倉儲會員超市麥德龍正在遭遇危機。

近幾年，大家對倉儲會員超市的關注度越來越高，山姆會員店和 Costco 加速開店，但麥德龍卻在短短幾個月裡連關 4 家門店，其中開業不到兩年的北京大成路門店，更是在 8 月底時拆除了整個賣場。麥德龍方面也表示，目前不確定這幾家店何時重新營業。除了門店變動，麥德龍中國副執行長陳志宇也在今年 7 月離職。而他正是 4 年前麥德龍為了發展個人會員業務，專門從山姆會員店挖來的。

事實上，麥德龍是一個頗有歷史的倉儲會員制超市品牌，成立於 1964 年，來自德國，比成立於上世紀 80 年代的 Costco 和山姆還早。不過，和山姆等倉儲會員超市面向消費者辦理會員不同，麥德龍當時只允許企業單位申請會員，做的是面向餐廳、酒店等企業的 B2B（Business-to-Business）批發業務。按照一開始的規定，企業必須先提交營業執照等材料，才可以申請成為麥德龍的會員。

面對企業客戶，麥德龍採用「現購自運」的經營模式，將超市門店和倉儲空間合二為一，讓企業會員就像逛超市一樣，在門店裡自主選擇要批發的商品，再現金交易並取貨。對於客戶來說，現購自運不僅省去了傳統批發模式需要的預約和等待時間，可以立即提貨，而且現金交易也讓資金週轉更方便。所以擁有數萬種商品的麥德龍在德國一經推出就大受歡迎，並且在上世紀 90 年代不斷擴張，成為德國第一大、歐洲第二大零售批發超市集團。

1996 年，麥德龍在上海開設了其在中國的第一家賣場，並延續了只服務企業會員的 B2B 經營模式，將企業客戶分為餐廳、工廠、酒店、企事業單位等六類群體。會員不交年費，只要交齊材料就可以辦理。當時，中國的線下零售業態還以雜貨店、批發市場為主，擁有海內外 4 萬多種商品且注重產品品質的麥德龍很快取得成功。

2008 年，麥德龍在國內 30 多個城市開出 38 家店，單店平均年銷售額高達 3.3 億元，超過沃爾瑪和家樂福兩大外資巨頭。嚴格而且可以溯源的食品安全標準，也讓麥德龍成為當年北京奧運會和上海世博會的主要食品供應商。

但隨後，由於電商崛起，傳統線下賣場競爭逐漸激烈等原因，麥德龍在國內的企業會員業務開始嚴重放緩甚至下滑。意識到在國內企業服務市場增長有限，麥德龍新上任的中國區 CEO 在國內進行了一系列新業務嘗試——2013 年開始嘗試向個人使用者開放會員，消費者無需支付費用，只需提供真實身份資訊即可辦理。但那時麥德龍德國總部無意開拓個人會員業務，最終在 2019 年將麥德龍中國出售給物美集團。

麥德龍再次接受改造。2021 年，麥德龍中國宣佈計劃將中國市場的 100 家門店全部改造為付費會員店，需要購買年卡才可以進店購物。從此，麥德龍正式進入付費會員賽道，既覆蓋 B 端企業，也覆蓋 C 端個人消費者市場。2022 年，麥德龍表示，其付費會員數量達到 300 萬人次，儘管規模比不上擁有 500 萬會員的山姆，也已經處於行業中上游位置。

那麼，最近麥德龍為什麼開始掉隊了呢？

有業內人士指出，企業和個人這兩類群體在產品和購買體驗等方面的需求有很大不同。

比如在產品類別上，企業往往需要採購專業性比較強的產品，比如各種型別的辦公用品或酒店床上用品等，但個人消費者很少甚至不會購買這類產品。而在產品陳列方面，採購清單相對固定的企業客戶希望產品擺放位置固定，而個人消費者更需要有新鮮感的購物體驗。

其次，兩類業務的選品策略也有一定差異。如今倉儲式會員店為了降低會員的選擇難度，提高單一產品的銷售規模和品質、控制成本、提高經營效率，會盡量提供數量少但精選的產品。比如山姆門店通常只有約 4000 款商品，而面向企業的賣場則需要提供更加豐富的產品。這也就意味著麥德龍如果想吸引個人消費者，就需要做出取捨，大量精簡產品。而這也會極大考驗其選品和搭建供應鏈的能力。

此外，由於麥德龍過去一直以企業服務為主，不太面向消費者做品牌營銷或互動。所以儘管麥德龍在國內的門店數量幾乎是山姆的兩倍，但在個人使用者中的知名度遠遠比不上山姆。

2020 年宣佈要拓展個人消費者業務之後不久，麥德龍只推出了一種付費會員卡，個人使用者必須花 199 元購買一張 plus 年卡才可以去麥德龍門店消費。但今年，麥德龍又開通了免費會員，消費者不需要花錢，只需簡單註冊就可以購物。

這不僅意味著麥德龍沒有辦法像山姆一樣，靠會員費獲得更多收入，也引發許多麥德龍付費會員的不滿。有消費者表示，麥德龍雖然聲稱付費會員有更多價格優惠，但不少商品，比如熟食、生豬肉等，無論是不是付費會員，價格都一樣。而且麥德龍時不時還會在店內促銷，也進一步稀釋了付費會員的優勢。

另外，麥德龍在門店和產品等方面的競爭力也比較弱。被物美收購後，麥德龍不少會員店是從物美超市門店改造而來，大部分門店面積在 5000 平米左右，而通常倉儲會員店的面積至少在 1.5 萬平米以上。

體現在產品上，這種大小的門店能夠容納的商品也就比較少，只有約 2500 種，難以為消費者提供足夠豐富的產品選擇。而且比起爆款頻出的山姆和 Costco，麥德龍也很少研發出熱門產品，更多隻是在效仿同行。

在直播電商、生鮮電商，以及社群團購等購物形式的衝擊下，物美超市的日子本就不太好。過去一年，物美集團的銷售規模同比下滑 7.2%。

有業內人士表示，會員店超市在運營前期往往要經歷一定虧損，有些產品還需要忍受負毛利，但是麥德龍背後的物美已經很難騰出資金助力麥德龍的升級和改造。

而且，同樣出自物美系，為線下零售商提供採購流程管理、電商管理等服務的多點數智也在持續燒錢。過去 5 年，多點數智累計虧損超過 50 億元。為了獲取現金流，多點數智今年第三次向港交所發起衝擊。但由於盈利模式不太清晰、前景存疑等原因，外界紛紛認為這次的 IPO 也很難成功。

貽誤轉型時機，以及在隨後轉型過程中的定位不清，讓麥德龍錯失了當下倉儲會員店快速發展的機遇。

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