隨著賈裡德·艾薩克曼被提名為NASA的下一任局長，2025年的商業航天市場越來越值得關注。如今，SpaceX一家獨大，現在的估值高達3500億美元，超越了位元組成為全球最貴的獨角獸，SpaceX無論在火箭發射還是星鏈上，都有著統治地位。
但如果商業航天在未來會成為一個真正的行業，而不只是一個小眾的前沿技術方向，那就需要有更多公司出現、需要有競爭。按照2024年全球軌道級火箭發射排名，排除中國和俄羅斯的國家隊，Rocket Lab以16次成功的發射穩居第二名，在一眾新興公司中與SpaceX最像。
投資圈也非常關注Rocket Lab，這家公司的股票在過去6個月裡最高漲了7倍，但在2025年2月被做空機構盯上，股價有所下跌。不過作為第一家能夠在價格上，與SpaceX形成競爭的商業航天公司，Rocket Lab依然非常值得關注。
當然最近亞馬遜創始人貝佐斯建立的藍色起源，因為一次全女性的太空發射，吸引到了很多眼球，但其實從火箭的發射數量、快速迭代、商業模式的垂直整合、成本控制等各個方面，Rocket lab更像是SpaceX未來潛在的對手；藍色起源，離真正的商業化還比較遠。
我們邀請了火箭科學家陳亮，與義柏合夥人黎竹巖，一起來聊聊Rocket Lab與商業航天。
以下是這次對話內容的精選:
mini版SpaceX
紐西蘭小廠Rocket Lab的崛起之路
一鳴：火箭實驗室成立的很早，它創立於2006年，當時整個商業航天還處於起步階段。它的創始人Peter Beck其實是個紐西蘭人，是一位火箭發燒友，一開始就是在紐西蘭各種發明小火箭，艱難起步，直到2013年完成了A輪融資，之後才把總部從紐西蘭遷到了加州。Rocket lab到底講了一個什麼樣的故事？它是怎麼一步一步發展起來的？
陳亮：Rocket Lab是一個Mini版的SpaceX，它起始的路線其實和SpaceX非常接近，是為了滿足衛星發射的需求，來研製的一款運載火箭。主要差異在於，Rocket Lab一開始研製的電子號火箭，是和SpaceX早期獵鷹火箭所面向的物件類似，都是面向微小衛星的發射需求。在2000年之後到2010年代，微小衛星是當時比較熱的概念。包括SpaceX早期也認為微小衛星是一個非常有潛力的市場，所以它們都選擇從小火箭開始起步。
Rocket Lab最早做過一些小的探空火箭，後來隨著技術的積累，他們開始研發一枚叫做電子號的小火箭。電子號是目前，真正具有批次發射能力的最小的液體運載火箭，它的起飛質量只有13噸，直徑只有1.2米，非常小。它最早的故事，就是面向微小衛星發射，比如只有幾公斤，甚至幾百克這樣的微小衛星的發射需求。
作為一個火箭工程師來說，電子號非常有意思。它是碳纖維結構，甚至它的貯箱也是碳纖維的。在我們做液體火箭的這些人眼裡，碳纖維的貯箱是非常困難的，國內實際上沒有真正的突破這個技術。Rocket Lab利用這樣的技術，實現了結構的輕量化。而且碳纖維一般我們用在固體火箭的殼體上，它把它用在液體火箭上，加快了生產速度。
此外，Rocket Lab做了一個電動泵的小發動機，用了一種非常簡化的方式，來實現這麼一個小而美的液體運載火箭。所以從技術路線上說，都非常有意思。
並且電子號也取得了很好的成績。第一發應該是在2017年，但是第一發沒有成功，應該是二級出現了問題，至今應該累計發射了50多次。相對於國內的長征火箭來說，它的成功率並不是特別高。但作為一家初創公司來說，這個成功率是可以接受的。目前電子號已經實現了批次發射，正在研發一枚中大型火箭。
Rocket Lab的發射場也很有意思，是在紐西蘭的一個非常漂亮的鑽石半島上，環境非常優美，和傳統的火箭發射場差異非常大，無論是從火箭還是發射場來說，它都是一個小而美的存在。
來源：rocketlabusa.com
後來商業航天市場進入2020年代，大規模的星座組網成為趨勢，尤其是SpaceX星鏈的出現，改變了大家對星座的認知。以前像這種通訊衛星組網，發射數量不是很大，一般是幾十顆或者一兩百顆。
所以只要有幾枚大的火箭，比如說聯盟號火箭或者獵鷹9這種火箭，就可以把整個任務包下來。但隨著星鏈這種大規模星座組網的需求產生，對於中型運載火箭的需求就變得非常誇張。就中型運載火箭的運載能力來說，一般是從4噸到20噸。要滿足這樣一個運載能力的需求，那麼對於Rocket Lab來說，它就需要研製一款運載能力更強的火箭。所以現在準備推出“中子號”，這是一枚LEO在8噸左右的火箭，也是做一子級重複使用。
我們知道獵鷹9號是一子級和整流罩分別回收的方案，Rocket Lab在中子號上用的是，二子級從整流罩裡吐出來這麼一個方案，其實有點類似於太空梭那種返回的狀態。目前中子號火箭號稱要在今年發射。前幾天他們還剛做了一個整流罩的驗證實驗，一般來說火箭入軌之後開啟整流罩，要把整流罩拋掉，相當於整流罩是一個裝衛星的殼，獵鷹9是做回收的，讓殼落到海里，然後再從海里打撈處理一下，再重複使用。
