進入2025年後，在AI大模型概念熱潮的推動，尤其是DeepSeek橫空出世的影響下，用友網路和金蝶國際這兩家公司也受到了資本的廣泛關注。
在不到2個月時間裡，用友和金蝶的股價已經翻倍。但是，結合這兩家公司的實際業績來看，情況卻並不樂觀。
用友自2023年起陷入了虧損泥潭，根據業績預告顯示，2024年度用友歸母淨利潤預計虧損17.2億到19.2億，虧損規模繼續擴大。
金蝶從2020年起，已連虧多年。根據業績報告，2024年虧損約為1.42億，虧損同比縮窄。預計2025年有較大機率能夠盈虧平衡。
這兩家頭部公司的問題，其實只是冰山一角，可以說中國的SaaS公司，99%都是虧損的，只是虧損的程度略有不同。
比如，雲學堂，2022年及2023年分別產生淨虧損約6.4億元和2.3億元，2024年前三季度的淨虧損為1490萬元。
“新經濟SaaS第一股”微盟，2020-2023年四年累計虧了40多億。2024年上半年度淨虧損大幅收窄，是因為微盟向一直是吃掉SaaS利潤的銷售及分銷開支“開刀”，大幅消減銷售成本。
常年虧損的有贊終於在2023全年經營性盈利，事實上是建立在多輪裁員帶來的數億元人力降本。
有人可能會說：是不是因為近幾年大環境不好，導致SaaS公司虧損呢？
其實，即使是市場環境好的那幾年（2014年，是中國SaaS的元年，在2015-2019年迎來了高峰），很多SaaS公司的經營虧損率，也超高。甚至可以說，正是因為過去的市場環境“太好了”，反而掩蓋了中國SaaS公司真正存在的問題。
反觀國外SaaS行業，尤其是美國的SaaS公司，增長勢頭依然強勁。根據Salesforce、Adobe、ServiceNow這3家行業巨頭的最新財報資料，它們在2024財年的營收分別為184.58億美元、158.99億美元和80.27億美元，營收增速分別為9.5%、10.7%和22.8%，淨利潤率分別是16%、24.4%和13%。
世界上沒有平白無故的成功，它們一定是做對了一些事，才能在數十年的激烈競爭中持續增長，持續盈利。
今天我們就一起來拆解中國SaaS公司不賺錢的根本原因，並一起去看那些優秀的美國SaaS公司是怎樣做到持續盈利的，從中或許可以找到我們的破局答案。
希望今天的分享，對你有所啟發。
01 中國SasS公司虧損的五大症結
1.過度低效競爭，資本畸形“催熟”
2000年前後，歐洲和美國一些SaaS公司的成功激起了創業者的慾望，也激起了資本的慾望。中美兩國的SaaS大概有10年的差距。
國內SaaS的首次高峰是在2015年到2019年，隨著阿里、騰訊、華為在雲計算領域的佈局，SaaS成為了整個雲計算生態的重要組成部分。同時，隨著消費網際網路紅利逐漸消失，資本開始助推To B和企業服務的賽道。
大家都開始幻想每年翻倍增長，透過短短幾年時間快速上市，從而實現個人財富自由。
於是在這種慾望的驅動下，大批SaaS創業公司開始不計成本地擴大規模，紛紛使出低價或者免費的殺手鐧搶奪市場。更有甚者開始資料造假，反正對他們來說，上市退出就是創業的終點。
結果，還沒等到上市，資本就退潮了。但是市場已經鋪開了，產品價格已經降下來了，利潤也變成虧損了。結果就是原本一個賺錢的行業，被大家活生生地搞成了一個不賺錢的行業。
接下來，大家都只能苟活，慢慢地熬。
包括近年來一些大廠的SaaS產品，比如阿里巴巴的釘釘、字節跳動的飛書和騰訊的企業微信，也分別存在自己的困局。
飛書雖然有2億美元營收，但是員工數量一度高達8000人，即使經過去年的大幅度精簡，也還有5000人左右，算下來人效在40萬人民幣左右，這個數字在行業看來是偏低的。飛書的人效較低，本質上也是因為營銷和交付的成本太高，導致無法覆蓋人力成本。
飛書2024年業績預期超過3億美元，但仍未盈利。
而企業微信雖然實現了盈利，一方面是來源於只有數百人的精簡團隊，但是本質上它還是回到了流量的生意的老路上，它的絕大部分價值，都不是來自於這個軟體本身，而是來自於直連13億個人微信使用者的流量。
