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Ilkka Paananen是Supercell公司的聯合創始人兼CEO，這家芬蘭公司是《部落衝突》、《皇室戰爭》和《荒野亂鬥》等爆款手遊的開發商。他們打造了一種僅有最佳想法才能存活下來的問候，大多數的專案被提前砍掉，為真正有可能成為大作的專案讓路。
在最近的a16z speedrun訪談中，Paananen剖析了Supercell看似激進的文化、如何打造優秀的團隊，以及為何要冒巨大的風險、為什麼失敗對於初創企業至關重要。
Supercell聯合創始人兼CEO Ilkka Paananen（左）接受採訪截圖
以下是Gamelook聽譯的完整採訪內容：
讓團隊100%掌控遊戲，儘早寫下公司文化
Q：Supercell比較有趣的一點是，在如此漫長的時間裡，隨著時間和市場的變化，你們連續打造了一個又一個爆款。所以我首先想知道的是，過去這些年來，Supercell的文化有哪些與過去是一致的？
Ilkka Paananen：很感謝你們邀我來，也恭喜在做的同行們，我知道作為一個初創企業家能夠參加Speedrun很不容易。作為初創企業家，從頭開始做一些東西是很令人興奮的，所以我為你們感到高興。
至於我們的文化，我覺得第一個要說的是，我們為什麼建立這個公司？我們大約在15年前創辦了Supercell，當時只有6個人，很幸運成為其中之一的聯合創始人。因為在那個時候，我們所有人都已經從業超過10年了，因此Supercell並不是我們的第一家遊戲公司。
當時，很多的遊戲公司超級喜歡等級制結構，由CEO或者領導層拍板決定公司研發哪個型別的遊戲。我們以前的公司，包括我們幫助建立和運營過的公司，都是完全一樣的。我用了很多年的時間才發現，這個模式的基礎問題是什麼，那就是這些公司當中，CEO或者領導團隊手中有魔法球，他們知道市場和消費者想要什麼。
後來我在之前公司的某些時刻意識到，儘管這個偉大的流程讓我們獲得了很多的成功，我們推出過一些很棒的遊戲，但這些遊戲都是以某種方式出現在正式流程之外。我意識到公司的成功不是因為我做了什麼，而是我們把這些放到了一起。
然後他們有了一個想法，如果你打造一個完全不同型別的公司會怎樣？你實際上可以把這種金字塔結構倒過來。不讓公司CEO或者領導層的願景來決定公司做什麼型別的遊戲，而是讓遊戲團隊自己決定，而且每個人都有自己的遊戲願景，他們對自己要做的遊戲型別有完全的掌控。
我們有了一個想法，就是將不同的遊戲團隊當做獨立團隊，然後有人提出了細胞的想法，這就是Supercell名字的由來。這到如今仍是Supercell的核心，在一款遊戲中的團隊，不管是老遊戲還是新遊戲，他們都對於遊戲有100%的控制權和擁有權，沒有任何外力能替他們決定。包括我，也不能去幹擾遊戲團隊正在做的事情，這是沒有變化的。
還有一些東西也沒變，我們對自己的遊戲有著很大的夢想和雄心，我們始終在嘗試，哪怕會失敗，這就是Supercell的核心，我們想要承擔巨大的風險。
Q：你曾經提到過，Supercell很早就談到了公司文化，但之前從未把它寫下來，為什麼這一點對初創公司很重要？
Ilkka Paananen：我犯了很多錯誤，但最大的一個錯誤是，我們談了很多關於文化的事情，但由於忙於各種事情，導致之前從來沒有把它寫下來。例如責任是我們的文化之一，但當我們開會討論責任感的時候，發現人們對此有著完全不同的想法，這是觸發我們將其寫下來的原因之一。
但我並不是說你要把它寫成10頁100頁的文件，而是寫到一張紙上，或者不到10張PPT傷。寫下來的好處是，它迫使你制定並給出非常清晰的描述，這就迫使你們彼此對齊，並引發討論。
Q：你經常談到的一句話是，優秀的團隊打造偉大的遊戲。那麼在公司初期，你是如何挑選最好的人組成最佳的團隊？
Ilkka Paananen：前邊說過，我們有6個聯合創始人，每個人從業都超過10年，所以我們認識很多人。當我們開始的時候，我們在想，共事過的人當中，誰是最好的人？這種方法幫我們吸引了最初20人或30人。
順便提一句，這種方式也有缺點，如果你只是按照自己的喜好來招人，最終風險是可能找到的人或多或少都有些相似。我們到後來才意識到多樣性的價值，你剛招人的時候這種方式不錯，但很容易形成迴響室效應，所以我建議走出你的圈子，找不同的人加入。
