開市客、山姆業績創新高，線下零售重回巔峰？

撰文 |賀曉青科爾尼全球合夥人，大中華區總裁

王婭欣科爾尼董事

李古嶽科爾尼專案經理

如果說以賣場為代表的現代渠道是中國零售渠道變革的第一波浪潮，百花齊放的線上化是第二波浪潮，那麼在線上獲客成本上升的當下，我們看到了第三波渠道變革的趨勢。無論是電商還是線下渠道，新零售業態的發展都吸引了市場的目光。

線下實體渠道雖然在過去被電商遮掩了光芒，但是隨著會員店、折扣店等新興渠道的興起，線下渠道這個最貼近消費者、最具溫度的渠道正在重新回到市場的聚光燈下——未來或成為渠道組合中的獨特機會點。

供需之間的再平衡已經逐漸拉開下一階段“高效零售”的序幕。

一方面，“大而全”的大賣場持續式微，“少而精”的垂類零售層出不窮。更聚焦的選品，配合沉浸式“逛購”體驗，讓線下渠道重新煥發特有的“溫度”，尤其受到年輕消費者的追捧。科爾尼的中國消費者調研顯示：泡泡瑪特等文創潮流集合店，以及KKV等生活好物集合店愈發受到消費者的偏愛，知曉率和知曉人群進店率分別突破70%和60%，零食很忙等折扣零食集合店更是分別突破80%和70%。

另一方面，“高大上”的進口超市遭遇增長瓶頸，“接地氣”的折扣店與會員店蒸蒸日上。“價效比”概念緊扣中低產消費降級的趨勢，推動了拼多多、唯品會等以低價策略見長的線上渠道發展，也讓閒魚、轉轉等線上二手交易平臺進入消費者視線。此外，縱觀好特賣、奧特樂等臨期折扣店，以及奧樂齊、盒馬NB等硬折扣店，一系列線下折扣連鎖如雨後春筍般湧現。同時，“質價比”概念（更高的品質，類似甚至更低的價格）則乘著中高產消費升級的趨勢，使得倉儲式會員店的市場在過去三年實現年均10%的增長。

除了“價效比/質價比”的比拼，圍繞“以人為本”的其它商業實踐也在推進中。例如，胖東來揭示了人文關懷對推動“高效零售”的價值。胖東來以對員工價值的體恤為起點，再轉化為員工對顧客的關懷，打通了從僱主到員工再到顧客的“情緒價值”鏈條，使得消費者在胖東來獲得“有溫度”的購物體驗。近年來，除了嘉百樂等區域性商超，步步高、永輝等全國商超品牌也開始接受胖東來管理模式的改革，並初見成效。

放眼國際，歐洲和美國在宏觀經濟增速放緩、新老經濟動力交替的階段，也曾助推行業向“高效零售”轉型——分別在歐洲和美國孕育出的折扣店和會員店兩種零售業態，並穿越多個經濟週期而經久不衰。作為新零售渠道的代表之一，本文將重點介紹會員店的發展歷程與商品和運營管理特色。

倉儲式會員店

發展的三大階段

第1階段（20世紀70/80年代）：

生於憂患，創立會員機制

與折扣店出現於二戰後百廢待興的歐洲類似，會員店概念同樣興起於經濟下行週期。第一次和第二次石油危機使美國宏觀經濟增速放緩，甚至陷入滯漲。為響應消費者對“質價比”的追求，1976年全球第一家倉儲會員店Price Club在美國誕生。

會員店興起的背後，會員制功不可沒。20世紀80年代的美國商超業，價格戰如火如荼，消費者養成了“薅羊毛”的習慣。會員制恰恰解決了這一難題——會費是預付的，因此消費者有更大動力將商品採購集中於一家商超。20世紀80年代，美國一度湧現出上百家區域性倉儲會員店，行業向紅海轉變。

第2階段（20世紀90年代）：

差異競爭，打造自有品牌

20世紀70、80年代初期，會員店僅售賣三方品牌，價格優勢來自於簡化門店運營、精簡商品數量和家庭大包裝化。隨著擴張，會員店將差異化作為重點，自有品牌應運而生。

開市客先後推出了Simply碳酸飲料等自有品牌產品，確立了“人有我優”的品牌定位。1995年，開市客推出Kirkland自有品牌，此前的自有品牌產品均被納入其中。到2023年，Kirkland的全品類銷售額已經突破500億美元。同期，差異化競爭也擴大至服務領域，如今被津津樂道的輪胎養護、視力檢查等服務，都是會員店在90年代陸續推出的。

在這一階段，各類區域性會員店不斷被“三巨頭”整合，最終Price Club也與開市客合併，標誌著行業格局從“三足鼎立”變為開市客與山姆的“兩強相爭”。

第3階段(20世紀90年代後期至今)：

業務擴張，海外市場角逐

開市客與山姆的國際化之路主要發生在90年代中後期。值得一提的是，由於與母品牌沃爾瑪存在客群重疊，以及更晚推出自有品牌等因素，山姆長期處於落後態勢——2023年，山姆在美國市場的收入約為6000億人民幣，不足開市客的一半。