而中子號相當於一輛車進入軌道之後，我把車廂開啟，把裡邊的衛星扔出去，當然這裡嚴格來說不是衛星，是一個二子級，二級火箭推出去之後，然後它把車門關上，整個車再翻回來。整個過程類似於，一子級相當於一輛運輸車，二子級是一個一次性火箭。這就是Rocket Lab目前正在想做的中型運載火箭市場。
這裡還可以插入一段有意思的事情，Rocket Lab的創始人Peter Beck，他在很早之前說過，一子級回收技術不是火箭的未來，他曾說自己絕對不做火箭回收，不然就把帽子吃了。但是後來他看到這個市場，看到獵鷹9號的成功，然後他自己也開始研發可回收火箭。所以他就真的出來，把一隻公司的帽子放在攪拌機裡，先把它打碎，然後把裡邊的布條給吃了。
作為火箭工程師來說，Rocket Lab 所走的，是一條獨特的技術路線，他們做出了一些和主流認知有一定差異的產品。
當然，Rocket Lab也脫離不開市場趨勢，它的發展也是與整個商業航天的發展是同步的。比如2010年代，是微小衛星發展的黃金期，Rocket Lab的重點就是微小型火箭，來滿足微小衛星的需求。然後現在星座組網成為主流，那麼Rocket Lab就也開始研究中型運載火箭。當然Rocket Lab應該說比SpaceX還是要慢一步，這與它的財力、人力各方面都有關係，可能支撐不太大的體量，不像SpaceX 發展得這麼迅速。
Rocket Lab也在嘗試做一些比較有意思的東西。比如Rocket Lab的火箭上，有一個“上面級”小平臺，打個比方，它就類似於京東去送一個快遞，先用高鐵也好、飛機也好，先運到北京，然後再用小的貨車，或者說是快遞員用電瓶車，來把快遞送到具體每家每戶門口。這就是Rocket Lab先運用電子號火箭，把物品送到大致的軌道之後，再去用一個小“電瓶車”，來把物品精確定位到具體的某一個軌道上。這就是Rocket Lab的光子號平臺，它是一個介於衛星和火箭之間的東西，它有入軌能力，有調姿能力，能夠長期在軌運營，所以Rocket Lab其實在做一些衛星方面的應用，這是Rocket Lab正在拓展的一些業務。
所以說Rocket Lab一方面是隨著衛星發射市場需求的變化，順應整個技術研發的趨勢，從小型運載火箭，變成現在一子級可重複使用的中型運載火箭。另一方面Rocket Lab利用在火箭上的一些技術，往在軌應用、在軌維護等等方向延伸，簡單說就是做衛星或是做衛星平臺。
中子火箭試飛可能性為0？
從火箭研發四階段分析
一鳴：最近有一份對Rocket Lab的做空報告，裡面採訪了一些火箭創業公司的高管，一些人認為“中子火箭在2025年發射的可能性為零”，他們的理由是因為發射臺、發動機、結構開發、生產設施以及火箭運輸等關鍵問題，都很不容易，Rocket Lab肯定要延期。其實要想成功研發和發射一枚有一定載荷的火箭，有哪些關鍵的流程？
來源：rocketlabusa.com
陳亮：按照一般的流程來說，會有幾個階段：方案論證階段、方案設計階段、初樣階段、試樣階段，這是國內的標準研發流程。
在方案論證階段，就是論證對產品的定位，我到底要做一款什麼樣的產品。對於火箭來說，我首先要看市場需求是哪些？主要客戶是哪些？我未來希望發射的衛星是什麼樣子的？假如我是中子號的設計師，首先公司跟我說要搞這個東西，然後整個專案團隊來想，包括公司層面來想，或者未來客戶是什麼樣子的，我運載能力需求是什麼？比如說是近地軌道6噸以上，起飛質量300噸以上。
另外就是成本，比如成本我要求5000萬人民幣以下，那麼我就要考慮怎麼去實現這樣一個成本。首先我需要核算一下，如果到最後發現做不到5000萬人民幣以下，那麼我就要考慮去研發一個可重複使用的來控制成本，再去核算重複使用條件下的運載能力。
然後就需要去思考用什麼樣的發動機，要定義發動機的推力。基本上火箭的起飛規模和發動機定了，這個火箭的大概樣貌就已經差不多定了，我可能會參照已有的火箭型號，或者說基於我對於工程規律的認知，就可以大概描述出來這個火箭的樣子，比如是一個兩級火箭、一子級重複使用、起飛規模600-800噸、起飛推力800-1000，單臺發動機在100噸以上，大概這個樣子就出來了。
當然方案論證環節，還會把各個分系統，包括結構系統、動力系統、控制系統也都會有一個論證，讓大家一起去看看，這個火箭能不能達到我們的預期需求，基礎路線是不是可行。
另外還要看所謂的關鍵技術，它是指現在技術上還不成熟，但為了完成我的需求，必須要用到的，相當於還需要做哪些研發工作。在方案論證階段，要明確需要怎麼做，需要什麼資源。比如對於中子號來說，它的一個關鍵技術就是整流罩開啟之後，要能重新合上，還能回來地球。所以Rocket Lab現在做了一個整流罩的驗證實驗，在方案設計端要達到什麼水平？就是這個方案要進一步的細化，成為一個明確的技術狀態。
基本上方案設計階段結束之後，這個火箭是什麼樣子？各系統分別是什麼樣的狀態？就已經非常細緻了。在方案設計階段，發動機要具備可交付的狀態。發動機要進行大量試車，比如我們的基本原則是，試車時間是在15000-2000秒這樣一個量級。比如對於中子號火箭來說，它有一個叫阿基米德的中型液氧甲烷火箭發動機，它就要完成足夠小時數的試車，來驗證它的可靠性。