2.客戶留存率低，根本沒有考慮“客戶成功”
國外盈利的SaaS公司，老客戶帶來的收入能佔到總收入的80%甚至更高，但國內SaaS公司呢？大多數增長由銷售新籤驅動增長，新簽收入佔比高。
為什麼老客戶的留存率和續費率這麼低？
多數SaaS公司以銷售為導向。除了一些公司為了短期利益，引導客戶籤“多年服務單”甚至承諾“終身使用”之外，核心原因還是沒有實現“客戶成功”。
產品團隊沒有想清楚自家產品給什麼樣的客戶提供了什麼樣的價值，客戶為什麼要買，以及為什麼要花這麼多錢。
市場團隊沒有搞明白自家產品的潛在客戶長啥樣，痛點是什麼，潛在客戶集中在哪裡，而只是基於產品功能和賣點提煉了一堆詞藻華麗的廣告內容，甚至連目標客戶或付費客戶都沒有接觸過。
銷售團隊還是在以合同簽約為終極目標，而不對客戶後續的使用及留存負責。很多時候，如果簽約了一個錯誤的客戶，這不是勝利，而是一場災難的開始。
就這樣，整個團隊都沒有幫助客戶拿到期望的結果，而只是交付了自己產品的一堆“功能”，沒有拿到業務結果的客戶當然就會用腳投票，選擇不再續費。
希望SaaS行業的創業者們都記住這句話：“拉新是增長的起點，但決定你能否活下來的，是續約、增購和裂變。”
3.獲客成本極高，盈利模型失效
2024 年信通院釋出的《中國企業級 SaaS 產業發展研究報告（2024）》裡面提到了一個數據：國內SaaS 服務商的毛利率通常在 55% ～ 60%之間，而銷售費用率和研發費用佔比超過50%，平均淨利潤率在過去三年中幾乎為負數，尚未依靠企業級SaaS 的標準化攤平開發成本的特點形成良性迴圈。
SaaS企業的商業模式就是薄利多銷，規模優勢，邊際成本低。客戶增速越快，企業發展越好，才能實現飛輪效應。隨著這些年流量成本的飛速增長，獲得新客戶的成本也在急速增加，讓企業不堪重負。
據某家上市公司透露，他們2017-2020這四年的單個獲客成本由原來的0.7萬元，猛漲到2.6萬元，4年幾乎翻了4倍！比房子漲價還快，房子現在限價了，可是獲客成本能限價嗎？不可能！
4.產品缺乏標準化，陷入“定製化泥潭”
由於中國市場客戶需求等特點，國內SaaS企業無法照搬海外SaaS企業的成長模式，已經成為行業共識。
SaaS公司的客戶，絕大多數希望SaaS廠商提供“全家桶”服務，不僅要管理客戶，還要搞庫存、跑財務，甚至希望有定製化開發。
這讓廠商不得不擴充套件邊界，滿足客戶各種需求。結果是產品核心優勢被稀釋，什麼都想做，卻沒有一個領域能做到極致。
很多SaaS企業走進了一個“完全根據客戶需求做定製化”的誤區。
這個誤區最大的問題是無法規模化複製，邊際效益也會隨著人力投入增加而遞減。這就從根本上導致了SaaS企業走不出“低利潤—創新投入少—增收不增利”的怪圈。
5.中小企業大幅減少，導致客戶數量大幅下降
公司如果是隻針對中小企業客戶的SaaS產品，想要賺錢變得越來越困難。
受經濟大環境的影響，很多中小企業的經營遇到了困境，甚至已經無法生存，所以對 SaaS產品的預算就會減少或者更加謹慎。
同時，大量的小微客戶本身的生命週期較短，甚至有的客戶只存活一兩年，那必然對產品的復購率造成很大的影響。小微企業發展疲軟，背後的服務商必然受影響。
基於以上種種實際情況，中國SaaS企業的本地化實踐必須要實施一輪策略和方法論的調整。迴歸價值，是大勢所趨。
綠洲資本合夥人張津劍對SaaS企業普遍虧損的理解是：“有的企業是用虧損換取大量的獲客，這樣的企業挑戰會越來越大。有的企業虧損是因為在加強新產品研發或者老產品的升級，這個虧損是變化的。中國過去是先有規模再有質量，所有人是把自己拱大，再去最佳化。而未來中國一定是先有質量再有規模。”
To B是一個長而慢的賽道，美國的ServiceNow、Salesforce等公司至少都有5到8年都處於業務的積累期，前幾年的合同規模增長其實很慢，要積累到一定的客戶量以後，復購和增購量才能夠起來，才能進入到指數增長，SaaS很難一開始就迅速增長起來。