做頁遊失敗是最大的幸運，不然就沒現在的Supercell
Q：你每年會寫CEO公開信，盤點過去一年公司發生了什麼，未來願景，但這通常是在Q1期間，今天能否偷偷分享一些現在的想法？
Ilkka Paananen：或許有一些事情，我們去年的表現很好，是有史以來最好的一年之一，比如我們所有線上運營的遊戲都出現了增長，這是公司歷史上從未有過的。我們的運營團隊實現這樣的成績很令人不可思議，但能做到這一點的原因，其中一個就是我們克服了增長團隊規模的恐懼。
過去幾年，我們一直低估了遊戲和玩家需要的團隊規模，但我們非常害怕把團隊做大，因為這會導致中層管理的出現、程式化和官僚主義等問題。但克服了這個恐懼之後，大概是兩年前，我們現在可以給玩家和遊戲做更多事情，這些東西也會最終帶來結果，就像去年。
我對此做了一些反思，當然這些遊戲當中最亮眼的是《荒野亂鬥》，我從業這麼多年從未見過這種現象，一款釋出了6年的遊戲出現翻倍增長，想都不敢想。我知道我們很幸運，所以有很大的運氣成分，但團隊也做了很多大膽的改變，所以我可能會寫一些這方面的東西。
另一方面，去年我們的另一件大事就是釋出了《爆裂小隊》，我們從來沒有這麼短的時間推出過一款新遊戲，當然，我們的遊戲也存在問題，我們在努力解決，所以也想說說這個方面的事情。或許釋出任何新遊戲都是非常難的，可能適合所有人。
但是，我每次寫部落格的時候，更多的時間花在了遊戲上，我們的絕大部分遊戲上線都超過了6年，所以60%以上的內容都是在寫遊戲，可以想象，在這些老遊戲上寫出新東西有多麼難。
Q：你們已經得出了結論，那就是線上遊戲和新遊戲團隊構成需要完全不同的，能否談談每一種團隊需要什麼樣的技能，你是如何看待的？這個過程中團隊構成是如何變化的？
Ilkka Paananen：我們現在的說法是，把遊戲團隊當做初創公司，那麼他們就是聯合創始人和創始人，這類人的一個共同點，就是能用很少的資源做很大的事情。有些人甚至沒有資源，但卻做出了不可能做出的事情，我們最希望找的就是這種人。
所以你要很有雄心，對這件事有熱情，因為它的成功率很低，可能十分之一或者二十分之一。但你要對此充滿信心，做這件事充滿活力，你要活在自己的泡泡裡，要相信你是成功的那一個，哪怕實際上並不是。
線上遊戲運營方面，你仍然需要熱愛這件事，但還需要非常注重以消費者或玩家為中心，真正理解使用者。新遊戲方面，你能擁有的資料很少，但線上遊戲有很多的資料，所以資料發揮的作用比在新遊戲裡更大。你需要有願意去解讀並運用這些資料的人，但同時要有直覺，不過我認為更多的是由使用者或瞭解使用者推動的。
另外，線上遊戲團隊規模更大，所以還需要能夠組織的人，因此這類團隊需要的不只是遊戲研發技巧，例如典型的程式設計、美術策劃，還要有分析、變現、線上運營等等。
Q：你們最初是做頁遊的，但很快轉向了平板手遊，能否講講這個故事，在你們轉型的過重，什麼訊號給了你信心？
Ilkka Paananen：這在當時是一個非常好的決定。我經常會說運氣好，這就是一個完美案例，因為我們的第一款Facebook遊戲是個完全的失敗，這對我們來說是幸運的。如果它成功了，就沒有現在的Supercell。
但我們失敗了，重新回到了草稿階段，很顯然這個遊戲失敗了，但我們接下來做什麼？當時有人拿到了他們的第一臺iPad，包括我。我們愛上了這個裝置，但當時它上面的遊戲很少，尤其是社交遊戲更少，當時iPad上的大部分遊戲都只是桌面版本的移植版。
我們想要做真正的社交遊戲，讓人們可以相互交易，能夠訪問鄰居等等，這就是我們那時候的想法。我們的運氣又一次很好，因為正趕上了那個機會，我們可以說服人們，免費遊戲也是真正的遊戲。
還記得當年的GDC，我把《部落衝突》帶了過來，有人玩了之後評價說，不知道人們為什麼會玩這個遊戲，它甚至都不是一款遊戲。這就是免費遊戲給人的感覺，因為與當時的傳統遊戲不一樣。不過，這讓我們可以用行外人的方式展示這個遊戲，而且真正有玩家在玩，人們感到很興奮。
做新遊戲別跟風，留存率對Supercell很重要
Q：Supercell被人們戲稱為“遊戲連環殺手”，因為很多在研發的專案都被砍掉了，其中一些還被公開。能否談談你們砍遊戲和釋出遊戲的標準，這會隨著市場的變化、時間的推移而變化嗎？
