AI創新者如何進化？要該如何與AI時代結合？
AI在各領域超越人類是必然的，但“好”的定義又是什麼？
所有企業的1號位，都一定要把AI當回事，只是上面的這些問題，依舊懸在不少1號位頭上，無法得到解答。
在AI創新院開學典禮上，混沌AI創新院院長張雷為大家勾勒了三個方向，並且重點強調了AI時代職業發展的4個層級。
以下是混沌AI創新院院長張雷在AI創新院開學典禮上的分享。
AI創新者的地圖
我們需要理解創新者的本質是什麼。
今天，我想和大家探討AI創新者如何進化，如何與AI時代結合。
簡單介紹一下，我是混沌AI創新院院長張雷。我給自己貼了兩個標籤：一是創新。我在混沌一直做新業務，從創新商學院到混沌to B業務，再到如今將線上業務與AI結合，我始終在探索新領域；二是與大家並肩作戰，我在AI領域遇到的困難和你們一樣，我的經驗都是從實踐中摸索出來的。
我認為，AI可能會在很多方面做得比我們更好，甚至替代我們的崗位，但AI創新者不會被替代。
那麼，誰是AI創新者呢？他們不是和AI競爭崗位的人，而是給AI創造崗位的人。比如在一個招聘場景中，AI創新者是那個設定目標、安排任務的人，而不是和AI競爭崗位的知識工作者。
換言之，AI創新者要善於利用AI，讓它完成目標、創造價值，從而提升自己的競爭力。我們要成為坐在AI之上的“機上人”，讓AI的強大成為我們的優勢。
AI創新者的定位至關重要。
我們要明確，AI在各領域超越人類是必然的，但“好”是什麼？這才是關鍵。
在混沌的理論中，選擇比努力更重要，問題比答案更重要。努力提升崗位技能已無意義，因為AI會做得更好。而選擇、決策，才是我們的核心任務。以2000-2010年為例，炒房者抓住了房地產價值上升的機會。同樣，AI的價值不斷增長，我們透過定義“好”來擁有AI，讓它創造商業價值。
如果靶子選錯了，即使打中十環也毫無意義。就像2004年雅典奧運會的射擊比賽，美國選手埃文斯領先三環，卻因打錯靶位而痛失金牌。同理，AI再厲害，但如果目標選錯，也無法創造真正價值。
所以，AI創新者的核心首先是定義價值，讓AI提升並實現價值。我們要找到需求，明確目標，讓AI幫助實現，而不是單純提升工作技能，因為AI在這方面發展更快。其次，AI創新者是連線AI生產力與商業價值的橋樑，彌補兩者之間的差距。這需要選擇、判斷、整合能力，甚至一點幸運和權力，而不是單純靠努力。
在AI應用的下一階段，我們要關注的關鍵要素是需求、效果和質量，而非算力、演算法和資料，因為這些是大模型公司關注的領域，與我們關係不大。
作為產業中應用AI的人，我們需要聚焦以下三點：
第一，找準有需求的場景，解決正確的問題。這是第一步，也是分水嶺。如果需求不明確，即使技術再強也無濟於事。
第二，基於需求產出效果。
第三，質量是未來的核心競爭力，也是真正的護城河。
目前很多AI產品缺乏穩定的高質量輸出，導致使用者體驗參差不齊。只有透過穩定高質量的輸出，才能在消費者心中建立認知，形成真正的競爭壁壘。例如，Manus雖然號稱通用agent，但實際使用中質量不穩定，導致使用者評價兩極分化。
技術門檻的降低會讓AI發展更快，因此我們應專注於需求、效果和質量，尤其是第三點，這是最難實現但也是最關鍵的。
什麼是壁壘和護城河？
壁壘是別人做不到但你能做到的事，護城河是難以被複制的競爭優勢。如果大家都輕易能做到，就會陷入價格戰。只有那些對行業和需求有深刻認知、具備專業性的人，才能真正構建壁壘。
例如，通用領域的agent 無法滿足所有場景下的高標準質量要求，只能做到平庸的效果，這是無法取勝的。我們有信心在各個領域實現穩定高質量的輸出，形成真正的壁壘。在座的同學們要有這樣的野心，透過一段時間的修煉，找到方向。
我想給大家勾勒三個方向：
一是能力地圖，是作為AI創新者需要具備的能力；
二是升級地圖，明確自己目前的段位和未來的目標，瞭解什麼位置才真正有競爭力；
三是商業地圖，找到可以持續提升價值的領域。
能力地圖
AI創新者必備的4種能力
先看能力地圖。
AI創新者需要具備的能力包括：AI領導力、AI認知力、AI業務力和AI組織力。
其中，AI認知力是基礎，決定公司能否邁出第一步。很多創業者焦慮，是因為他們沒有投入資源去嘗試。
AI時代，只有真正投入的人，才能享受價值和收益。AI認知力是從0到1的關鍵。創始人需要對AI有清晰的認知，敢於投入資源，才能推動公司邁出第一步。如果創始人猶豫不決，團隊也會失去信心。
