內容來源 | 本文摘編自中國工業機械出版社出版書籍
《出海增長戰略：贏在全球化的新徵程》
[中] 向國華 著
責編 | 柒排版 | 沐言
第8913 篇深度好文：6859 字 | 17 分鐘閱讀
根據我們增略諮詢對中國企業出海實踐的長期追蹤研究，當前中國企業出海成功率僅僅不到20%，這就意味著出海之路註定是崎嶇坎坷的，不會一帆風順。
既然成功是小機率事件，出海踩坑是必然，那麼“避坑”就是做出海外決策時的首要考慮要素。不交學費不太可能，而少交學費、少踩坑是我們努力的方向。
企業在海外頻頻踩坑，主要集中在國別坑、市場坑、客戶坑、產品坑、人才坑、合規坑、工廠坑、勞工坑八個方面。
無論踩的是哪個坑，都需要支付鉅額學費。據增略諮詢分析，平均一個坑的代價是1000萬元，這就是盲目出海的代價。因此我們主張“想好了再出海”，不打沒有準備的全球戰役。
根據增略諮詢服務50多家出海企業來看，出海是有關鍵成功要素的，是可以針對每一個企業設計獨特的、快速突破海外市場的路徑和節奏。
結合《出海增長戰略》書籍內容來看，主要是以下三大方面。
1. 海外發展為什麼需要頭狼？
狼有三個典型的特性：
其一，嗅覺敏銳，善於捕捉機會；
其二，具有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，鎖定目標就全力以赴；
其三，具有群體奮鬥精神，摒棄個人英雄主義，發揚團隊合作精神和組織協作效能，聚焦共同的目標，勝者舉杯同慶，敗則拼死相救，共同致力於最終的勝利。
而“頭狼”作為狼群中的領袖，更是具備卓越的決策能力和影響力，能夠引導團隊朝著共同目標前進，激勵成員發揮最佳水平。
面對挑戰時，能夠迅速且堅決地採取行動；面對困難時，不會輕言放棄，更不會坐以待斃，定會迎難而上；面對機會時，會不計成本投入，奮不顧身地抓住最大的機會。
“面對同一個新市場，我敗下陣來，你可以做成功，那麼你就是‘頭狼’。”
華為阿聯酋銷售客戶經理Kevin（化名）從2003年開始跟蹤阿聯酋運營商Etisalat的無線3G合同，Kevin面對不成熟的新產品，客戶不斷測試驗證，合同一拖再拖。
他沒有放棄，在內部績效考核和外部客戶產品挑戰的雙重壓力下，歷時近2年最終拿下這個戰略意義重大的合同。
Kevin肩負著重大的使命—戰略產品在關鍵市場的突破，帶領團隊不僅拿下首個3G專案，還把阿聯酋3G專案做成全球樣板專案。
正因為這次突破，才撕開了這個拳頭產品進軍全球市場的口子，這個成功案例和優秀樣板為後來華為突破上百個國家的市場提供了很好的示範效應。
Kevin就是典型的“頭狼”，在拓展過程中，他頂住了所有壓力，憑藉強大的意志力堅持了下來。如果他中途放棄，那麼他也就只能成為一塊“墊腳石”。
面對海外全新的市場，組織能力尚未具備時，需要“頭狼”以豐富的經驗、卓越的能力和頑強的意志挺身而出。
他們是市場突破的先鋒，能夠炸開一個城牆口，幫企業實現從 0 到 1 的關鍵跨越。
“頭狼”是企業海外拓展中不可或缺的關鍵人物，為企業在海外開疆拓土，引領團隊在陌生環境中探索前行，為企業在海外市場站穩腳跟奠定堅實的基礎。
2. 什麼場景下需要頭狼發揮關鍵作用？
① 新興市場從0到1的突破
當企業進入全新的海外區域或國家市場時，對當地的商業環境、文化習俗、法律法規等一無所知，此時就需要有人憑藉經驗和洞察力去探索、適應並找到切入點。
華為海外市場第一匹“頭狼”李傑是如何拓展俄羅斯市場的呢？