第三個階段我們叫做初樣階段，初樣階段是進行關鍵的大型地面實驗，類似於飛機的靜力試驗。就是在結構上做一些載入，來看結構能不能扛得住動力。一部分關鍵元件要進行測試。
第四個階段我們叫做試樣階段，試樣階段就是它能飛了。要去做動力系統的試車，要去做一系列試飛前的演練任務、測試性工作。其實試樣階段就是完完整整的成品了，完成測試，準備飛行，這就是火箭研發的四個階段。
對於中子號來說，我認為它現在應該是基本做完了關鍵技術攻關的階段，我們看到他把整流罩秀了一把，但它的發動機試車時間時長，我們都還沒有看到資料。對應於國內這套體系，應該叫初樣階段。並且中子號應該正在進行相關的結構系統，以及一些重要子系統的大型地面實驗。按照一般的規律來說，它目前的這個狀態，可能還要一年以上才能夠具備首飛的狀態。另外它的發射場建設，也是處在相對初期的狀態，雖然發射臺已經出來了，但考慮到整個的發射場建設週期，還有裝置除錯等等，因為它披露的沒有那麼豐富。
並且目前我們還沒有看到一個完整的火箭出來，沒有看到動力系統試車，所以說從正常的驗證規律來說，我認為它還有差不多一年時間，今年年底會是一個比較理想的狀態吧。當然火箭研發的目標和實際有一定差異，這很正常，我經歷所有商業航天公司的型號，幾乎都沒有按期的，這個確實非常難，因為火箭系統確實非常複雜。就包括SpaceX其實也沒有達到，當然馬斯克的時間維度和其他人不一樣，他會提一個非常冒進的時間，然後最後實現不了也還能接受。SpaceX星艦的延期也非常嚴重，因為新技術太多了。所以作為一個火箭工程師來說，我認為中子號在2025年底能飛起來，就非常厲害。
一鳴：對，所以其實有人說Rocket Lab就不該上市，因為上市之後每一個目標如果miss了，肯定又會造成投資人失望，股價起起伏伏。
陳亮：像馬斯克早期，對這公司上市是非常牴觸的，一旦上市之後話語權不在他手裡了。作為工程師來說，就還是希望能夠按照科學的規律，按照工程實際的研發規律來做工作，但是有可能受到資本市場打擾節奏，我們是能理解如果中子火箭要延期。
考古式創新？
解析中子號"飢餓的河馬"式整流罩
一鳴：剛剛說到，中子號有一個獨特的設計，就是那個被稱為“飢餓的河馬”，這個技術是Rocket Lab獨創嗎？還是說以前行業裡也有別人想這樣做？
陳亮：這個方案我之前帶的團隊，應該是在2019年底或者2020年初，我們當時論證過。當時我們一個新型號的火箭也是這種路線。這個路線其實最早類似於從張開整流罩，然後從裡面吐出一個東西，比較典型的應該是美國人的阿特拉斯5，它有一個型號是二子級，是在整流罩裡邊，開啟整流罩之後，二子級才會帶著衛星一塊飛出去。
來源：rocketlabusa.com
獵鷹9當時在回收整流罩，這個事情比較熱。但是我們又在想，能不能搞成一個把整流罩開啟，把二子級吐出去，再把整流罩扣上，然後整流罩隨著火箭一起回來。討論完之後，當時我們認為就類似於獵鷹9這種火箭，它如果連整流罩一塊回來了，第一它的整流罩會特別長，整流罩和火箭一塊回來就會更長，回收起來非常難。而且整流罩是一個空殼，獵鷹9基本上是一根鉛筆，它回來的狀態是3/ 4節鉛筆。如果說要把整流罩一塊帶回來，就像一根鉛筆把上面1/ 4給去掉，並且還補了一節類似於像紙那樣狀態的一節結構，會導致非常脆弱，很可能在返回的過程中就斷了，所以當時這個方案就被我們給否掉了。
當然那次我們開會之後，我上網搜了一下，我發現有些人已經提出過類似方案了，大家在腦洞獵鷹9以後會怎麼樣的時候，所以在火箭構型上、火箭研發上，我經常跟同事們說太陽底下無新事，所有的方案可能前人都想過了。有時候開玩笑說，想創新，就是把五六十年代NASA那一堆報告翻出來再看一看，把馮·布勞恩那些瘋狂的想法翻出來再看一看，看看有沒有什麼啟發，這叫考古式創新。
所以其實像Rocket Lab飢餓河馬的這種方式，並不是一個特別新的，不是說沒有人想過。但是真正把它推向工程應用，Rocket Lab肯定是第一家，它為了解決其中的難點，就是剛才我提到的整流罩開啟之後，回收起來非常難，是一個非常脆弱的細長結構。
Rocket Lab其實把整個艦做得特別粗，作為一箇中型運載火箭，它的直徑達到了7米，其實同等規模的，比如說國內的像長征5，起飛規模將近900噸，它的直徑是5米。而Rocket Lab的中子號，起飛規模其實是比長征5應該還小一些，但是它的直徑突破了7米，就是因為越是短粗的東西，飛起來越不容易折斷，這才能保證它能夠帶著整流罩還能飛回來，這整個方案是非常閉環的。
為什麼它能做到短粗？因為用的是一個復材結構，它復材加工能力非常強，那麼這就不是問題。但是對於我以前所做的型號來說，要想做一個7米直徑的火箭，如果做鋁合金結構，那麼需要投入大量資金去設計它的工裝或者模具之類的東西，就導致投入的前期生產成本非常高，對於Rocket Lab來說，它的碳纖維的生產能力非常強，相當於生產是垂直整合的。
