當瑪雅成為一家消費品公司的首席營銷官時，她很快發現自己要頻繁應對執行長關於營銷活動時間安排的細緻詢問。以她的職位級別來看，這種詢問頻率讓她覺得有些不同尋常。起初，她認為這只是執行長的微觀管理，沒太在意，而實際上，這背後隱藏著執行長更深層次卻未明言的擔憂：他擔心瑪雅能否以敏捷且及時的方式推動各項執行工作的開展。瑪雅並不知道，執行長開始懷疑當初聘請她是否是個正確的決定。
與此同時，人力資源高階副總裁利昂注意到，領導團隊中的同事們開始派代表參加他主持的高階人才評估會議，而不像以往那樣親自出席。利昂對他們這種缺乏參與度的表現越來越沮喪，但他沒有意識到，他們的行為反映出一種未明說的看法，即他們認為利昂沒有高效利用他們的時間（相關地，他們覺得如果他主持會議都是這樣，那麼他負責的部門肯定臃腫且效率低下）。
這些場景說明了一個常見的領導力挑戰：識別出看似屬於日常事務性的互動，實際上掩蓋了哪些更深層次的反饋？當領導者未能察覺到“隱藏的反饋”訊號時，他們就錯過了理解並回應關鍵資訊的機會——這些資訊可能涉及他們的業務、人際關係或組織。無法察覺的反饋可能來自各個方向：來自下屬的向上反饋、來自上級的向下反饋、來自同事的橫向反饋，或者來自投資者、董事會成員、客戶、供應商或戰略合作伙伴的外部反饋。無論這種溝通障礙發生在何處，其後果——更糟糕的決策、持續的錯誤、緊張的人際關係以及停滯不前的發展——都是代價高昂的。
重要反饋為何會被隱藏
儘管有無數的書籍、文章和培訓課程鼓勵人們提供直接的反饋、坦誠地交流或者“有話直說”，但極其重要的反饋往往未被說出口，或者最多隻是間接地傳達出來，隱藏在日常的交流、問題或看似無關緊要的建議之中。這是為什麼呢？
首先，提供反饋的人往往會猶豫是否要傳達直接的資訊，尤其是當他們擔心會有不良後果，或者他們所處的文化環境不鼓勵直抒己見時。其次，人們有時會錯誤地認為自己已經比實際情況更明確地給出了反饋（“我已經糾正了三次同樣的錯誤。難道這還不明顯地表明我對這個事情不滿意嗎？”）。最後，那些有批評意見或建議的人甚至可能沒有意識到自己有重要的反饋需要給出。他們可能在各項任務之間忙碌奔波，沒有意識到自己實際的擔憂，缺乏表達直覺的語言，或者只是模糊地意識到有更重要的資訊需要傳達。
無論原因是什麼，當反饋被隱藏時，矇在鼓裡的往往是領導者。關鍵的擔憂沒有說出口，早期的預警訊號被錯過，有價值的見解也永遠無法傳達給他們。等到問題嚴重到無法忽視時，領導者才會疑惑：為什麼沒有人早點告訴我呢？
如何察覺隱藏的反饋並從中學習
領導者可以採取切實可行的措施來發現隱藏的反饋，並確保自己聽到真正重要的內容。如果你想確定自己得到了所需的反饋，可以嘗試以下四種策略：
1. 尋找隱藏的反饋線索
就像平靜水面下的水流產生的漣漪一樣，隱藏的反饋也會留下微妙的跡象——只要你知道如何去發現它們。透過培養自己的好奇心來識別這些訊號，你就能在未說出口的擔憂升級之前發現它們。以下是需要留意的三個關鍵指標：
對看似微小細節的反覆詢問或建議。當利益相關者反覆提及表面上看似微不足道的建議或問題時，這可能掩蓋了他們對能力、準備情況或績效方面更廣泛、未明說的擔憂。這些細微瞬間往往會逐漸匯聚，最終形成那些未宣之於口、關乎領導者自身盲點與不足的反饋。
對戰術決策的參與度增加。當人們突然參與（或派代表參與）到通常不會涉及他們的決策中，或者當他們要求比平時更多的稽核時，這可能表明他們的信心在下降。
參與度意外下降。當人們在沒有解釋原因的情況下減少參與度時，這可能是一個訊號，表明他們要麼不想參與，要麼將這項工作的優先順序降低了——這兩種情況都可能表明他們對領導效能或戰略一致性的擔憂在增加。
如果你注意到這些跡象，不要忽視它們——保持好奇心。有什麼話沒有說出口呢？表面之下可能隱藏著哪些擔憂呢？你越早探究背後的真實資訊，就能越早解決問題。
實際案例：
