城的官網上，有一組漫畫，生動詮釋了這段歷史。
畫風雖然詼諧，卻道盡人間辛酸。
但也正是這種源自草根的苦中作樂和低價基因，成就了今天的蜜雪冰城。
2006年，一直懷揣冷飲夢的張紅超，推出首支定價1元的新鮮冰淇淋，並於次年開了第一家冰淇淋店。
也是在那一年，弟弟張紅甫加入蜜雪冰城，兄弟倆由此攜手闖進一個空前龐大的市場。
多年後，蜜雪冰城公關負責人用一句話來形容這個市場：
“中國有十億人沒有坐過飛機，有大量在學校食堂吃飯的學生一頓飯花銷在10元以內。”
這，就是下沉市場。
讓年輕人實現冰淇淋和奶茶自由！
這是張紅超、張紅甫的創業理想，出身草根、經歷過“苦大仇深”的兄弟倆，深知陽春白雪之外，還有更大一群下里巴人。
這些人，大部分不知道喜茶和奈雪的茶，即便知道，也喝不起。
他們中很多人，就是國家統計局的資料裡，那6.1億月收入低於1000元的人。但在各類研究中，被選擇性忽略。
這群人，“也有強大的想喝上現做飲品的需求”，他們就是蜜雪冰城的目標客戶。
為了滿足這群人的需求，過去二十年，蜜雪冰城一直在做兩件事：
第一，降成本。
從早期賣刨冰，自己做原料、做裝置，到後來經營冰淇淋、奶茶，自建供應鏈，最初的動機都源自對成本的控制。
用張紅甫的話來講，哥哥張紅超是個很會“算計”的人。
算計到什麼程度呢？
蜜雪冰城開第一家店時，做招牌的店不小心把“蜜”敲成了“密”，但改字的成本很高，招牌店就說，給你便宜200塊錢，不改了。
為了省錢，張紅超同意了。
因此，蜜雪冰城的第一家店，其實叫密雪冰城。
那個時候的張紅超，最擅長的定價策略就是：先計算成本，再把微薄的毛利加上，推匯出最低價格。
省下的錢，則更多讓渡給消費者。如此，才有了1元的冰淇淋和1.5元的酸辣土豆絲。
早期的算計，為了省錢。之後的算計，則不但為了省錢，也為了穩定的供應鏈，因為規模上來了。
2007年，蜜雪冰城第一家冰淇淋店開張後，生意火爆，引來不少加盟商。與此同時，冰淇淋粉卻開始供不應求。
缺貨最嚴重時，許多新店裝修好之後，裝置和原材料統統不到位。加盟商的投訴電話，從四面八方紛至沓來。
為擺脫供貨危機，張家兄弟下狠心，自建供應鏈，並開始兩個人的明確分工：哥哥張紅超主抓產品，弟弟張紅甫負責加盟商和品牌運營。
2012年，蜜雪冰城成立河南大咖食品，實現核心原料的自產。緊接著，又在焦作建起了倉儲物流中心。
大規模的工業化生產，極大地降低了成本，為蜜雪冰城的低價打下了基礎。但低價並不代表低質。
在降成本的同時，蜜雪冰城還做了第二件事，抓質量。
據張紅甫回憶，蜜雪冰城做家常菜那些年，乾貨和調料全用最好的，醬油用李錦記，雞精用太太樂，青菜和生肉用最新鮮的。
“好料才能出來好菜”，這是張紅甫父親的理念。
哪怕是做1塊錢的冰淇凌，蜜雪冰城也堅持用雞蛋來做蛋卷，而彼時，市場上大多數蛋卷都是麵粉和糖精。
為了調出最好喝的檸檬水，他們把市場上所有的檸檬品種，挨個嚐了一遍。
一手降成本，一手抓質量，兩條腿走路的蜜雪冰城，打破了許多人“低價必劣質”的固有觀念，最終構築起其不可複製的競爭優勢。
“它的價格，你山寨不了。”有業內人士感嘆。
這句話一半是感嘆低價，另一半是感嘆價效比。在很多人看來，蜜雪冰城的優勢在於：便宜的奶茶裡，它最好喝；好喝的奶茶裡，它最便宜。
這看似簡單，做起來很難。
包括喜茶在內，很多品牌都曾試圖模仿蜜雪冰城，做下沉市場。但由於門店少等原因，成本很難控制到蜜雪冰城那樣低。
在社會越來越富裕的年代，很多人認為，消費都升級了，高質平價已經失效。對此，張紅甫並不認同：
“失不失效，我也不知道，但顧客缺不缺錢？這個問題值得好好思考。”
出身草根的張家兄弟，顯然看到了“城裡人”沒看到的市場，一個規模數億人、長期被忽視的群體。
他們20年如一日，為這個群體服務，提供極致的價效比，最終俘獲了人心。
某乎上，有人聽說，蜜雪冰城的宗旨是做大學生喝得起的奶茶，感動哭了。還有很多粉絲戲稱：蜜雪冰城是貧民窟女孩的救星！
甚至有不少人認為，是她們用零花錢，三塊兩塊把蜜雪冰城“拉扯”大。
蜜雪冰城就沒想過提價，走高階？也不是。
2009年，當時鄭州最時尚的商城大上海城，曾邀請蜜雪冰城去開店。可一聽它的價格那麼低，馬上反悔了，害怕拉低商場檔次。
也是在那兩年，美國冰淇凌品牌DQ進入鄭州。
看到DQ店面寬敞明亮，俊男美女絡繹不絕，再對比自己的門店破破爛爛，張紅甫頓時凌亂了。
“場所low，利潤低，簡直是土裡刨食的大low逼。”多年後，他在自己的日記裡，這樣描述彼時的蜜雪冰城。
為了爭一口氣，張紅甫拼了。
他決定在鄭州實驗中學附近開一家高階店，選址要高消費，店面要高大上。冰淇淋原料從自產的冰淇淋粉換成康派克奶漿，還高價購入美國泰而勒冰淇淋機。