1998 年李傑被調任俄羅斯開拓市場。初到莫斯科時，他信心滿滿地制定覆蓋全俄的戰略，卻很快遭遇了市場寒冬。
面對當地運營商破產、西方競爭對手退出的困境，李傑經歷兩年顆粒無收的低谷期，甚至產生自我懷疑，但仍堅持 "告訴俄羅斯我們還在" 的戰略定力。
經過大家的努力，功夫不負有心人，華為在俄羅斯市場最終迎來了一個收穫季。
李傑作為海外市場開拓的功臣，也因此被先後提拔為華為公司多個一級部門總裁，包括統管全球銷售與服務業務。
海外市場的“頭狼”極為不容易，在新的區域或國家，企業能提供的資源有限，他們只能依靠自身卓越的能力和頑強的意志去開拓市場。
作為新市場拓展先鋒，他們獨自承擔著巨大的風險，一旦失敗，前期的努力可能瞬間化為烏有。
面對挑戰要迅速行動，面對困難不能坐以待斃，面對機會又需不計成本投入，在多重壓力下，他們還得憑藉個人魅力和實力引領團隊，時刻以身作則，激勵成員發揮最佳水平，為企業在海外市場站穩腳跟奠定堅實基礎，其艱難程度可想而知。
② 扭轉困難市場或虧損市場的頹勢
當企業在海外某區域或國家遭遇重大困難或危機，可能導致當地經營不可持續時，急需“頭狼”穩定軍心，憑藉其頑強意志和能力帶領團隊克服困難、實現突破。
在海外，有一些國家的匯率常年不穩定，我們到這些國家做生意風險就很大。
比如辛巴威、阿根廷、俄羅斯、委內瑞拉、奈及利亞、巴西、南非、土耳其、印度等，其中最典型的就是辛巴威。
辛巴威在2008年最極端的時候，1美元兌換100萬億辛巴威元（總共有14個0），我們上午給本地員工發的工資，很有可能到下午就貶值一半。
在這個極端的情況下，西方所有通訊公司都跑了，只有華為一家通訊企業仍然在堅守。
我們當地的“頭狼”Christine依然不想放棄這個市場，在極度困難的情況下，仍然帶領團隊拜訪客戶，跟辛巴威各級政府官員聯絡，嘗試各種“多方易物”的交易方式。
最終在Christine的努力下，華為在當地順利實現了通訊裝置銷售。
在辛巴威經濟情況好轉之後，華為獲得了這個國家幾乎所有通訊裝置的訂單，因為華為是唯一在客戶最困難的時候還堅守在當地的企業。
3. 出海企業的頭狼從哪裡來？
① 從內部選拔
國內的各級主管，要承擔建立“海外人才資源池”的義務，肩負海外人才派遣的第一責任。如果國內主管不主動擔責，僅僅靠海外團隊自我造血，那必將錯失海外市場機會視窗，大大延長海外市場的拓展週期。
那如何具體解決這個問題呢？
海外要有明確的戰略規劃和人才需求計劃； 建立人才數量足夠的外派資源池； 國內主管要高姿態、高覺悟； 透過明確的機制來約束國內各級部門主管； 建立極具誘惑力的海外薪酬體系，吸引員工主動到海外去奮鬥； 建立對員工的約束機制。
② 從外部獵聘
出海的“頭狼”是需要滿世界去找的，“三顧茅廬”都不夠，需要“五顧茅廬”，這是找人的邏輯，而不是招人的思路。
企業要面向全球找最優秀的人，而不是隨便找個人勉強湊合或先試用看看。
找到優秀的人，遠比任何培訓更有效，因為他們曾經踩過的坑就是最寶貴的財富，企業在海外可以因此而少交很多學費。
從外部找高階人才是一件非常專業的事情，這些人靠企業的招聘流程一般是進不來的，何況這些優秀人才的簡歷也不會隨便掛在網上，那怎麼辦呢？
專業的事情一定交給專業機構去做，我們強烈建議企業不要捨不得那點獵頭費。