而我如果想去生產一個7米的火箭，我就需要去市場上看，哪一家能夠做這7米直徑的火箭，我要花多少錢讓他去做這個東西，投資的量級和週期是不一樣的。但Rocket Lab的生產研發、技術路線是統一的一個閉環，所以他能做到，但是在我2019-2020年的認知，我認為做不出來，但是Rocket Lab應該是在2022年推出來，當時我們都覺得非常有意思，總算有新的設計，從獵鷹9的各種變體裡跳出來，有這麼一個新的火箭，對我們來說是一個很大的激勵。
技術可行不等於商業合理
“直升機＋降落傘"的回收方案為何失敗
一鳴：Rocket Lab在嘗試用直升機+降落傘的回收方案，這個有價值嗎？
陳亮：我認為這個路線不是一個好路線。傘回收其實在獵鷹9的早期就做過，但傘回收很難，一般傘是亞聲速開傘，在整個減速的過程當中，傘的結構可能會有損壞，火箭畢竟是一個30多噸重的東西，傘會非常大，開傘的可靠性也很難，而且開傘的一瞬間，相當於整個結構都會有巨大的拉力。
傘回收一般是在海上濺落，會落到海里邊，然後再把它撈出來，再去修修補補，這其實是非常困難的，或者說價值不是很大。
來源：Rocket Lab | by @thesheetztweetz
歷史上這種傘回收，在太空梭和阿里安5固體助推器是進行過的，也都一直在用，其實效果一般，它更多是為了回收而回收，比如說太空梭巨大固體助推器的碳纖維的殼，當然那殼非常貴，裡邊還有一些電氣裝置。但它落到海里之後，裡邊要進水，然後還要清理，還要打撈等等，很麻煩。
NASA其實最後為了顏面，為了重複使用而重複使用，至少我們認為傘回收是一個過時的方案。
電子號還有個區別，當時提出來用直升機回收，說白了就是在天上的時候，就用一個直升機把它掛住，這樣的話它不用落到海里邊，它回收起來就簡單很多，不需打撈和清洗，就是非常完整的，直接放在船上。
不過理想非常豐滿，現實非常骨感。最後測試的時候，掛住是掛住了，但是發現控制起來非常困難，所以其實這個路線被放棄了。因為本身直升機的控制，就不是太容易，還要考慮相對運動，還要伸出一個鉤把它掛住，難度非常大。
另外一方面天氣影響也會很大，因為它在海上回收，海上如果風很大，可能會對人員操作和回收的本身成功率，都有不利影響。
這種直升機回收更不是新方案，洛克希德馬丁公司早期就做過，應該是在2000年前後，也是想回收固體助推器。
有意思的是，其實洛克希德馬丁是Rocket Lab的一個投資方，所以當時有很多人懷疑，是不是洛克希德馬丁把這些東西給了Rocket Lab，讓他去炒作這種方案，然後把股價抬一抬。確實他們的技術路線是非常相似的，甚至他們用的直升機都差不多，當然最後這個技術路線沒有走通。
另外，我剛剛提到，Rocket Lab是一個垂直整合的模式，它的碳纖維生產能力非常強，成本也控制在比較合理的範圍之內，其實做回收的必要性就沒有那麼強烈，而且它一開始就沒有按照回收來設計。
透過回收能不能把成本降下來？第一是收回來的東西在成本中的佔比是多少，第二是回收的費用是多少，第三是單次發射的成本，就是回收費用和發射的費用佔比，如果高到一定的程度，而回收的這部分價值又不是特別高的話，那回收就沒啥意義。在做可回收火箭的時候，這個賬一定要算清楚。
發射是基礎，服務是未來
投資人解讀航天產業的商業邏輯
一鳴：除了火箭發射之外，Rocket Lab還擴充套件了很多業務，形成了類似SpaceX那樣的端到端公司，如果想做到這樣的端到端公司，有多難？從整個航天產業鏈來說，就是它的上游、中游、下游大概是怎麼劃分的？然後其中可能哪塊業務的商業價值最大？
竹巖：首先先說一個基礎觀點，如果從企業家或者從工程師的角度，只要產品能夠解決客戶的需求和問題，那這個產品肯定就是有價值的，但是從投資者的角度來講是不一樣的。因為我們做的是風險投資，風險投資有一個非常重要的核心，就是我們是要賭一個大的東西出來，你可以有非常高的風險係數，但是如果最終能漲起來的話，一定要非常非常大才行。所以在這個邏輯之下你就會發現，其實我們剛才談論的很多的事情是不太符合風險投資的本質。
我給大家舉個例子，在漢諾威工業展上，你會發現整個展館裡，有很多的企業在自己的行業裡，佔的份額都是很高的，但其實這個企業是做不大的。比如說做機器人減速器的公司，大家都知道機器人裡邊是要用到減速器的，如果你是一個做本體的企業，你可能把伺服還有控制器自己做了，減速器你是不會自己做的。但減速器其實對於這個行業來說是非常重要的，如果你仔細去看一看，世界上最領先的幾家減速器公司，它的銷售額是不大的，完全沒有辦法跟我們熟知的企業比如博世、比亞迪、豐田去比，根本不是一個量級的。
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所以回到航天產業，這裡邊很重要的一點，就是對於火箭發射這件事情的認知。第一就是它特別重要，因為它是一切的基礎，如果你沒有足夠的運力，那你所有制造出來的航天器都無從談起了，你不能把它運到你該運到的地方，那你研發這些航天器有什麼用呢？
