專訪阿里巴巴人才發展專家|尹鍇：我們是如何培養AI時代員工的

受訪 |尹鍇阿里巴巴人才發展高階專家

採訪 |齊卿

整理 |朱羽斐

人工智慧（AI）正以前所未有的速度重塑著企業的運營模式與人才發展格局。在這場深刻的技術革命面前，企業學習與發展作為連線員工成長與組織目標的關鍵橋樑，正面臨著前所未有的挑戰與機遇。阿里巴巴作為行業巨頭，其在 AI 時代的培訓實踐與人才發展戰略備受矚目。

我們邀請了阿里巴巴才發展高階專家尹鍇，深入剖析阿里巴巴在 AI 時代的企業學習與發展轉型、人才能力重塑等關鍵議題上的思考與行動，期望為更多企業在 AI 浪潮中的破局與發展提供借鑑與啟示。

AI對培訓部門

職能的衝擊與重塑

中歐商業評論（以下簡稱CBR）：傳統企業普遍存在培訓與業務“兩張皮”現象，在AI時代，培訓與業務如何藉助AI工具創造價值？

尹鍇：生成式 AI 的廣泛應用，確實從根本上改變了知識傳遞的模式，使得傳統意義上培訓部門作為“知識中介”的角色大幅弱化。在數字化程度較高的企業，結構化的知識和業務資訊可以被整合進企業知識庫並與大模型結合，員工透過智慧問答就能便捷地獲取資訊。這意味著，以往那種以知識講授為核心的常規培訓，其必要性會顯著降低。

然而，這並非意味著培訓部門失去了價值，而是其職能和重心發生了轉型。我們的角色正從單純的“知識傳遞者”，轉變為“智慧化學習生態的設計者和賦能者”。具體來說：

1.聚焦“二次創作”與價值提煉：AI 能高效生成內容初稿，但培訓部門的專業價值體現在對這些內容的“二次創作”上——判斷其業務合理性、資訊準確性與場景適用性，更重要的是融入深刻的業務洞察和企業文化精髓，將 AI 的“素材”打磨成真正符合企業需求的“精品”。

2.深耕“人文互動”與體驗設計：當知識獲取日益便捷，員工更需要深度的學習體驗、情感的共鳴以及團隊間的互動。因此，培訓部門需要更側重於設計和組織如工作坊、情景模擬、行動學習等體驗式學習專案。這些專案旨在創造“當下的體驗衝擊”，激發學員深度反思和共創智慧，這是 AI 難以替代的。我們更像是“學習體驗設計師”。

3.強化“領導力發展”與“組織情感連線”：在領導力培養、教練輔導、團隊文化建設、員工情感關懷等領域，人的因素至關重要。這些工作需要深度的人際互動、情感洞察和價值觀引導，AI 可以作為輔助工具提供資訊和萃取案例，但核心的“人性洞察”和“情感連線”仍需由專業的學習發展團隊來主導和推動。

CBR：在 AI 時代，員工可能面臨無法精準識別學習需求和職業發展方向不清晰的問題，這是否意味著培訓仍有存在的必要？

尹鍇：員工的成長需求，尤其是在職業發展方向和新知識獲取方面，是持續存在的，AI 時代甚至會加劇這種需求，因為技能迭代太快。新人需要引導，在職員工也需要不斷更新知識體系。

傳統上，這部分工作可能由 HR 或培訓部門承擔。但在 AI 時代，我認為會發生一些變化：

1.業務主管的角色強化：業務部門和員工的直接主管，因其對業務和員工個人情況的深入瞭解，將在員工的專業發展指導上扮演更核心的角色。他們更清楚員工需要學習什麼才能匹配業務發展。

2.學習與發展部門的戰略升級：培訓部門的價值，將更多體現在更高層面。例如，我們可以成為“資料驅動的人才發展專家”，藉助 AI 分析整個團隊的能力缺口，識別關鍵人才和崗位的需求，設計更精準、個性化的學習發展路徑和職業發展建議。我們不再只是被動響應需求，而是主動洞察和規劃。

3.協同共建學習生態：培訓部門可以聯合業務部門、技術部門，共同打造企業級的 AI 學習生態。這個生態系統能夠整合內外部資源，利用 AI 為員工提供個性化、智慧化的學習支援，幫助員工更好地識別和滿足自身學習需求。

4.聚焦核心“人本”價值：正如之前提到的，培訓和 HR 在團隊凝聚力建設、人際互動促進、組織文化傳承等方面的價值會更加凸顯。這些依賴深度人際理解和情感連線的領域，是 AI 難以替代的，也是組織健康發展的基石。