在出海業務上，缺什麼就拿錢買什麼，不要自己去折騰、去交學費，找錯人的試錯成本和時間成本太高了，不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。
這是我們服務的一位浙江家電出海企業老闆，在頭狼身上嚐到甜頭之後總結出來的經驗。
1.為什麼國別選擇很重要？
國別選擇是指企業在走向海外市場時，根據自身的發展戰略、市場需求、產品或服務特點、資源與能力等多方面因素，對不同國家或地區進行評估與篩選，從而確定優先進入哪些國家開展業務及後續拓展的順序。
在這個過程中，企業需要全面評估各個國家的經濟發展水平、市場潛力、政策環境、文化差異、法律法規等因素，確保企業能夠在目標國家實現可持續的運營和盈利。
全球就是一個“草臺班子”，大國間的關係尤為複雜，既有合作，又有競爭，彼此深度依賴，但又互相警惕，形成了“你中有我，我中有你”的局面。
從市場規模來看，企業應優先選擇經濟發達、市場容量大的國家，如美國、歐盟成員國等，以獲取更多的業務機會和客戶群體；
從地緣因素考慮，中國周邊國家可以作為早期拓展的選擇，因其文化相近，在物流等方面也有一定的便利性；
資源導向型企業會優先選擇資源豐富的國家，比如礦業企業會聚集資源儲備量大的非洲、南美等地區的國家；
政策環境也是重要的參考因素，企業傾向於選擇對外資政策友好、營商環境穩定的國家；
同時行業發展水平也是對國別選擇有一定的影響，高科技企業可能優先選擇在客戶產業發達、對創新接受度高的國家佈局。
我們服務的一家精密製造企業，就是因為選擇國別錯誤，導致海外市場拓展滯後3年時間，公司損失超過2億元。國別選擇決定了企業全球化戰略的佈局，是企業成功進入海外市場的關鍵一步。
2.國別選擇的標準和決策因素？
① 從輕資產和重資產投入角度選擇國別
輕資產投入的企業在選擇目標國家時，應重點考慮那些經濟增長快且市場需求大、競爭壓力小且市場準入門檻低、勞動力成本低且具備較高技能水平、營商環境良好且稅收優惠明顯的國家。
適合輕資產運營的國家很多，如印度、巴西、俄羅斯、馬來西亞等，企業需結合自身的業務模式和目標市場的特性進行選擇。
② 從行業特性角度選擇國別
不同行業的出海企業在選擇目標國家時所考慮的關鍵因素也會有所不同。
從宏觀層面來看，主要是從市場需求與增長潛力、政策環境與法律體系、成本結構與運營環境等方面去評估；
從微觀層面來看，需要結合產品特性、行業政策、競爭格局等方面來審視，差別非常大。
比如，英國政府出臺了空氣能熱泵安裝補貼（7500英鎊/戶），就大大刺激了國內企業大力開展英國空氣能熱泵市場。
3.國別選擇的路徑和節奏
① 先做容易的亞非拉市場，還是更難的歐美市場？
海爾採取“先難後易”的策略，優先進入技術要求高、競爭激烈的發達市場，如美國和歐洲等，這一策略使海爾積累了豐富的海外市場拓展經驗，幫助其在後續進入其他市場時更為順利；
而TCL則選擇了“先易後難”的路徑，首先進入發展中國家市場，積累了足夠的經驗和資源後再向發達國家擴充套件，這種策略使TCL能夠在相對低風險的環境中瞭解和適應國際市場。
那華為是怎麼做的呢？
在出海之處，關於這個問題華為沒有過多糾結，畢竟1996年的華為還是一家中等規模的公司，在國際上的影響力非常有限，產品力也不是特別過硬。
因此，華為的出海之旅仍然沿用其在國內市場所採用的“先易後難”策略。
華為憑藉優質的服務和物美價廉的產品首先進入發展中國家市場，這些新興市場電話普及率低、進入門檻低、對價格更敏感，同時也是西方大公司忽略的市場。