02 美國SaaS行業標杆公司的持續盈利密碼
美國SaaS規模約為中國的10倍以上，中國的軟體、SaaS收入池還是一個小池子，相比之下，美國已經是一個具有豐富生態體系的海洋。中國和美國、歐洲在SaaS行業出現了巨大的市場容量差距。
因此，中國SaaS未來可期，要做的是迴歸價值，迴歸基本面，實事求是。中國SaaS市場發展依然處於起飛階段，市場將逐漸趨於成熟。
因此，我們來看看美國SaaS的發展經驗，他山之石，可以攻玉。
1.Salesforce和Zoom是怎樣用客戶成功和銷售力贏得客戶信任的？
Salesforce成立於 1999年，是 SaaS領域當之無愧的先驅， 於2004年在紐交所上市。
公司從創立之初就致力於實現雲交付模式的CRM 產品， 以銷售雲起家，透過自研和收購，現已形成涵蓋銷售、服務、市場營銷、商務、 資料、平臺等的產品矩陣。
同時透過 Mulesoft（一家提供基於雲的應用整合服務商）強大的整合能力實現產品間的無縫整合，以提供一體化的客戶關係管理解決方案。
公司收入形式以訂閱製為主（超90%），多年保持行業龍頭地位（市佔率約20%），遠高於競爭對手（市佔率 4～5%）。
如今的Salesforce擁有著美林、摩根大通 、阿迪達斯、寶潔等眾多大企業客戶，這是靠他們核心價值觀裡面的一個關鍵詞“客戶成功”獲得的。
“雖然聽起來有點做作，可是我們的客戶成功的程度，就是我們在Salesforce評估自己成功程度的方式。畢竟，如果我們的客戶沒有和我們一起成長，我們也沒法成長。”這是Salesforce創始人馬克·貝尼奧夫經常提及的一句話。
Salesforce剛創立時，大部分同行在銷售企業類產品時幾乎都要求客戶簽訂長期合同，收取鉅額維護費。
如果客戶不喜歡這份合同帶來的結果，基本沒有脫身的可能。
因此Salesforce決定銷售訂閱式服務—用“續約率”衡量客戶滿意度和公司自身健康度，而不是“熊皮”（在甲骨文公司，“熊皮”指銷售人員簽約的客戶）的數量。
為提升續約率，Salesforce還組建了一支“客戶成功經理”隊伍，他們的全部職責就是了解客戶的軟體使用情況，當客戶想取消續訂時要去挽回並搞清楚原因，而不是籤合同。
“客戶成功經理”們在Salesforce的價值遠超過客戶服務代表。
“客戶成功”這個概念也不是Salesforce自己閉門造車造出來的，而是來自一次重大危機後的反思。
2013年，Salesforce在最大的客戶美林公司關係中遇到了真正的危機，在一次美林全體大會上，COO對數千名財務顧問說要把Salesforce一腳踢出大門—此語竟然贏來了滿堂掌聲。
當時，美林證券有22000多名客戶顧問安裝了Salesforce的軟體，可以說它是Salesforce真正的大客戶。
但因為美林的財務顧問對速度和功能性的重視程度很高，而Salesforce軟體的速度太慢了，並且其使用介面不夠直觀，不易於使用—美林證券的工作人員投訴說：操作Salesforce軟體哪怕像從通訊錄裡獲取聯絡人資訊這樣簡單的功能，也需要點選3次，等待6秒。
為了趕快解決這次危機，Salesforce負責處理複雜客戶工程的高管西蒙跑遍了全美國各地的美林辦公室，找幾十位美林顧問進行了溝通談話。
但是西蒙發現這些訪談並沒有太多意義，因為大部分人抱怨的問題，都是一些軟體的細節問題和小問題，就算把這些問題加在一起，也沒辦法解釋為什麼美林這家客戶的怨氣會這麼大。
西蒙開始覺得這些顧問們其實只是說了一部分，他注意到客戶們在一些小的故障。
比如通訊錄導航這種他們認為應該修正的細節問題上講了很多，但他們沒講那些大的方面的改進建議，因為他們可能沒有意識到Salesforce可能有能力來解決他們這方面的問題。