但在中國，山姆搶佔先機，於1996年跟隨沃爾瑪更早進入中國；而開市客向來秉持穩健的發展策略，直到2019年才進入中國。中國也因此成為山姆全球唯一一個業績優於開市客的市場。

獨特定位：

消費群體畫像及品牌心智

雖然都誕生於經濟下行期，折扣店與會員店的品牌心智和客群畫像存在顯著差異。整體而言，折扣店主打“價效比”概念，因此客群的中低產與老年人佔比更高；會員店則注重“質價比”概念，因此客群以中高產為主。

以山姆為例，其核心客群“CEO媽媽”——中高產家庭的中青年女性，佔比達80%。她們對全家的日常採購負責，對於食品安全、精選原料、優質產地尤為注重。另外20%的客群主要由90後“悅己青年”組成，零糖/零脂/零卡、新奇特口味、天然/有機/無新增等是其核心訴求。

根據科爾尼中國消費者調研顯示，頭部會員店在中國的品牌心智關鍵詞以優質、質價比、適合家庭、健康和獨特為主；而折扣店的品牌心智則以實惠、簡約、傳統、便捷、大眾為主。

會員店獨特的消費者畫像及其品牌心智定位，指導其商品策略較傳統商超存在顯著不同（圖 1）。

圖 1 科爾尼品牌心智熱力圖

商品管理的

五個策略

折扣店與會員店在商品管理方面的共性體現在“簡化與穩定”，包括精簡品類角色、寬品類/窄品項，以及產品和供應商的嚴進嚴出；差異則在於商品定位，包括選品和自有品牌開發策略。

接下來，我們將以會員店為核心，介紹商品背後的運營要點。

策略1 – 精簡角色：

聚焦目標品類打造強心智

折扣店與會員店都遵循“極簡”的品類規劃原則。

根據品類績效表現（銷售額佔比、毛利率等）和消費者忠誠度（滲透率、復購率等）兩個維度，分為四個商品型別（圖 2）：第一，具備獨特競爭優勢，用於建心智、引流量的“目標品類”，比如山姆高口碑的進口牛肉、瑞士捲等產品。第二，對消費者較為重要，但零售商並不具備明顯競爭優勢（但也不能有明顯劣勢）的“常規品類”。第三，滿足客戶“一站式”需求，拉高毛利的“補充品類”。第四，服務於消費者計劃外的衝動購物，促進新興交易機會的“機會性品類”。

而商超大賣場，因其客群本身更為多樣化，加之傳統的“後臺毛利”邏輯，導致品類規劃過於繁雜、主線不清，進而導致後續的選品、汰換、陳列、促銷等日常管理的複雜度陡增，在追求“大而全”的道路上品牌定位逐漸模糊。

圖 2 科爾尼品類角色劃分標準

策略2 – 寬類窄品：

以精選的SKU滿足大多數目標消費者需求

“寬品類、窄品項”是折扣店和會員店一以貫之的商品池管理核心原則。“做寬品類”是為了對消費者的核心需求實現有效覆蓋，“做窄品項”則是降低消費者的選擇複雜度，並提升單個商品的採購量以進一步提升議價能力。比如，山姆和開市客在中國的商品池均不超過4000個SKU，與動輒以萬為單位的大賣場商品池形成鮮明對比。

以標凍品為例，在凍品、非酒精飲料、米麵糧油、休閒零食四個核心的一級品類下，各家企業根據自身供應鏈優勢，在二級品類的特色產品打造方面發力。例如，山姆在冷凍肉禽、水產和南北乾貨的SKU佈局更多；而開市客則在方便速食、派糕類、堅果炒貨的SKU更加豐富。

策略3 – 嚴進嚴出：

資料驅動的商品和供應商汰換機制

嚴進嚴出的上新和汰換機制是維持商品池與供應商穩定，實現降本增效的重要前提。

在汰換方面，山姆和開市客都制定了定量評估體系，並以此為依據滾動開展自下而上的SKU汰換和自上而下的品類結構調整。定量評估體系以銷售業績、價格表現和會員反饋為主，其中會員的復購率和滲透率尤為重要，也是決定會員是否續費的關鍵維度。

“嚴進嚴出”原則同樣適用於供應商管理。名列前茅的銷售業績是品牌拿到會員店戰略供應商資質的硬性門檻。在此基礎之上，良好的合作配合度、問題解決效率，以及明星、物料等主動的促銷資源投入也是加分項——比如，某品牌在冬奧會期間，主動為山姆提供“冰墩墩”的陳列裝飾，吸引消費者在社媒發帖，並邀請明星到店直播以造勢。作為回報，戰略供應商將獲得更多的銷售資料洞察、更寬的自有品牌合作的機會、促銷資源位的優先談判權，以及相對更加靈活的產品汰換緩衝期。