透過在亞非拉市場持續耕耘十年以上，直到2009年華為才算真正全面突破歐美市場。
在選擇目標市場時，企業應根據行業特點、市場潛力、政策環境和文化適應性等多方面因素進行綜合評估。
對於初次出海的企業，通常建議從相對容易的市場開始，以積累經驗和資源，再逐步向更復雜的市場擴充套件；
而有足夠的資金實力、產品力或品牌影響力的企業，也可以直接從歐美市場入手。
② 先突破全球重點市場，還是“廣撒網，多斂魚”？
很多朋友看到這個問題時，肯定是選擇前者。而事實上，我們服務過的很多企業在初次出海都是選擇後者。
我們輔導過幾家大型企業，它們出海都超過20年了，在海外的業務也都覆蓋了幾十個國家，以為它們的海外業務應該都開展得很好了。
但當梳理完它們近十年的海外業績資料，才發現是“零星的國家，零星的市場，零星的訂單。”
它們在大部分國家都是“三年不開張，開張吃三年”，業績非常不穩定，“過大年”（指業績好的年份）和“過小年”（指業績不好的年份）交替現象明顯，基本上就是碰運氣式的機會主義。
所以我們呼籲出海企業要拒絕機會主義，優先選擇兩三個重點市場去突破。
③ 先做國內同行已經耕耘成熟的國家，還是錯位競爭去新的國家？
選擇國內同行已經耕耘成熟的國家，優勢是市場已經比較成熟，市場基礎設施也相對完善，客戶對此行業的中國產品是有感知的，行業規則和市場需求已經較為清晰，風險可控，國內同行的成功經驗可以為後續進入的企業提供參考和學習的機會，企業可以快速融入市場，減少前期試錯成本。
不過進入已經成熟的市場，往往意味著需要面對來自國內同行和國際企業的強勁競爭，企業必須具有強大的差異化戰略優勢才能突出重圍。
所以，如果企業的規模不大、綜合實力不強，且是初次出海，我們都推薦緊隨國內頭部企業的步伐，全面“照抄”對方的出海模式，以少踩坑和少交學費為原則，實現低風險、低成本出海。
如果企業的綜合實力很強，有自己的核心競爭力，則建議選擇新的國家進行錯位競爭，開拓新的市場。
待在新市場積累足夠的市場能力、品牌影響力和管理能力之後，再殺回到成熟國家市場。
1. 為什麼需要不同的出海模式？
海外市場的投入就像一個無底洞，深不見底。出海發展，先不要想怎麼賺錢，而是先想怎麼不虧錢、少虧錢。不要被其他出海公司的光輝業績所迷惑，
我們可能只看到了他們今天的成就，卻沒有看到他們昨天的苦日子。
因此，出海是一筆巨大的戰略投入，是企業5～10年的長期戰略。既然是長週期的事業，那麼就不能急於求成，需要先想清楚再行動。
以哪種業務模式出海？當下最適合自己的是哪種路徑？如何把控出海節奏？如何做到低風險、低成本出海？
回答好以上這四個關鍵問題，就是出海模式的設計。
實現低風險、低成本出海對企業而言至關重要。
尤其在當前全球市場競爭激烈、地緣政治風險不確定性增加的大背景下，低風險策略能幫助企業在複雜的環境中免受或少受政策和市場變化帶來的衝擊而實現穩健運營，低成本策略可以幫助企業減少資金壓力而實現業務的穩步擴充套件，最終打造企業出海發展的最優路徑。
就如中國製造業出海最糾結的一個問題，出海第一步是先在海外建設工廠，還是先開啟海外市場？
不少製造業老闆的思維慣性，就是先建工廠，因為對手在海外建廠了，朋友公司都在海外建廠了，因此自己出海第一步也是建廠。
那請問工廠生產的產品賣給誰呢，客戶在哪裡，市場在哪裡？當出海模式沒有設計清楚就盲目出海，就會不斷交學費。因此我們增略諮詢主張出海之前先設計好出海模式。