但如果我們從投資人的角度，去看一看錢都是從哪來的，你就會發現一個很有意思的現象，根據SIA的報告，我們可以看到2024年，如果你看衛星服務相關的部分，它佔的比例和火箭發射能差多少？就整個航天產業在2024年全球大概是400 billion，那麼你會看到Launch Services火箭發射，在這裡邊只佔7.2 billion。但是Satellite services，這個差距是巨大的。
我們有一個很有意思的比喻，拿阿里來說，阿里當年在香港剛上市的時候，只上了B2B業務。公司管理層在之前的一次講話裡，曾經打過一個比方，說阿里的B2B業務是家裡的大哥，淘寶是家裡的小弟，支付寶是家裡的小妹，大哥承擔一個責任就是要去賺錢，把這個家養活起來，然後讓小弟和小妹去讀大學。那小弟可能讀了碩士，小妹讀了博士，這個家以後就撐起來了。
從這個角度來講，你就會發現火箭業務，其實就是這個大哥，因為沒有火箭業務的話，就沒有別的。但是如果只有火箭業務的話，就好比我們剛才說的，阿里如果今天只做B2B的話，你是看不到一家幾千億美金的公司的。
所以作為風險投資人，我們是在非常早的時候，就要介入企業成長的，所以我們期待的還是公司能長得特別大。Rocket Lab到底以後往哪個方向發展？我們會去思考一下，如果一家從火箭起步的商業航天公司，想把自己做大，那麼它最重要的事情是什麼？我覺得這裡邊是有兩個事情：第一個就是既然你是從火箭起家的，你還是要把火箭做好。
另外一條就是千萬不要只做火箭，因為如果只做火箭的話，就如同自己拿了一張好牌，但是最後沒能夠去獲取桌上最多的籌碼，這個其實是非常可惜的。從商業的角度來說，它不以人的意志為轉移，到底哪個領域能來最多的錢，這裡面存在著深層的商業規律，那這個商業規律其實是跟人類的需求相關的。
我經常打一個比方，下一個時代非常偉大的事情，就是我們會有“天上的中國移動+華為”。大家都知道中國移動和華為是兩家很偉大的公司，雖然他們可能特質不太一樣，一個是國企，一個是民企，然後一個是運營商，一個是裝置商，但是他們兩家有一個共同的特點，就是他們都解決了老百姓非常重要的日常需求，至少我們打電話和上網都是由他們來保障的。
同時這兩個公司的產值也非常大。那麼想象一下，如果未來在天上有類似的一張網路，有著類似的許多基站，能夠為我們做另外的一層保障，那這其實是一件很了不起的事情，這個公司必然也會非常大。我相信這類公司，很有可能會從某一家或者幾家，當時在做火箭的公司慢慢發育出來。
但是我們不做很細緻的預測，我們不確定到底這個做火箭的公司，以後是把自己做成了中國移動+華為，還是和其他企業合作達成了這樣的目標。這個事情我覺得有很多影響因素，但是我相信在未來的十年之內，這個畫面會越來越清晰。
一鳴：如果來拆解一下 SpaceX 3500億美金的估值，可能多大的比例來自於火箭發射？還有多少來自於星鏈？
竹巖：如果只看財務指標，去給一個公司做估值的話，那今天可能差不多是一半或者是四六開，之前很多人拿到過SpaceX的融資材料，大概是在2023年年底的時候，其實這兩邊的收入就比較接近了，但是我認為從長遠發展的角度，如果SpaceX不分拆的話，那它的價值會越來越變成幾乎完全來自於星鏈。
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這是從財務的角度，但是如果要從其他的角度，比如說我自己發明了一個角度，有點像剛才打的那個比方一樣，就是你去評估每一塊業務的價值，不一定是透過財務資料來算的，而是透過它的業務邏輯，包括它在技術上層面上，到底起到了多大的支撐性作用，甚至曾經有過一種說法，SpaceX可能會做成一個類似於下蛋的母雞這樣的角色，它可以永遠不上市。
你會發現一個很有趣的事情，SpaceX在把自己的產品做得越來越好的同時，它的財報是越來越難看的。因為我們知道它的核心價值體現在什麼地方，就是讓自己的運力成本呈幾何級數往下掉。如果你是一個迅猛下降的狀態，那這不就是收入在迅猛下降嗎？當然這是單位收入，就是說你最後還要乘另外一個乘數，這個乘數就是你的payload，但是你會發現它的上升下降的陡峭程度是不一樣的。
在科技和工業領域，如果你真的做到了革新的話，那麼你的成本就真的是斷崖式下跌，這也是革命的基礎，大家都已經享受過類似的好處了，比如說當年福特的T型車出來，讓老百姓都買得起汽車了，而早年的汽車都很貴的，所以說它這個價格就是以非常迅猛的方式跌下來。
但是另外一點，不可期待的是發射發payload，或者發射次數，也是以同樣的迅猛的方式加上去的。因為它不符合整個製造業和航天產業的發展規律，它可能長得也很快，但是比價格掉下來的陡峭程度，肯定還是要緩一些的。這兩個東西一乘，你就會發現，其實財報還是變難看了。