人才

能力畫像的重構

CBR：AI 的發展會如何重塑崗位能力模型？AI 時代關鍵人才的能力畫像是什麼樣的？

尹鍇：在 AI 時代，靜態的崗位能力模型已經失去了意義，因為它難以跟上業務和技能要求的快速變化。我更傾向於探討關鍵人才在 AI 時代需要發展和組合具備的一系列核心素養。當然，要求個體在所有方面都達到頂尖水平是不現實的，但以下這些能力方向，對於在 AI 時代保持競爭力至關重要：

1.AI 技術素養：這不僅僅是知道幾個 AI 工具，而是要理解 AI 的基本原理、核心能力和侷限性。只有這樣，才能判斷在什麼場景下、如何有效地利用 AI。

2.人機協作能力：這包括能清晰地向 AI 下達指令，引導 AI 產出高質量、符合目標的內容，並能與 AI 形成高效的配合，讓 AI 成為工作的得力助手。

3.批判性思維與驗證能力：AI 會產生“幻覺”，輸出看似正確實則錯誤的資訊。因此，員工具備審辨、質疑、驗證 AI 產出的能力至關重要，不能盲從 AI。這背後是對專業知識的紮實掌握。

4.持續學習與適應能力：AI 技術日新月異，新的應用層出不窮。保持好奇心，快速學習新知識、新工具，並將其應用於實際工作，是 AI 時代人才的必備素質。

5.創新思維與解決複雜問題的能力：AI 可以處理很多常規任務，但面對複雜、模糊、需要創造性解決方案的問題時，人的創新思維就顯得尤為重要。如何利用 AI 作為工具，去探索新的可能性，解決更復雜的問題，是高階人才的核心價值。

6.溝通協作能力：AI 可能會改變團隊協作的方式，但人與人之間的溝通、協作、共情能力，在驅動創新、達成共識、凝聚團隊方面，其重要性不降反升。

CBR：這是否意味著在AI時代仍需透過傳統方式強化專業能力培養？

尹鍇：絕對是的。紮實的專業功底，或者說領域知識，在 AI 時代不僅沒有過時，反而更加重要。它是我們與 AI 協作的“壓艙石”。理由很簡單：

1.識別 AI 的“一本正經的胡說八道”：AI 可能會犯錯，甚至編造資訊。只有具備深厚的專業知識，才能敏銳地發現 AI 產出中的偏差、謬誤，進行有效的甄別和糾偏。

2.提出高質量的問題和指令：你向 AI 提問的深度和廣度，決定了 AI 能給你多大價值的回應。專業知識能幫助你更精準地定義問題，給出更有效的指令，引導 AI 進行深度思考和創造。

3.完成高價值的“最後一公里”：AI 可以輔助完成大量工作，但在很多領域，尤其是需要高度專業判斷、創新和責任承擔的環節，仍然需要人類專家來把控方向，完成最終的高價值輸出。

至於培養方式，我認為不是單純迴歸傳統，而是傳統方式與 AI 賦能的有機結合。紮實的業務實戰、參與高質量的專家研討、結構化的課程體系依然重要，它們幫助構建系統性的知識框架和批判性思維。同時，AI 可以作為強大的學習伴侶和認知增強工具，提升學習效率並深化理解互動。

所以，不是要拋棄傳統，而是要用 AI 讓傳統學習方式煥發新的生命力，變得更高效、更個性化、更具深度。

AI時代的

複合型人才培養

CBR：AI的應用對現有崗位的工作，產生了哪些變化？

尹鍇：AI 的應用正在改變現有崗位的工作內容和邊界，一個明顯趨勢是“崗位的融合”與“能力的泛化”。許多原本需要高度專業化技能或大量人工投入的環節，現在可以由 AI 輔助甚至部分替代，這使得個體能夠承擔更廣泛的職責，崗位間的界限也因此變得模糊。以軟體開發領域為例，這個趨勢日漸明顯：

產品經理：過去，產品經理在完成需求分析後，需要與前端工程師溝通介面原型、流程設計，再與後端工程師溝通功能實現。現在，藉助 AI 工具，產品經理可以直接生成高保真原型、繪製流程圖，甚至完成一些基礎的前端任務。這不僅提升了效率，產品經理透過 AI 生成的直觀原型與業務方、開發團隊溝通，也能極大減少因抽象描述帶來的理解偏差。