於是西蒙開始轉變重點，他讓顧問們把軟體的事情暫時忘掉，請他們不再關注工作流程的一些細微的瑣事，而是從一個更大的視角，講一下他們在工作中遭遇的更大的挑戰是什麼。
這讓人想起了愛因斯坦的一句名言：“如果給我一小時解決一個問題，我會花55分鐘來思考這個問題，再花5分鐘來思考解決方案。”
其實，Salesforce給美林打造的並不是軟體，而是在打造客戶成功的基礎設施。美林危機的出現，正是說明做事情的順序反了。
透過解決問題背後的問題，Salesforce開始重新設計軟體，讓客戶以他們從未想象到的方式變得更加高效。
從那時候起來，Salesforce明白了一件事：必須停止聚焦在小的改進專案上，而是應該弄清楚怎樣才能實現突破。
現在，我們把目光轉到另外一傢俱備優秀“銷售力”的公司Zoom。
Zoom的創始人袁徵認為：Zoom最核心的競爭力是它的銷售力。
Zoom團隊總在考慮如何讓客戶開心，每天想的是提升自己產品效能、給客戶創造更多方便，關心客戶的需求。
他們所有的銷售人員除了發展新客戶，一定要花時間去跟老客戶打交道，詢問客戶使用體驗並提供幫助，得到反饋並保持友好的關係。
有一次，一個銷售人員業務沒有做好，可能要失去一單業務，對方將要使用競爭對手的產品。
後來袁徵給這個客戶發了一封郵件，他並沒有向客戶推銷Zoom的產品，而是從客戶的利益和角度出發，為客戶分析Zoom的產品和競爭對手的產品的區別，並讓客戶自由選擇，最終客戶還是選擇了Zoom的產品，因為客戶覺得Zoom沒有隻顧自己的利益，而是真心實在的是為他考慮的。
而且，Zoom是一家“全員銷售”型公司。
比如，袁徵在電梯裡看到同樓的人，就會跟人說：“聽說你們用別的公司的產品，其實你們也可以試試用Zoom。”
週末看到鄰居，也會告訴他用Zoom的產品，袁徵經常收到別的公司發來的銷售郵件，他從來都不會直接刪掉，而是會回覆這些郵件，讓他們試試用Zoom的產品。
所以袁徵認為，公司所有主管、甚至每個人都有義務去銷售公司的產品，如果每個人都這樣做，500人的公司就會有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個銷售人員，這樣下來就非常厲害了。
正如袁徵所說的：“Zoom持續關心客戶的這種銷售力，才是這家公司最重要的能力。”
2.Adobe是怎樣透過訂閱制獲得高利潤的？
提起Adobe這家公司，普通人首先聯想到的可能就是Ps、Ae這些設計軟體全家桶，也可能是我們每天在傳播的PDF檔案。
但Adobe其實還擁有一個C端消費者不太熟知的身份，即全球最大的營銷SaaS軟體公司，同時也是最賺錢的SaaS公司，淨利率高達40.8%。
那麼，它是如何實現這麼高的利潤率的呢？
其實，一開始的20多年裡，Adobe也跟大多數的軟體公司一樣，透過許可證授權的方式銷售產品獲得利潤。
不過，許可證授權是一種“錢貨兩清”的買斷模式，客戶單次購買許可證就可以獲得永久使用權。授權模式下，業務的增長跟銷售情況是直接掛鉤的，業務要實現增長，就要靠銷售不停地拿新的訂單。
而公司想要新增訂單就需要開拓新使用者或者不斷進行產品升級，從而刺激老客戶再次購買。
那時候，Adobe產品釋出週期是18-24個月，也就是說每過一年半到兩年，才能銷售新的產品，而且要投入大量的營銷費用。
怎樣才能加快創新步伐？怎樣才能積極地獲得新客戶？怎樣構建更加穩定的收入？這成了困擾Adobe發展的三大難題。
於是，他們推出了訂閱制，開始解決這三個難題。
2009年開始，Adobe的銷售模式從“授權模式”逐漸向“訂閱模式”轉變，將軟體改為按月或年付費。銷售模式的轉變，使得Adobe的使用者開始大量增加。
① 訂閱價格比授權價格更低廉，讓使用者更容易選擇Adobe的產品。
一次性授權單個軟體或者軟體套組的價格往往需要幾百甚至幾千美元，對一些中小企業或個人來說負擔較重，而訂閱模式下，一個月僅需要幾十美元就可以使用產品功能，價格優勢非常明顯。