這其實就很搞笑了，再打一個比方，早年有一些婚戀網站的收入很有意思，在每次滿足了使用者的核心需求之後，然後就喪失了這兩個使用者，因為他們結婚了，就不會再上婚戀網站了。所以這種模式是對公司本身有害的，但是你又不能拒絕技術層面的進步，你一定要讓一款好的火箭能夠在成本上迅猛下降。
那回到剛才那個話題，如果要在今天評估一下，哪一塊業務應該上市，哪一塊業務不該上市？歷史上曾經有人會說，SpaceX就做一個下單的母雞就好了，因為你做的越好，其實你財報越難看，所以SpaceX應該讓子子孫孫為家裡添磚加瓦，也就是說它生出的第一個孩子叫星鏈Starlink，這是天上的“中國移動+華為”，第二個孩子也許是Dragon，第三個孩子也許是產生的新業務。比如說未來地月空間帶裡邊，和近期空間，也會有更多的基礎設施，會有港口，會有加油站，但是加油站加的不是汽油而是其他東西，會有酒店等等。
所以從我的角度來看，如果你解決好了運力，然後你又意識到了你生的孩子其實有一些可以做成巨大無比的公司，那其實你可以衍生出更多的業務。
靠自學也能造火箭
為何“跨界者"更容易帶來顛覆式創新？
一鳴：關於Rocket Lab的創始人Peter Beck，他也是挺神奇的一個人。他並非知名院校畢業，並且是在紐西蘭這個聽起來沒那麼科技的地方發展壯大，這樣一位“自學成才”的創始人、“野生髮明家”，也算是“從邊緣到主流”的經典案例。在航天領域裡創業，你覺得什麼樣的創始人特質，會是加分項？
竹巖：我個人其實非常喜歡有跨界融合特質的團隊，就是你的團隊裡邊有專家，但是最好也有完全不來自於這個系統的人。比如馬斯克其實跟航天工業是沒有關係的，那麼早的時候他其實沒有太多積累的，他不像今天我們中國的商業航天公司裡，有很多創始人可能做了一輩子航天，已經非常資深了，他們出來創業的時候也是40多歲了，因為我們知道航天產業跟網際網路產業不一樣，如果你做成了一個某個方向的主任設計師，那有可能你已經是 30 多歲的人了。而網際網路產業可能20多歲就出來創業了。
來源：commons.wikimedia.org
因為航天產業是一個高度複雜的整合化工程，這裡邊牽扯到了太多的要素，又因為它的工況特別誇張，稍微有些東西不對的話就會造成嚴重的結果。所以在裡邊有很多血淚教訓，它不像是我們消費級的電子產品，消費級電子產品如果要是宕機了的話，你是完全可以重啟的，但火箭和衛星當然不能這樣，它的容錯率比較低，於是這裡面就會產生很多規矩。
假如說有100個規矩，我們會發現其實這裡邊可能有98個都是對的。如果你試圖去更改這 100個規矩，你會發現你在絕大多數的情況之下，你都會被打臉，因為這都是前輩用血淚換過來的，他之所以這樣定，還是會有當年的一些原因。但問題就在於他一定不會是100%都對，有一些東西其實是值得去改進的。
那好了，誰有足夠的能力在不被其他人罵死和把錢花完的前提之下，能把那兩個不夠合理的規矩改了？這其實是一個非常值得深思的問題。
所以說到團隊背景融合這件事，那麼誰更容易去改這個規矩？可能就不是原來在航天體制內出來的這些朋友們，不是說能力不足，而是每個人有自己的思維習慣，我更相信從另外一個領域進入這個行當的人，他反倒更有一些可能，去把這個東西找出來。
當然找出這個東西本身是很難很難的，要付出巨大代價，比如獵鷹9，有一次發射時它的天線被暴雨給澆壞了，那麼馬斯克拿吹風機給它吹乾了，然後就發射了。那如果要是從我們國家隊的角度來說，這個事情是絕對不會幹的。要是在專家面前，大家肯定會覺得這是胡鬧，但那一次發射成功，可能也恰好保證了SpaceX沒有錯過視窗期，保證了商業上的一些利益。所以這件事情我覺得是要分開看，就是沒有絕對的對和錯。
SpaceX的“網咖"模式：
傳統航天工業的嚴謹規範
一鳴：網上有很多馬斯克和SpaceX的照片，很多人原來以為航天應該是一個很高大上的感覺，但其實馬斯克把它做成了一個非常低成本，非常接地氣的東西，大家都很驚訝。
竹巖：我是 86 年的，肯定有朋友還記得小時候上計算機課，當時在機房裡是要換鞋套的，然後有厚厚的窗簾，就好像這個計算機非常嬌貴一樣，有粉塵和陽光，它就要掛掉。這是小學的事情。後來很快就出現了網咖，我們當年都是打著紅警、星際長大的，但是在網咖裡就出現了一個很詭異的事情。大家都穿著拖拉鞋，喝著可樂大聲喧譁，老闆養的狗也在這個網咖裡來回來去的跑，就一片混亂。你身邊也全是計算機，那這個計算機和你在機房裡的計算機，其實沒有任何不同。而且這個時間跨度也不是很大。
今天我們回頭看一看，你想要的到底是哪種世界？你是想要一個被嬌貴的保養著，還要進去換鞋套的計算機房？還是你想去網咖裡打遊戲？我相信大部分人還是想要後者，雖然你可能覺得後者比較髒亂差，但實際上它解決了你核心的訴求，那今天大家也知道馬斯克的發射場地、廠區也是亂糟糟一片，後來是終於有門了，最開始連門都沒有，這個事情你要是放到傳統的從業者面前的話，大家肯定會覺得這太不嚴謹了，今天我覺得他就是那個“網咖”。
來源：spacex.com