業務運營人員：部分業務運營人員可以利用 AI 程式碼生成工具，快速開發和迭代一些輕量級的業務需求或獨立模組，而無需完全依賴後端排期，提升了響應速度和自主性。

後端開發人員：後端工程師在 AI 的輔助下，可以增強對業務邏輯的理解和需求洞察，從而更直接地對接業務需求，甚至在某些場景下，部分承擔起產品經理的職責，縮短了溝通鏈條。

這種變革的本質是崗位能力的重構與融合。它要求技術開發人員不僅僅懂技術，還要強化業務敏感度和產品思維；產品經理則需要掌握 AI 協同工作的能力，並對技術實現有更深入的理解。最終的目標是培養出更多具備跨領域解決問題能力的複合型人才。

CBR：阿里巴巴是如何推動非技術人員學習和應用AI，培養複合型人才的？

尹鍇：在阿里巴巴，我們深刻認識到 AI 是普惠性的技術，賦能非技術人員學習和應用 AI，培養其成為複合型人才是我們人才戰略的重要組成部分。我們主要透過以下幾個方面系統性地推進：

1.意識與文化塑造：首先是“佈道”。透過高管發聲、內部宣傳、趨勢解讀、成功案例分享等多種形式，持續提升全體員工，尤其是非技術人員對 AI 價值和潛力的認知，營造擁抱 AI、探索 AI 的文化氛圍。

2.體系化課程賦能：我們開發了面向非技術背景員工的 AI 系列課程。這套課程體系旨在幫助他們理解 AI 的基礎概念、工作原理（以非技術語言解讀）、能力邊界、主流工具、AI 的影響和未來，以及更重要的——如何與 AI 高效協作，掌握提示詞工程等實用技巧。

3.實踐案例的挖掘與共享：我們積極挖掘內部員工在實際工作中應用 AI 提升效率、解決問題的真實案例，並透過內部平臺、專題分享會、線下工作坊、直播等方式進行推廣。這能讓員工看到 AI 的實際應用價值，並從同伴的經驗中學習。

4.場景驅動的創新激勵：我們舉辦了 AI 應用創新大賽等活動，鼓勵員工結合自身工作場景，主動思考和探索 AI 的應用點，並分享使用心得和方法論。優秀的創意和實踐會得到獎勵和推廣。

5.智慧化學習平臺與工具支援：我們也在探索構建內部的 AI 知識網路和學習平臺。例如，透過將內部知識庫、學習平臺與大模型相結合，打造“內網 AI 搜尋”“AI 助教”或“業務 AI 助理”，為員工提供隨時隨地的、精準的 AI 支援，降低他們應用 AI 的門檻。

很多人對我們為非技術員工提供的 AI 課程體系比較感興趣，這個循序漸進的進階路徑大致分為四個階段：

第一階段是“AI 基礎認知”，幫助員工理解 AI 的本質、核心工作原理以及能力邊界，建立對 AI 的理性認知。

第二階段是“讓 AI 成為工作助手”，透過真實案例展示 AI 在工作場景中的應用價值，並學習如何像領導團隊一樣領導 AI 。

第三階段是“如何與 AI 對話”，聚焦於提升與 AI 高效溝通的實戰技能，例如提示詞工程的底層邏輯和針對不同場景、工具的使用技巧。

第四階段是“AI 的影響和未來”，進行前瞻性探討，包括生成式 AI 的技術革命定位、AGI 的實現路徑、AI 對人的影響以及個人在 AI 時代的進化策略。

當然，這套課程體系提供的是一個通用性的入門框架，真正的深入應用和價值創造，還需要員工將所學與具體的業務場景緊密結合，透過持續的業務實踐和探索來深化。

隨著 AI 技術的演進，我們的課程體系也在不斷迭代更新。

如何看待

“超級員工”

CBR：對於阿里來說，更願意培養“超級員工”還是強化組織能力？更傾向小團隊負責制還是保持大兵團作戰？管理者應如何重新定義角色？需要加強哪些能力？

尹鍇：這兩者並不矛盾。我們樂於看到員工透過 AI 大幅提升個人效率和能力，成為某個領域的“超級個體”。例如，一個普通程式設計師在 AI 輔助下，編碼效率和質量可能大幅提升；一個行業運營小二藉助 AI，資料分析和洞察能力也可能遠超從前。

然而，個體能力再強也存在邊界，AI 本身也有其侷限性。面對真正複雜的系統工程、底層的技術攻堅，或是需要大規模協作的商業專案時，單純依賴某個“超級員工”或 AI 都是不夠的。這時，組織化的協同作戰能力就顯得至關重要。