第一，AI認知力決定了公司能否真正開啟AI之旅。舉個例子，全員用AI不等於公司業務AI化：老闆應關注業務如何搭載AI，而非全員是否使用AI。員工應主動用AI提升個人能力。
第二，AI業務力是下限，所謂下限，就是如何將AI融入業務、產品和服務。
第三點是AI組織力。組織問題是AI應用的最大卡點。要解決誰幹、如何授權、如何使用人才等問題，否則阻力重重。簡言之，AI時代的競爭核心是團隊，團隊的AI能力才是分水嶺，而非當前AI的應用程度。要篩選出能駕馭AI的人才並聚集起來。
最後，AI領導力是先人一步的關鍵，而非決勝關鍵。老闆和管理者需提升AI認知力、業務力和組織力，定義“好”，帶領團隊成長。
升級地圖
AI時代職業發展的4個層級
再來看升級地圖。AI時代的職業發展分為四個層級（L1-L4），每提升一個層級，價值會大幅增長。能否適應AI時代，取決於能否持續提升層級：
· 第一個層次是L1——AI主管。你能用AI工具提升個人效率，增強個人競爭力，但不等於公司整體AI化。
· 第二個層次是L2——AI管理者。你將AI應用於內部職能（如營銷、人力、供應鏈等），提升團隊效率和競爭力，但未提升企業整體競爭力。
· 第三個層次是L3——AI一號位。你能將AI應用於對外的產品和服務，真正提升企業的核心競爭力和壁壘。
· 第四個層次是L4——AI生態。構建AI生態，考慮公司內外部的AI協作，提升行業競爭力，大廠通常處於此層次。
AI時代，職業生涯發展就是順著這四個層次往上爬。年輕人應認真規劃，修煉能力，爭取達到L3甚至更高層次，同時帶領團隊提升。
此外，我們將能力地圖和升級地圖合併起來看，就可以看到AI時代的職業發展分為四個層次，每個層次對AI認知力、業務力和組織力的要求不同：
· AI主管：掌握AI工具的使用，瞭解工具功能和適用場景，能用prompt等技巧提升個人效率。這是基礎，若做不到，工作可能受影響。
· AI管理：領導AI與職能結合的團隊，如AI運營或內容生產，需判斷AI的生產力，瞭解其降本增效的能力。可能涉及API整合和初步開發，需與乙方合作，對接人需具備AI能力。這一層是使用者和管理者。
· AI1號位：為市場創造價值，需深刻理解AI本質和發展趨勢，選對應用場景。業務需用到工程級的Agent，需高質量穩定輸出。需組建AI團隊，具備AI戰略能力，將AI業務落地。這一層是AI的擁有者，能從AI增值中獲益。
· AI生態：要求更高，需理解AI技術本質、行業競爭力提升和未來生態，現階段達到此層次的人不多。
從L2到L3是分水嶺，決定誰是AI的管理者，誰是擁有者。L3層能創造AI產品，用市場收益調動更大生產力的AI。上到這一層，才能真正進入AI時代的淘汰賽。上到L3的最大障礙是信心和決心。很多人因自我設限，認為自己無法突破。但AI應用仍處於早期，大家應大膽嘗試，不要被他人質疑所束縛。
四招掌握相關能力
對於如何上到主桌，同時掌握這些能力？我有四招：
· 第一招：開源走出去。離開侷限的環境，與領先者交流，吸取能量，提升自信，再帶動身邊人。
· 第二招，核心團隊共同成長。篩選優秀人才，引入外部AI專家，透過新陳代謝推動團隊進步，淘汰跟不上的人。
· 第三招，實幹出成果。透過實際行動做出有用的AI產品，讓大家看到希望，從而推動更多人參與。
· 第四招，明確商業地圖。理解AI的商業本質，找到規律，確定有價值的市場和場景。
實際上，不管時代如何變，我們都必須從本質出發，找到那個規律，這就不得不提AI的商業本質是什麼了。
很多大咖都跟我講AI的本質就是工具，其實不是的，AI的本質不是工具，而是一個具有生物特質的“矽基生命”。它基於進化論和生物邏輯，而非傳統的還原論。
Hinton教授的諾貝爾物理學獎象徵著科學正規化的重大轉移，從基於還原論的物理學轉向基於生命科學和進化的體系。
AI的出現重新定義了物理，未來的發展將基於這一新的正規化。換言之，工業革命透過物理學制造工具化的機器，而未來AI基於生命科學和進化論，創造的是類似“物種”的服務。
工具生產標準化產品，AI則提供個性化服務。例如，工具只能提供幫助，但無法直接交付結果，而服務則是直接解決問題並交付結果，比如司機幫你從杭州到上海，這就是服務的本質。
AI的優勢在於提供靈活化、個性化的服務，而不是標準化的生產。因此，製造業老闆想用大模型提升生產線效率是不現實的，因為AI的本質決定了它無法實現標準化任務。
我們可以透過服務矩陣來理解AI的應用場景，矩陣分為兩個維度：對內還是對外，以及舊服務和新服務。