陳亮：當然我要替火箭工程師多說兩句，哈哈哈。其實我們不光要看到現在星艦的生產模式是怎樣，確實顛覆我們認知。比如說他生產一個貯箱，沒焊完，然後下雨裡邊進了水，他就把那半成品的貯箱吊起來，然後把水倒掉。按照一般的航天要求，貯箱的清洗是要用去離子水的，還蠻貴的，但實際上確實可能它沒有那麼強的必要性，這確實是在不斷重新整理我們的認知。
但是另外一方面，我們要看到在星艦之前，同樣是SpaceX做的獵鷹9的生產條件也好，質量管理也好，其實和傳統的航天差別不大。當然這裡邊有很重要的原因，因為馬斯克最早是接的NASA單子，接觸了一些NASA的條款約定，NASA也派出了一些人來對他們進行監督和指導。
所以我們能看到獵鷹9，在生產工藝等等方面還是比較傳統，它在設計上非常激進，但在生產上來說，我們看到的還是一箇中規中矩的傳統的火箭生產企業。
這背後其實是馬斯克，是在拿NASA的一系列標準來工作的，現在回過頭來看，我也在想，是因為NASA給了他各種各樣限制，他才沒在一開始就“放飛自我”，還是說他在這個過程中也是不斷摸索，畢竟他在獵鷹1的時候吃過虧，他最早把那個防晃板去掉了，這是一個傳統火箭裡邊會用的東西，抑制推進器晃動它對自控是有影響的。馬斯克最初是分析下來覺得沒有用，然後把它去掉，之後就有一次發射失利了，那麼回過頭來就又把它加上了。
所以首先我認為還是要有一定的經驗積累，藝高人膽大，到了一定程度可能發現這些沒有那麼大的必要性，或者它可以再放寬一些。另外這也是不斷試錯的，前期的一些初樣的生產也好，開始的試飛也好，是在不斷去試探一個邊界，然後可能再退回來一點，再往前走一步，是一個積累的過程。
比如說我做工程師的時候，我會去要求，要去找準則是什麼，這是一個基本質量管理的要求，我是用了哪個標準來做的？但有可能我們會有這種心態，就是我看了一下這個標準，好像沒那麼有道理，但是大家又說不出來他多沒道理，又提不出來一個說我敢突破這個標準。因為如果我要突破這個標準，我要做實驗，我要拖進度，我要去花錢，所以到了我作為工程師來決策的時候，算了，就還是按照老標準來做穩妥，這是我們面臨的一個心態。
對於馬斯克來說，一方面他可能錢還OK，另一方面的進度壓得又很緊，那在工程師決策的時候，他的偏向性是哪邊？對於我來說可能是質量、進度、成本，如果我把重要性調整一下，變成進度、成本、質量，那可能整個路徑會不太一樣。
另外比較重要的一個點是，這一類工作方式是誰來拍的板？實話說，即便是一個型號的總設計師或者副總設計師，在拍板做某些突破性的決定時，一樣會心虛，會考慮出了問題怎麼辦？因為背後都受到很多因素的制約。如果像馬斯克這樣老闆自己拍板，就是這麼幹往下推，或者說他是個產品經理型的老闆，那可能是另外一種決策的方式，但這對於我們工程師來說很難做到。
一鳴：在你的從業經歷裡，有做過什麼試探邊界的事情，最終結果怎麼樣？
陳亮：有一些，但是實際上最終沒有落到產品上。舉個例子，比如獵鷹9有柵格舵，柵格舵在上升的時候是收起來的，返回的時候開啟，這樣就多了一個動作。我想把這個動作取消，上升的時候就它一直是固定的一個狀態。當時論了一圈，覺得好像沒有什麼問題，但是最終壓倒我的一個決策的一個點是什麼？上面會不會掉個什麼東西把柵格舵給蓋住了？就是它那個隔熱層掉下來一個東西。瞭解商業航天的朋友，可能聽說過這樣一個故事，就上面掉的東西把柵格舵蓋住了。
一鳴：歷史上發生過？
陳亮：對。蓋住了之後，姿態就出現了問題，然後就失利了。問了一圈沒人敢說不掉，對不起，我放棄了，但是我認為它的機率確實很低。另外我也確實可以透過做實驗來去驗證，但我沒有那麼多時間去等，我作為當時的設計師來說，又不太敢冒這個險。而這種摺疊的方式又經過了驗證，那我就沒有去突破這個點，最後我退回來了。
當然我還要補充一點，因為太空梭做驗證，其實有很強的隨機性，比如太空梭出過類似的問題，就掉了一個泡沫，然後打壞了翼面，所以最後還是按照一個所謂傳統的方式，更保險的方式。
一鳴：但如果當時突破了的話，能帶來什麼好處？
陳亮：它會讓整個系統更簡單，因為所有在天上能動的東西，都是不可靠的，就像飛機一樣，飛機的起落架，我們看到不少起落架放不下來，然後直接機腹著地的事故。所以這種機械構件類的東西，就是這種應該能活動的東西，在天上飛一圈之後，出問題的可能性就很大，提高系統可靠性最好的辦法，就是把它替代掉或者砍掉。
其實現在在商業航天公司裡，很多已經是在原有國家隊的規範裡，已經做了一些探索工作，無論是為了降成本也好，加快研製週期也好，已經做了很大變化了。但是它可能還不像SpaceX現在這麼顛覆性，但SpaceX的這種顛覆性，也是在很多小突破裡逐漸積累出來的。
一鳴：2024年在SpaceX的不斷突破下，包括筷子夾火箭、龍飛船等等新技術的成熟，火箭發射成本比20年前下降了1000倍。你覺得今年商業航天領域會有哪些大事發生？
