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在《SaaS 公司的新時代生存法則：想要紅海突圍，必須做多產品》中我分享了一個觀點：
對於國際 SaaS 公司來說，多產品不再是一個選擇題，而是一個生存題。
但是這並不代表著從第一天開始就做多產品，相反，在剛剛開始創業的時候，我們最好還是從單產品切入，先把單產品做得足夠好，然後再基於單產品往上下游拓展多產品。
就像是開餐廳一樣，在剛開始要把一個招牌菜做好，有一個招牌菜吸引客戶，然後再圍繞著這個招牌菜去拓展配菜、飲品、甜點等等。
這篇文章我將結合行業觀察和 AfterShip 在過去 12 年的實踐經驗將和你分享：
1. 發展到什麼階段，國際 SaaS 公司需要佈局多產品；
2. 國際 SaaS 公司如何從單產品逐步擴充套件多產品。
希望能對大家有所幫助，如有不同觀點，也歡迎探討。
# 發展到什麼階段，國際 SaaS 公司需要佈局多產品？
第一，當你擁有 10,000 個左右的付費客戶，或者 ARR 達到 1 億美元時。
根據 SaaStr 創始人 Jason Lemkin 的分享 [1]，他認為 SaaS 公司最好在擁有 10,000 個左右的付費客戶，或者 ARR 達到 1 億美元時開始透過多產品來加速增長。
對於客單價較低的 SaaS 公司來說，你可能會在拿到 10,000 個付費客戶時只有幾千萬美元的 ARR，對於客單價較高的 SaaS 公司來說，你可能會在達到 1 億美元 ARR 的時候只有幾千個客戶。
但是這都不重要，重點是隻要達成任意一個條件，你都需要開始考慮透過多產品來加速你的增長。
為什麼？
因為當你的單產品獲取了 10,000 個付費客戶，或者 1 億美元的 ARR 時，通常你已經驗證了核心產品的 PMF（Product Market Fit，產品和市場契合點），有了一定的獲客渠道和市場影響力，還有一批認可產品價值的客戶。
那麼在這個階段去拓展新產品，不僅可以利用現有的市場渠道去銷售新產品，獲取更大的成長空間，還可以透過給老客戶交叉銷售新產品來提升增購，降低客戶流失率。
當然， 10,000 個付費客戶和 1 億美金 ARR 只是參考值，對於一些特別細分領域的 SaaS 產品來說，有可能你做到了行業第一或者第二，也只有幾千個客戶和不到一億美金的 ARR，在這種場景下，你也需要考慮去佈局多產品。
因為佈局多產品通常需要 3-5 年的時間，當你真的達到天花板之後，再去佈局多產品，很多時候就來不及了。
第二，當你在單一產品做到龍頭，很難透過獲取新客戶來增長，你就需要第二款產品來進一步驅動公司營收的增長。
我們觀察到一些 SaaS 公司，他們本身有一款不錯的產品服務，也有強大的銷售和客戶成功團隊，但是他們在發展到一定階段之後，還是很難把 NDR （Net Dollar Retention，淨收入留存率）提升上去。
其中一個重要原因是：他們只有一款產品，並且僅靠單一產品難以持續透過用量增加或漲價持續提升收入。
比如 Jason 所分享的 Dropbox 案例 [2]：
（圖片來源：https://x.com/jasonlk/status/1783619494960566358）
Dropbox 曾經透過很快的速度做到了 10 億美元的 ARR，但是後續他的增長速度一度降低到只有 6%，客戶數量也難以增長，其中關鍵的原因之一就是他們沒有提前佈局和推出第二款產品。
而如果你的公司擁有多款產品，那麼原本用了單一產品的客戶，後續還可以嘗試引導他增購第二款產品、第三款產品，站在客戶角度，他也更願意為了新增的產品服務付更多的錢。
站在 SaaS 公司角度，我們也可以透過「老產品獲取新客戶 + 新產品獲取新客戶 + 向老客戶銷售新產品」的三重銷售引擎來驅動營收的增長，並且向老客戶交叉銷售新產品的獲客成本是遠低於獲取新客戶的。