策略4 – 商品定位：

以“質價比”為核心的差異化產品

由於核心客群的差異，會員店的商品策略以“質價比”為核心，突出品質與差異化賣點，與折扣店追求“價效比”、重視低價和趨勢跟隨的策略有所不同。

以某頭部會員店為例，其商品定位強調高品質商品、引領生活新理念、“領先半步”的選品，以及低毛利的高“質價比”定價四個方面。

首先，高品質商品源自高品質原料。一方面，依託全球供應鏈，帶來優質產地的原材料（如：澳洲的進口牛肉）；另一方面，針對中國本地產品，選擇強辨識度的優質原產地（如：雲南的黑松露）。其次，在引領生活新理念上，透過清潔標籤與精簡配料，提倡健康生活（如：有機純果汁）；同時，將中西生活方式進行融合（如：桂花酒釀大福）。然後，在“領先半步”的選品上，強調獨家專供，並結合市場調研資料等捕捉新品趨勢，最終以“領先市場半步”的節奏推出。最後，在定價方面，在SKU層面劃分出梯隊，包含吸引會員的“鉤子”產品——其毛利率設定極低（甚至為負），並在日常運營中高頻監測市場價格，確保價格競爭力。

策略5 – 自有品牌：

商品差異化與高毛利的“壓艙石”

折扣店與會員店都極為重視自有品牌建設，但折扣店的自有品牌滲透率顯著更高，是其實現低價的核心抓手。頭部會員店的自有品牌整體滲透率則為20%~40%，且通常相對同品質的三方品牌擁有15%~20%的價格優勢。

會員店通常更加深入地參與到自有品牌的產品研發中，以確保其品質感和獨特性。以山姆的烘培自有品牌為例，其核心大單品瑞士捲和麻薯開發的背後是整個烘焙供應鏈的升級——不僅深度參與從洞察到出品的產品研發全流程，對每家門店投入重金進行裝置改造，還與供應商簽訂了長期的獨供合約，從而打造了烘焙這一山姆的明星品類。

門店運營，

提升“逛購”體驗

會員店在門店運營方面與折扣店存在一定差異，主要體現在會員店兼顧運營降本和簡化操作流程的同時，比折扣店更加註重打造獨特的店內體驗。

透過“倉店融合”和標準化流程，壓縮運營成本。

會員店尤為關注補貨的效率，這是會員店重點突破的效率瓶頸。

首先，“倉店融合”的設計本身就大幅降低了補貨複雜度——整個賣場就是倉庫，庫存通常就堆放在對應SKU相同或相鄰貨架的更高層，極大縮短了補貨路徑。

其次，在上架方式上，得益於會員店“家庭大包裝”的商品定位，商品均以托盤形式陳列，可由叉車直接補貨——這不僅提高了店內補貨的效率，還對從供應商到門店的整個物流鏈條都有幫助，能夠節省其中的拆垛和碼垛工作量。

店內體驗：強化“逛購”的體驗感，提升會員價值

與折扣店的自助式購物體驗形成對比，會員店在過去幾十年中逐步演化出多種服務。

首先，試吃試飲被會員店視為核心的促銷手段——面對大包裝的高試錯成本，試吃試飲能幫助消費者降低心理門檻，促進購買決策。其次，諸如加油、輪胎養護、視力檢查等始於90年代的各類增值服務，也被帶到中國。但是在中國市場獨特的選址和電商佈局下，這些服務的重要性有所下降。

在店型和動線管理方面，山姆與折扣店更接近，均採用高度標準化的模板，以確保消費者在不同門店能享有高度一致的消費體驗。而開市客卻反其道而行之，獨創“Treasure Hunt”模式，定期改變門店內貨架的位置，給消費者常逛常新的體驗。

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近年來“高效零售”正在中國拉開序幕。伴隨消費者心態由“任性消費”向“理性消費”迴歸，如何圍繞不同消費群體與場景，更加有的放矢地搭配滿足消費者需求的“貨”，以及給消費者帶來更好體驗的“場”是該階段需要回答的核心問題。

歐美孕育出了折扣店與會員店這兩類分別針對中低產和中高產群體的新模式。前者主打“價效比”，後者則注重“質價比”。兩類概念的背後，都是經濟下行週期零售商重歸商品和體驗的效率轉型。

本文中，我們從客群定位、商品管理和門店運營三個維度，梳理了會員店成功的秘訣。背後的基本功在於對消費者需求的重新理解，並據此重構商品和運營的邏輯，透過產品的獨特性和“質價比”創造渠道的不可替代性，從而打造“人無我有、人有我優”的競爭力。同時，在運營效率和店內體驗上下功夫，成為消費者樂於“逛購”的“精品集合地”。

【本文是“科爾尼深度——2024中國消費市場大洗牌：五大趨勢洞察新拐點”系列文章的渠道話題延伸，系列首篇文章請點選閱讀原文觀看。】