AI 的價值不僅在於提升個體，更在於最佳化團隊協同的效率和質量。例如，AI 可以幫助團隊成員更好地共享資訊、理解彼此的工作，從而實現更流暢高效的合作。

在團隊運作模式層面，AI 的加持確實可能在短期內催生更多“一人企業”或高度敏捷的小團隊，它們能夠快速響應市場變化，完成一些以往需要更大規模團隊才能承擔的任務。

但從長期和規模化發展的角度看，複雜的商業創新和持續的市場領導力，依然需要強大的組織能力作為支撐。這包括共享的技術平臺、成熟的流程體系以及深厚的企業文化等。這些是小團隊難以獨立構建的。

因此，企業需要在激發個體和小團隊活力的同時，持續建設和強化組織平臺能力，找到一個最佳的平衡點。

AI 時代對管理者的挑戰尤為突出，“去中介化”趨勢將加速淘汰缺乏核心價值、僅依賴資訊傳遞的管理者。

未來，管理者的核心價值將更多地體現在戰略引領、團隊賦能和文化塑造上。他們需要具備敏銳的戰略眼光，看清 AI 對業務的深遠影響，為團隊指明方向。隨著 AI 接管更多流程化工作，管理者的重心必須轉向激發團隊潛能，營造創新氛圍，幫助成員掌握與 AI 高效協作的技能，並透過教練輔導和資源支援，將 AI 的效率優勢轉化為團隊的整體戰鬥力。此外，技術越是發展，對人的關懷和文化建設就越重要。管理者需要投入更多精力關注員工的成長與感受，傳遞企業價值觀，打造有凝聚力的團隊。最後，管理者自身必須成為擁抱 AI、驅動變革的表率，主動學習，理解 AI 如何重塑業務與管理，並帶領團隊抓住 AI 帶來的機遇。

因此，我們的目標並非在“超級員工”和“強大組織”之間做簡單取捨，而是要雙管齊下：既要大力培養能夠駕馭 AI 的“超級員工”，也要同步構建和強化能夠支撐這些人才發揮最大價值、促進高效協同的組織能力與先進管理體系。

人才梯隊建設

CBR：AI時代，企業應如何構建適配AI時代的人才梯隊？是否需要轉變人才評估維度？

尹鍇：隨著 AI 日益普及，許多基礎性、重複性的知識與技能逐漸可由 AI 高效處理，企業在人才的選拔與培養上，應更加聚焦於那些 AI 難以替代的核心人類素養與高階認知能力。我認為，未來關鍵人才應重點發展以下幾方面的特質與能力：

技術敏感度與好奇心
快速學習與應用能力
跨學科整合與創新能力
批判性思維與獨立判斷能力
溝通與協作能力

對於具備上述核心素質的人才，即使其在特定專業領域的經驗尚淺，也能在 AI 的輔助下，快速達到甚至超越傳統模式下的中級水平。例如，過去一個新人可能需要 3 到 6 個月才能獨立完成一些工作，現在透過 AI 賦能，這個週期可能縮短到 1 到 3 個月就能達到相當的熟練度，能夠處理常規任務。

因此，在培養方式上，我們更加強調“實戰練兵”，即讓人才在真實的專案中歷練成長，並由經驗豐富的資深員工提供精準指導；同時，AI 則扮演著強大的“智慧副駕”或“虛擬教練”角色，提供全方位的即時支援與賦能，形成三位一體的加速成長路徑。

除了引進新人才，對現有員工的技能升級和轉型也至關重要。我們需要為他們提供持續學習的機會和資源，幫助他們掌握 AI 技能，適應新的工作模式，實現個人職業生涯的再次成長。

總而言之，AI 時代的人才梯隊建設，是一個動態的、以能力為核心、技術賦能的過程。它要求我們更加關注人的底層潛能和成長性，而非僅僅是過去的經驗和靜態的知識。

本文以阿里巴巴實踐為例，深入探討了 AI 時代企業人才培養的轉型路徑，為我們揭示了幾個關鍵的變革方向：

學習發展部門的從傳統的知識傳遞者，向智慧化學習生態的設計者、賦能者和價值提煉者轉變，更加聚焦於“二次創作”、體驗設計、領導力發展和組織情感連線。
除了技術素養、AI 協作能力、批判性思維和持續學習能力外，創新思維、複雜問題解決能力和高效溝通協作能力成為 AI 時代關鍵人才畫像中愈發重要的組成部分。
透過意識塑造、體系化課程、實踐分享、創新激勵及智慧化平臺工具支援，賦能包括非技術人員在內的全體員工掌握 AI，實現複合型人才培養。
鼓勵 AI 賦能的超級個體崛起，同時強調組織協同與平臺支撐的重要性，並對管理者角色提出了新的要求。