Ilkka Paananen：剛開始我們有很簡單的規則，比如30天留存率必須在20%以上。他們現在也對參與度和留存資料很在意，因為這些指標很強大，然後你就有了一些人們真正在意和熱愛的東西。遊戲變現其實並不重要，因為隨著時間的推移，你會找到變現方法，但至少讓玩家喜歡它。
他們從《爆裂小隊》學到的是，規模化之後很難預測。我們之前的測試規模很小，但《爆裂小隊》的測試擴大到10萬人，他們認為樣本足夠大，但上線之後，成百上千萬用戶之後，依然是不一樣的，使用者也會變。
Q：基於你掌握的釋出新遊戲的困難，對於正在準釋出遊戲的同行，有什麼建議和提示嗎？
Ilkka Paananen：如果是我，那麼我不會去盯著暢銷榜選一款遊戲，然後說我們要做一個更好的版本，因為這會極其困難。我們幸運的是，當我們創立Supercell的時候，馬克（平卡斯）的農場在手機上並不存在，但它證明了農場遊戲是可以成功的，因為在Facebook平臺非常火爆。
這給了我們靈感，既然它沒有在移動裝置出現，而且當時我們在iPad上玩的農場遊戲體驗都不好，為什麼我們不去做一個體驗好100倍甚至更好的遊戲？這樣你就可以獲得很大的關注。但如今，這麼做已經很難了，像《Monopoly Go》或者《糖果傳奇》，有人看一眼覺得它們可能是很簡單的遊戲，任何人都能做一個。但其實並非如此，這些遊戲做起來很難，不比你體驗過的那些高品質遊戲低。
我會嘗試做一些給玩家帶來新鮮感的東西，你必須冒很大的風險。有人覺得做新遊戲要謹慎行事，找一個被驗證過的概念，然後增加東西，但這種方式極少行得通。所以瘋狂起來，做一些與眾不同的事情。
投資者要有大願景，不要只想著賺錢賣公司
Q：你參與了Supercell的每個重要投資，對於想要拿到投資的創始人，你有什麼建議，他們應該做什麼、不該做什麼？
Ilkka Paananen：首先談你的目標、你的夢想，成立公司的時候，你可以有很大的夢想。就像我們創立Supercell的時候，我們的願景是打造被人們永遠記住的遊戲，我們談到了任天堂這樣的公司，提到了馬力歐和塞爾達這樣的品牌。
達到這個目標你有很長的路要走，但這會成為我們的啟明星，直到你達到令人滿意的結果。我們的願景很大，因為人們對休閒遊戲的印象是短平快，是一次性爆發之後迅速跌落，生命週期很短。
說清楚是什麼讓你的團隊很偉大，因為這個階段，你們的價值其實很小，或許有一個計劃，但每隔兩週這個計劃或許都會變化。如果你有對的人、對的團隊，計劃不重要，重要的是你和團隊。如果能夠向投資者證明你的團隊很優秀，有以往的成功記錄或者案例，這很重要。
Q：有哪些是需要在尋求投資的時候避免的嗎？
Ilkka Paananen：這可能是我個人的觀點，與你們的想法不一樣。我不喜歡談退出策略的創始人，如果你剛創立公司就想著把它賣給別人，那麼我不會對此有任何興趣。我覺得當一個創始人創辦公司的唯一目標就是賺錢，那這個理由是錯誤的。因為你賺錢的機率很低，而且通常會賠，你必須對你做的事情有熱情，想要給玩家做一些與眾不同的東西。
Q：對於更廣泛的市場，不管是手遊行業還是技術，你看到了哪些趨勢？
Ilkka Paananen：就像我們口袋裡的手機一樣，我覺得市場上的社交遊戲還有創新空間，比如人們玩這些遊戲或者與之互動還有哪些方式？另一個就是AI，比如AI如何幫助小團隊做更大的事情？還有，AI可以帶來什麼樣的新玩法？甚至，在當今的環境下，什麼是遊戲？我覺得邊界變得的越來越模糊。
Q：我們再說說GenAI，他可以讓更小的團隊做更大的事情，Supercell開始的團隊很小，AI可以讓這樣的小團隊快速迭代、快速釋出，你怎麼看待AI對Supercell的影響，以及它如何給你們帶來競爭？
Ilkka Paananen：理論上來說，AI應該是Supercell的朋友，因為我們一直都是小團隊，儘管現在的線上遊戲團隊大了一些，但也遠沒有很多人喜歡的團隊那麼大。我們運營中的遊戲都在60人，最多100人以內，而我們的競爭對手往往是500人以上，新遊戲團隊依然很小，所以AI很顯然可以帶來幫助。
但我認為更令人興奮的是，AI可以帶來什麼型別的新玩法。現在肯定有很多人在嘗試，只是還沒有特別不可思議的專案出現。對於這些以AI為中心的遊戲公司，Supercell不希望被打斷，我們更希望透過創新的方式改變自己。
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