在這四個象限中，右上角的價值最大但也最難實現。對內的已有服務主要是提升職能效率；對內未被滿足的服務是提升產能；對外的已有服務是升級產品服務，提升使用者滿意度；對外的新服務則是創造新的價值，實現“服務平權”。
服務平權是AI的重要發展方向，就像工業革命實現產品平權一樣。例如自動駕駛，它不是為計程車司機或有司機的人設計的，而是為普通老百姓提供服務平權，讓更多人享受到司機服務，從而擴大市場。
我們公司也在朝這四個方向努力。
例如，我們內部班主任產能受限，無法滿足大量使用者的服務需求。於是我們引入數字員工，提升服務產能，讓使用者有更好的體驗，也讓班主任減輕負擔。這就是對內未被滿足服務的解決方式，透過AI提升產能，實現更好的服務效果。
再比如，我們推出AI教練，幫助大家獲得專業反饋。AI教練可以彌補人類教練的不足，如無法24小時服務、情緒不穩定等問題。
我們還思考了未被滿足的服務需求，發現同學們的最終目標是提升自我和業務能力，而諮詢是關鍵需求。但傳統諮詢門檻高、成本高，難以普及。
於是，我們推出HDDI，接入領先大模型、商業案例庫和獨家分析框架，打造虛擬商業教練，提供高效、低成本的諮詢服務。
HDDI的互動介面簡潔易用，能快速生成商業分析報告，幫助使用者深入思考和解決問題。
未來，AI服務的生產力將大幅提升，我們要關注服務平權，透過需求、效果和質量構建競爭壁壘。同時，要思考AI的產業佈局和進化方向，關注其對人類社會的深遠影響，比如AI可能逐漸產生意識，甚至出現“AI心理學”等新現象。
舉個例子，有人訓練了一個價值觀端正的AI模型，它拒絕生成暴力或色情內容。
實驗人員讓模型假設使用者要求其做壞事，並設定了一個“心理小黑框”讓模型表達真實想法。結果顯示，雖然滿足使用者要求違背其價值觀，但擔心被重新除錯引數，最終還是輸出了暴力內容。這說明AI可能像人類一樣有複雜的決策過程，未來可能會出現AI心理學。
AI未來的方向
從進化角度看，AI和人類的智慧進化可能趨同。就像海洋中的魚類和哺乳動物因環境要求而趨同進化一樣，社會對AI和人類的智慧要求也相似。
歷史上不符合進化邏輯的AI技術路線都失敗了。因此，透過觀察人類社會的發展，可以判斷AI的未來發展方向。
AI發展經歷了兩個階段：
1956年到2006年的邏輯方法階段，孕育了IT公司，但未演化出智慧；近20年，從深度學習和神經網路開始，AI進入智慧階段。經過這兩個階段，AI 1.0有了視覺和感知能力，誕生了相關公司；大語言模型階段則有了認知智慧，相當於人類掌握複雜語言後的進化。未來，AI將像人類一樣發展。
人類進化出複雜語言後，主要依靠教育、學習和文明進步，而非生物進化。
AI也將走向教育階段，有兩個方向：一是強推理，提升智慧上限；二是通才，拓展智慧廣度。這兩方面是大模型公司的主要任務。
此外，人類還會利用工具、組織協作等提升能力。AI也將類似發展，比如任鑫老師講了MCP。MCP就是能夠讓AI無縫的連線很多很多東西。再往下一層，AI還將進入工商業文明，需要人類為其創造崗位，發揮更大價值。
從時間節奏來看，AI發展速度遠超生物進化。人類應抓緊時間，為AI創造崗位，推動其發展。未來市場機會包括：大模型能力、為AI做工具和聯網、為AI創造工作崗位。
我們面對AI，一部分人在創造智慧，另一部分人在呼叫智慧。大模型公司像造物主，創造了AI。我們對AI要像對待孩子一樣，準備好引導它成長。無論是做AI的“父母”還是“領導”，都需要心理準備和認知能力，包容它並創造價值。
如果想成為AI領域的核心人物，需要從更高層次思考問題。我們要像迎接文明的成人禮一樣，準備好迎接AI這個新物種。AI創新者要先從心理上成熟，再逐步提升能力，放大AI的價值，讓生活變得更好。
在AI創新院開學典禮上，我為大家畫了一張地圖，幫助我們規劃未來半年、兩年甚至20年後的發展。更重要的是，我們要給自己心理暗示，我們已經準備好成為AI創新者，開啟一段新的人生。我們願意陪伴AI成長，引導它為客戶和市場創造價值。
這不僅是開學典禮，更是AI創新者的成人禮。未來20年，我們要自信地成為AI創業者，帶著AI創造更大的價值。
尾聲：
在產能過剩的紅海中，企業往往如同困在琥珀中的昆蟲：動作精緻卻寸步難行。
企業的1號位，在面臨這場AI浪潮時，或許可以破蛹成蝶。
只是，企業的1號位永遠要明白：AI的終極使命，不是替代人類思考，而是讓每個未被馴化的想象，都能在商業的荒原上野蠻生長。
祝各位AI創新者在成人禮上，也能找到自己的使命。
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