根據 BVP 的研究 [3]，如果單純依靠獲取新客戶，SaaS 公司每產生 1 美元的收入，就要付出 1.13 美元的獲客成本，但是如果是對於交叉銷售新產品，這個成本只有 0.27 美元，僅為獲取新客戶成本的四分之一左右。
不僅如此，交叉銷售多產品還可以顯著提升客戶留存率，NDR 和 LTV（Customer Lifetime Value，客戶終身價值）。
# 國際 SaaS 公司要怎麼從單產品轉型做多產品？
我們 AfterShip 從 2012 年成立，前五年都專注在做 AfterShip Tracking 這一款專注於物流查詢場景的產品，到了 2017 年左右，我們開始打造多產品，在五年的時間內從一款產品拓展到了覆蓋國際電商全流程的多款產品。
經過這些年做多產品的經驗和跟國際 SaaS 同行的學習交流，我總結了以下幾點經驗建議：
第一，從核心產品出發，圍繞著客戶的業務流程拓展到上下游的產品，優先做你的現有目標客戶有決策權和採購權的產品。
以 Salesforce 拓展多產品的過程為例。
Salesforce 在最開始的時候是專注打造核心產品：服務銷售團隊的 Sales Cloud。
然後拓展到業務上下游，打造了服務市場團隊的 Marketing Cloud、打造服務售後服務團隊的 Service Cloud 和幫助客戶做社群運營的 Community Cloud。
後續則透過研發 Lightning Platform（原 Force.com，PaaS 平臺），以及收購 Slack（溝通協作），MuleSoft（API 整合），Tableau（資料分析）等產品逐步完善基礎設施。
與此同時，Salesforce 也在利用自己的產品矩陣，圍繞著不同的行業給客戶提供行業化的解決方案：
(圖片來源：https://www.salesforce.com/ap/solutions/industries)
以我們 AfterShip 為例。
我們在剛開始也是從電商售後的物流查詢的 AfterShip Tracking 產品開始，拓展到電商售後的退換貨場景和物流面單列印場景，然後再逐步擴充套件。
在拓展多產品時，我們要優先做自己的現有目標客戶有決策權和採購權的產品。
當我們再說「客戶」的時候，不僅指的是具體的某一家公司，比如說某一個電商品牌，更指的是這一家公司的某一個關鍵角色，比如說這個電商品牌的售後負責人。
當我們把 AfterShip Tracking 賣給客戶時，已經和這個電商品牌的售後負責人建立了初步的信任和聯絡，如果我們的產品服務足夠好，能夠幫助他解決問題，那麼我們在後續做了其他的服務售後場景的產品，再去嘗試賣給他時就會輕鬆很多，因為他信任我們的產品服務，也對售後產品有決策權和採購權。
但是如果我們做的是服務售前場景的產品，那麼哪怕這個售後負責人信任我們，售前的業務也是由他們公司的另一個部門負責，那麼銷售的難度就會變大，銷售成本和銷售週期也會因此增加。
所以在拓展多產品時，我們要從核心產品出發，圍繞著客戶的業務流程拓展到上下游的產品，優先做你的現有目標客戶有決策權和採購權的產品。
第二，圍繞著特定行業，組建團隊，打造多產品解決方案。
站在客戶的角度，他需要的不是產品，而是解決方案，因為不同的行業有不同的特性，所以客戶所需要的解決方案也會有差異。
以電商場景舉例，服裝品牌通常會有比較高的退換貨比例，所以說對於這些服裝品牌來說，他們會更需要針對售後退換貨場景的解決方案。
當我們準備圍繞著電商退換貨場景打造解決方案的時候，也會更需要有電商行業背景的市場團隊，因為他們更擅長站在行業的角度去包裝和分享解決方案，而非分享單一產品，與此同時也要有對應的 Sales Enablement（銷售賦能）團隊來幫助銷售理解行業和解決方案。