甚至，開業之前，還親自去DQ臥底、學習。
但就是這樣一家張紅甫寄予厚望的高階店，只開了兩年半，就關門大吉。
事後，張紅甫總結經驗教訓，並在日記裡發出靈魂拷問：做高階是顧客廣泛需求還是自己的心理需求？
在確定是後者之後，他接著寫道：
“老老實實地賣自己最拿手的價格就可以了，不能裝……也許經營和找人過日子一樣，適合自己才是最好最重要的。”
在那以後，蜜雪冰城更專注於自己擅長的低價市場。
期間，曾有很多人，在得知蜜雪冰城的定價時，勸張紅甫走高階，但他不為所動。
新冠疫情爆發後，面對原材料價格上漲，許多奶茶品牌都在漲價，而蜜雪冰城卻在官方微博上釋出了一個艱難的決定：
我們還是不漲價！
24年如一日的便宜，讓蜜雪冰城紮根中國最廣泛的人群，其規模在加盟商推動下，像野草一樣增長。
在這個過程中，蜜雪冰城透過自建工廠和物流，不但降低了成本，也收穫了滾滾財源。
在每年倒閉3萬家店、90%都賺不到錢的奶茶行業，蜜雪冰城卻依靠加盟商和工廠，一年淨賺8億，以致有人驚呼：
蜜雪冰城“騙局”，年賺8億，竟不是靠賣奶茶？！
但野蠻式增長，在給蜜雪冰城帶來滾滾財源的同時，也滋生了諸多問題。其中，最棘手的莫過於品控。
蜜雪冰城的擴張，有多瘋狂呢？
自1997年創辦以來，它用了17年時間，直到2014年，才開出第1000家店。但隨後，便呈爆炸式增長。
2018年，5000家；
2020年，10000家；
2021年10月，20000家。
2024年12月，46000家。
換句話說，短短六年間，它的門店數瘋狂擴張了近十倍！
餐飲行業對品控要求極為苛刻，哪怕很小一個疏漏，都可能造成滅頂之災。
早在2007年，剛開冰淇凌分店時，張紅甫擔心店裡員工忙不過來，便把原來配冰淇凌奶漿的小盆換成大的不鏽鋼桶。
結果，桶裡的原料由於擺放時間太長，變餿，引發顧客反感。那個店，從此一蹶不振。
多年後，張紅甫在日記裡感嘆：
“經營就是這樣，一點的捷徑和偷懶都不能有，必須盡心盡力，時刻警惕，稍有疏忽，幾乎是萬劫不復。”
2007年，蜜雪冰城尚小，問題不大。
可眼下，其坐擁2萬家店，放眼全球，也只有賽百味、麥當勞等少數幾個品牌，與之等量齊觀。
2萬家店，就意味著2萬個風險點。品控問題，由此成為當下之急。
2021年5月，鄭州市場監管局對全市所有蜜雪冰城分店進行摸底排查，最終因食品安全問題，對其中35家門店給予責令限期整改處罰。
萬店之王，一時間被推到風口浪尖上。
但放眼未來，讓蜜雪冰城更焦慮的，或許不是食品安全，而恰恰是它的規模。
下沉市場雖大，但終有一天，會被做完。屆時，它又該面對怎樣的未來？
2019年4月，風頭日勁的張紅甫，參觀了一家日本企業。
它在日本柴燒茶具界，是一家國寶級的企業，佔地面積不到1畝，卻傳承16代，延續了400多年。
更驚奇的是，這家企業已經150年沒出過新品，卻還活得挺好。
參觀結束，隨行人員忍不住問了對方一句：你們一年的產值是多少？對方回答：8000萬日元！
這個數字摺合人民幣不到500萬元，但對方回答時一臉平靜，沒有絲毫的難為情。這讓張紅甫一行人大為震撼。
改革開放40多年來，嗷嗷待哺的中國企業，在做大規模的方向上，一路狂奔。而中國14億人口的大市場，也為他們提供了廣闊的空間。
伴隨這個過程，中國企業普遍滋生了一種產值和規模崇拜。
但再大的市場也有天花板，增量市場終有一天，會變成存量市場。當這一天真的到來時，又該怎麼辦？
圍繞這個問題，過去五年，蜜雪冰城在供應鏈深耕、全球化擴張、品牌生態方面構建三大核心戰略。
首先是在應鏈深耕上，佈局全產業鏈，不僅在國內建立了五大生產基地，還透過覆蓋全球六大洲、38個國家的採購網路，使其原材料成本比同行低20%以上。
其次在門店過程上，一方面拓展西藏那曲、內蒙古額濟納旗等邊遠地區，還大力佈局海外市場。
截至2024年底，海外門店超過4000家。
最後是在品牌生態上，圍繞雪王IP打造國民級文化符號，並孵化出咖啡品牌，與主品牌形成協同效應。
這些戰略舉措，推動了其業績增長，也贏得了資本市場的認可。
最近幾年，蜜雪冰城營收和利潤保持高速增長。2024年前三季度，實現營收186億元，利潤35億元。
但對於已經有46000家門店的蜜雪冰城來講，真正的挑戰還在於：如何在規模不斷擴大的同時，透過精細化運營，活得質量更高、更長久？
從這個意義上來講，上市正如蜜雪冰城在致辭中表示的，只是一個新的起點。
華商韜略出品
主編：畢亞軍 責編：周怡
美編：葛雨辰
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