② 訂閱模式方便公司隨時更新產品功能，以滿足客戶多樣化的創意需求，相比授權模式產品創新力進一步增強。
訂閱模式也在潛移默化地培養使用者使用習慣。
Adobe的產品在圖片處理、影片製作、文件編輯等方面幾乎涵蓋了創意設計各類使用者的需求，這種牢固的使用者粘性增大了原有客戶後期持續訂閱的可能。
而對新客戶來說，訂閱模式的“低價”優勢，讓他們有機會使用到Adobe的軟體，進而成為Adobe的長期使用者。
當訂閱模式使用者量積累到某一量級，訂閱收入就會超出授權收入，而隨著付費訂閱收入增長超過軟體授權收入的下降，Adobe就這樣獲得了更加穩定的收入結構。
③ 傳統軟體授權模式下，公司每成交一筆訂單，都要新投入一筆獲客成本。
但在交易完成後，公司又失去了跟客戶的直接聯絡，因此銷售費用在新客戶拓展方面投入較大。
Adobe實施訂閱模式之後，使用者透過線上訂閱跟公司直接建立聯絡，銷售費用較小。而且以Adobe產品影響力和使用者價值，甚至不需要投入多少銷售費用，即可讓存量使用者自動續費。
資料統計顯示，2013年訂閱制施行之前，Adobe的銷售費用佔總收入的比值在30-35%，實施訂閱制後，隨著Adobe營收的平穩增加，銷售費用佔收入比值呈現逐年下降趨勢。
就這樣，在營業收入倍增、成本有效控制的情況下，公司淨利潤也獲得了極大突破，2014-2020年Adobe淨利潤年複合增速達到了驚人的64.24%。
3.ServiceNow是怎樣用AI驅動效率革命的？
ServiceNow這家公司成立於2004年，最初專注於提供基於雲的IT服務管理解決方案，隨後逐步擴充套件到更廣泛的業務領域，包括IT運維管理、企業資產管理、人力資源服務管理、客戶服務管理等等。
ServiceNow的核心產品是Now Platform，這個平臺利用人工智慧和機器學習技術，實現工作流程自動化和整合，提高運營效率並降低IT成本。
在2023年，ServiceNow實現了令人矚目的業績，全年收入高達109.8億美元，同比增長22%。在第四季度，收入接近30億美元，同比增長21%。
這些資料的背後，是ServiceNow在人工智慧領域的深耕與變革，這家公司現已將人工智慧戰略放在核心資訊傳遞的中心位置，成為企業技術發展的重要推動力。
在產品創新方面，ServiceNow最新推出的AI Agent（智慧體） Orchestrator（配器）旨在連線跨任務、系統和部門工作的AI代理團隊以驅動各類工作流程。
同時，AI
Agent Studio作為一個低程式碼/無程式碼工具，使客戶能夠構建定製的AI代理，帶來了更大的靈活性和自主權。
Agent Studio作為一個低程式碼/無程式碼工具，使客戶能夠構建定製的AI代理，帶來了更大的靈活性和自主權。
此外，ServiceNow還提供了幾千個為IT、客戶服務和人力資源工作流程設計的預構建、即可部署的AI代理，極大地降低了企業應用AI的門檻。
ServiceNow在AI領域的這些創新，獲得了以安永全球管理合夥人和勞斯萊斯轉型專案負責人為代表的客戶廣泛好評。
這兩位客戶認為，透過整合ServiceNow AI代理，優化了工作流程並提供智慧洞察，使他們的團隊能夠專注於高價值活動。
ServiceNow透過智慧代理AI的推廣與應用，不僅實現了顯著的收入增長，更是將自身打造成企業轉型與效率提升的重要工具。
03 結語：向矽谷優秀企業學習，破局中國SaaS困境
2025年，中國SaaS行業已至生死分水嶺。
美國標杆的經驗表明，盈利絕非偶然，而是標準化產品、客戶成功體系、技術槓桿與全球化視野的綜合結果。
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
作者 | 筆記俠 ; 編輯 | 蝦餃
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