當我們在組建 GTM （Go-To-Market）團隊時，除了常規的 AE（Account Executive）負責獲取新客戶，CSM（Customer Success Manager）負責續約老客戶和增購以外，還需要有 AM（Account Manager）來負責給老客戶交叉銷售新產品。
隨著在組建和分配產研團隊時，我們也需要考慮行業的特性，比如說電商平臺客戶和電商品牌客戶所需要的解決方案可能是完全不同的，對此我們對支援對應客戶的產研團隊也會有不同的要求。
因為在不同的場景裡，所需要的人才和能力要求都是不一樣的，我們要讓最合適的人才來做他最擅長的事情。
第三，在新產品規劃期就嘗試把產品「賣」給客戶，獲取客戶反饋。
當我們打造了一款已經有一定知名度和客戶認可的核心產品後，在拓展新產品時也會給我們帶來一些優勢：
我們可以在新產品的產品規劃期就嘗試給客戶介紹我們的新產品的價值，看他們是否願意買單，或者是否願意預定一個演示會議，在產品釋出的第一時間就給他們介紹演示。
正如我在《如何用更好的 MVP 理念做 SaaS》裡面所分享的：
「如果你的產品真的為客戶提供了價值，那麼即使剛開始它只是一個非常粗糙的版本，甚至只是一個概念，都是有客戶會為此興奮，甚至為此付費的。因為客戶相信這個產品能為他帶來的價值會大於他的付出。」
而我們也可以透過在新產品規劃期就嘗試把產品「賣」給客戶，獲取客戶反饋，來判斷我們新產品的價值和定位，從而決定後續的開發迭代方向。
第四，透過特定策略把客戶從單產品引導遷移到多產品。
當我們打造了多款產品後，我們也可以透過一些策略來引導單產品的客戶使用我們的更多產品：
1. 透過業務場景裡的功能互補性設計，讓單產品使用者在業務場景中自然產生對關聯產品的需求，比如電商商家在物流發貨後除了查詢物流進度，還有退換貨和物流發貨管理的需求，所以我們就可以在物流查詢某些場景裡引導客戶使用我們的退換貨產品和物流商發貨管理的產品；
2. 透過打包折扣引導客戶購買多產品，比如說單獨訂閱產品 A, B, C 都是每個月 100 元，但是支付 180 元就可以訂閱產品 A + B + C 的多產品套餐；
3. 利用客戶行為資料預測需求，主動推進產品擴充套件，比如當我們監測到客戶的售後訂單增長遇到瓶頸的時候，可以主動聯絡客戶，引導他們購買我們售前產品，獲取更多的訂單；
4. 透過統一入口和互動設計，消除產品切換摩擦，提升使用者使用多產品的體驗，讓客戶感覺自己在使用一款產品來解決自己多個產品的業務問題。
# 總結
時間來到 2025 年，多產品對於國際 SaaS 來說不再是選擇題，而是生存題。
當你擁有 10,000 個左右的付費客戶，或者 ARR 達到 1 億美元時，你就需要透過多產品來加速你的營收增長。
在佈局多產品時，我們可以：
1. 從核心產品出發，圍繞著客戶的業務流程拓展到上下游的產品，優先做你的現有目標客戶有決策權和採購權的產品；
2. 圍繞著特定行業，組建團隊，打造多產品解決方案；
3. 在新產品規劃期就嘗試把產品「賣」給客戶，獲取客戶反饋；
4. 透過特定策略把客戶從單產品引導遷移到多產品。
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參考連結：
[1] https://www.saastr.com/add-second-product/
[2] https://x.com/jasonlk/status/1783619494960566358
[3] https://www.bvp.com/atlas/how-one-b2b-saas-company-revamped-pricing-for-an-ultra-successful-land-and-expand-play