2. 如何找到適配自己的出海模式？
選擇適合自身的出海模式十分重要。不同的出海模式，對應著不同的組織形態、不同的投入規模、不同的試錯成本，企業一定要結合自身具體情況來選擇適配的模式。
請記住一點，沒有最好的模式，只有當下最適合自己的模式。
根據對出海企業的研究，我們總結出了五種出海模式：自主出海、跟隨客戶出海、合作出海、產業鏈整合出海及投資併購出海。
① 自主出海
適合有強大品牌影響力的企業，能直接輸出品牌價值，例如TCL和海爾作為中國知名家電品牌，都是自主出海模式，在國際化過程中取得了顯著成就。
② 跟隨客戶出海
企業藉助其現有客戶在海外市場的業務拓展需求，跟隨這些客戶進入海外市場開展業務的一種出海模式。
在這種模式下，企業與客戶在海外市場形成合作關係，利用客戶在當地的資源、渠道、品牌影響力等優勢，可以降低自身進入海外市場的風險和成本。
例如，一些處在產業鏈上游的企業，如比亞迪、寧德時代等，為其在國內長期合作的製造業客戶提供技術服務，隨著這些製造業客戶的出海程序加快，它們也依據出海場景完善自身服務，跟隨客戶一起進入海外市場。
③ 合作出海
是指中國企業與海外本土的同行企業建立合作伙伴關係，雙方基於各自的核心優勢和資源形成互補，共同開發當地市場，甚至進一步拓展至其他國際市場。
透過這種合作方式，中國企業能夠藉助當地企業的市場基礎和運營資源，快速融入目標市場，減少初期的市場進入風險，同時實現雙方利益的最大化。
這一模式本質上是資源共享、互利共贏的跨國協作，旨在提升整體市場競爭力和企業國際化拓展的成功率。
④ 產業鏈整合出海
是指多家中國企業基於產業鏈的不同環節（如原材料供應、零部件生產、產品組裝、渠道銷售、物流服務等）進行資源整合與協同合作，將各自在技術、生產、管理、市場等方面的優勢集中起來，在海外市場進行聯合佈局和運營，以整體或協同的方式進入海外市場。
這種模式旨在透過供應鏈合作、資源共享和整體競爭優勢，降低市場進入成本與風險，實現海外市場的協同開發和拓展，從而在海外市場實現高效運營、降低成本、拓展市場份額、提升品牌影響力等目標。
如家電產業鏈、新能源汽車產業鏈、光伏產業鏈、手機產業鏈等。
⑤ 投資併購出海
國企業透過國外企業的股權投資、全資收購或部分併購等方式進入海外市場，從而獲取資源、技術、品牌或市場份額的海外擴充套件模式。
透過控制權的獲取或資本注入，中國企業可以快速實現全球化佈局、產業升級或業務拓展。在投資併購出海過程中，企業會採用多種業務模式，以適應不同的市場環境和戰略需求。
每個企業的資源、能力都不同，沒有哪種出海模式是通用的。
選擇正確的出海模式能讓企業在海外市場少走彎路，高效利用資源，實現可持續發展。
因此，企業需對自身進行精準評估，找到與自身戰略、資源相匹配的出海模式，開啟成功的國際化之旅。
海外市場的切入與突破是企業出海的關鍵起點，也是企業面臨的第一個重大挑戰。
無論是選擇市場的時機、進入的節奏，還是營銷策略的制定，都將決定企業能否迅速獲得市場份額。
海外市場的多樣性和複雜性使得每個市場的切入策略各不相同。
企業需要靈活調整進入路徑，結合當地消費者行為、競爭態勢和行業環境，設計切合實際的切入方案。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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