陳亮：期待最多肯定還是星艦的，現在一子級已經成功回收了，那剩下我們就看二級它能不能搞定，這是萬眾矚目的一件事情。感覺這個世界上好像除了Space X之外，其他能夠引起大家共同的關注不是很多了。可能Rocket Lab的中子號會是一個點，但是它相比於星艦來說衝擊力沒那麼大，其他進展都還是非常緩慢的，至少在運載這個領域，去年看到歐洲有一些進展，有一些初創運載火箭創業企業，已經開始嶄露圖腳，今年可能會有一些成果。
來源：nasa.gov
竹巖：今年有三件事情我覺得值得關注。第一是Relativity Space做的事情。我關注的重點不在於Relativity Space最終是否能夠成功，因為這家企業成不成功的干擾要素太多了，但是Relativity Space試圖走的路，一定是工業界需要的。因為我們知道工業的核心就是在有足夠需求的前提之下，你應該儘可能的去提升你的效率，然後單價會更低，這個飛輪就轉起來了，你可以做更多的事情。今天我們看到影響效率的一個重要問題，就在於供應鏈被拉得太長了。
Relativity Space很多人以為它是做3D列印火箭的公司，但實際上這是一個極限壓縮供應鏈的公司。如果能夠讓供應商從1500家減到90家，那這是一個非常了不起的成就。如果要是說的粗暴一點，一定程度上加裝置就是加產能，而且整個製造體系對工藝的要求會完全不一樣，工藝也會比原來簡化很多。
Relativity Space是要把火箭打印出來之後，在火箭裡塞上自己足夠多的印表機，然後在近地空間和深空裡，打印出整個城市，打印出未來的家。這個家不是我們的小家，是所謂的殖民地的這個家。我們都有登月計劃，但這裡邊就有一個很重要的問題，你是否會選擇在地面製造出以後需要的所有工業品，然後再拿火箭投射出去？我的答案是絕對不要這麼做，因為這是一個很簡單的賬，你應該儘可能就地取材，同時有一部分暫時無法就地取材的，才需要在地球上造出來再送出去。
那Relativity Space解決的就是這個問題，航空航天產業很有意思的一點就在於，它是很多最先進技術的試驗田，因為這行業很特殊。它其實是承載一些新東西去做前沿實驗的，很多好東西一旦在航空航天產業裡得到了驗證，就可以流到商用。
我是學通訊出身的，大家都知道這些東西包括非常廣義的半導體，當年都得益於阿波羅計劃的。如果沒有冷戰期間美蘇對抗，沒有試圖在航空航天產業上證明自己比對方強，那我們的很多技術甚至都產生不出來。
所以我們更願意把航空航天產業當成一個拉手，有很多好東西會在這得到試驗，有可能它也可以在商業航天裡邊做生意，但是更大的價值還是它會流出來，會變成民用設施裡邊的一部分，Relativity Space所做的事情也是這個邏輯。
第二我覺得是製造革命。我們今天談航空航天，但如果是以一個製造業的從業者角度去看的話，你會發現這又是一個比較落後的產業。因為這裡邊的製造體系是非常傳統的，我們拿汽車產業去做對比，它很像福特T型車出來之前的樣子，都是手搓的。大家都知道當年的梅賽德斯是怎麼造的，大家都圍著一個臺子轉，這一臺車組裝好了，再轉向下一個工位。
今天火箭和衛星一定程度上也可以說是這個樣子生產的，但我們想要的不是這個樣子。當我們去看一個工業製成品的時候，我們不能只看這個產品本身，而是要看它背後的製造體系，這才是精髓。從這個角度來說，法拉利和豐田誰難造呢？很多人可能會說法拉利難造，但是如果你在製造業裡從業過，你肯定會說豐田難造，因為法拉利每年也就生產1萬多輛，豐田接近千萬輛。如果你想要某一件工業製成品，是以指定的低價，指定的高產量，而且還不要出大的差錯，因為會有良品率的問題像潮水一樣湧來，這是非常非常難的一件事情。
所以今天的商業航天，迴避不了的一個問題，是否有足夠好的工廠？是否你把你的工廠當成產品來對待？以往的工廠，可能更多是支撐產品的基礎設施而已，很多人不把它當一回事兒，每個產線都是單獨規劃的，也沒有柔性的概念，沒有自動化的概念，更不用說智慧化的概念，也沒有無人的概念。
所以我覺得生產體系的革命，是整個航天產業必須要面對的。如果你有足夠好的生產體系，你可以把你的供應鏈壓得比較薄，即使你的產品看上去和另外一家公司的差別不大，但這兩家公司的最終價值，無論是從市值的角度，還是從整個人類工業界的地位裡去評判，都是完全不同的。
第三我覺得是星艦的改款。我們對星艦的普遍認知，是從地面起飛，然後把許多的航天器發射到空間段，那麼今天如果有一個改款，就是點對點的投送，今天從美國起飛到歐洲，可能只需要一個小時甚至不到，那這其實是非常重要的，它會在相當程度上替代私人飛機市場。這件事情中美都在做，也就是超音速的飛行器，我相信它會在一定程度上替代今天的波音和空客。
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本文轉載自“矽谷101”，原標題《一年股價暴漲6倍，新銳火箭公司Rocket Lab能否挑戰SpaceX》。
為分享前沿資訊及有價值的觀點，太空與網路微信公眾號轉載此文，並經過編輯。
商業火箭，想說愛你不容易——（二）難以複製的SpaceX
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