除了簡單地提供執行長一直要求的時間安排資料之外，首席營銷官瑪雅開始思考，她的老闆是否還有更多沒有說出來的擔憂。她開始暗自留意他的提問模式，不禁對他頻繁詢問執行時間的原因感到好奇。
在利昂不再因同事們對他會議的明顯不尊重而感到沮喪後，他意識到他們的參與度下降可能還有其他原因。他問自己，他們選擇派代表而不是親自參加會議，背後可能有哪些合理的——或者至少可以理解的——原因。
2. 讓他人放心地對你說出實話
無論你是否意識到，人們總是在評估向你說出全部真相的風險。他們感覺越安全，就越願意分享你需要的反饋——而且他們也不需要鼓起那麼大的勇氣才開口。
讓他們更自在地坦誠分享的一個方法是，將反饋正常化，把它描述為你持續學習過程中的一個自然部分。可以這樣說：
“展望未來，我正努力提升自己的領導能力，我很重視你的觀點。我可能存在哪些自己沒有意識到的盲點呢？”
“我很想聽聽你對我在今天會議上講話效果的看法。你注意到了哪些訊號或反應呢？你個人有什麼感受呢？”
“鑑於你的職位，你可能看到了一些我忽略的事情。我應該注意哪些模式或擔憂呢？”
然而，即使被問到，有時其他人還是不願意給出直接的反饋。在這種情況下，請求對方提供戰略建議和意見可能會有所幫助。這種重新表述降低了溝通障礙，激發了人們樂於助人的天性，並且常常能帶來關於績效差距和發展機會的更深刻見解。可以這樣說：
“作為我職業發展的一部分，我一直在尋求自我提升。你認為我做一件什麼事情可以有所不同，從而提升我的能力呢？”
“根據你的經驗和視角，你可能會以與我不同的方式來應對這個挑戰嗎？”
“如果你要指導面臨類似情況的人，你會提供哪些建議呢？”
在某些情況下，你可能需要闡明你所看到的跡象，並更明確地詢問是否有一些重要的事情你應該瞭解。這種直接的認可通常會為利益相關者創造空間，讓他們說出一直猶豫是否要明確提出的擔憂。可以這樣說：
“我注意到這個話題在幾次談話中都出現了。是否有一個更廣泛的問題我們應該討論呢？”
“這似乎是我們交流中反覆出現的一個主題。我們可以解決哪些潛在問題呢？”
“我察覺到這裡存在一種跡象，或許暗示著某些重要情況。你能幫我看看，是否還有更多值得深入探究的內容？”
實際案例：
瑪雅的好奇心被激發後，她直接對執行長說：“我注意到你特別關注我們的時間安排。你對我們的執行速度或者其他方面是否有更大的擔憂呢？如果有的話，我很想了解，這樣我們就能提升表現，做到最好。”
同樣，利昂分別找到他的同事們，說道：“我注意到我主持的高階人才會議的出席情況存在一些異常跡象。我很好奇，是不是我們的會議流程有什麼地方讓你不滿意，或者你對如何改進會議有什麼建議嗎？”
3. 以學習為目的傾聽
無論你最終問了什麼問題，能否發現隱藏的反饋完全取決於你的傾聽能力。重要的傾聽與我們大多數人平時的傾聽方式截然不同。這不是為了證明某個觀點、為自己辯護或者只是裝裝樣子在聽。以學習為目的傾聽，意味著深入且有意地去理解對方傳達給你的最重要資訊。以下是具體做法：
給對方時間。當你向一個之前沒有給過你反饋的人徵求意見時，可能會讓他們措手不及。如果他們變得沉默，不要急於打破沉默——讓他們整理一下思路。你可能還需要在他們準備好的時候再回到這個話題。你甚至可以提前給他們透露這個問題，讓他們知道下次見面時你想聽聽他們的想法。例如，“我很想聽聽你對_____的看法。你能考慮一下嗎？我們下次見面時再討論。”
深入挖掘。一旦他們開始分享，不要以為他們說的第一句話就是唯一的或者甚至是最重要的反饋。特別是如果他們不太願意給出反饋，可能會先試探性地提出一個無關緊要的建議，或者繞圈子看看你的反應。一旦他們開始分享，透過追問一些後續問題鼓勵他們深入說下去，比如，“很有意思。你能再多說一些嗎？”或者“非常有幫助。你能舉個例子嗎？”或者“很高興瞭解到這些。還有其他的嗎？”
複述並確認。最後，在你過早做出回應之前，確保你真正理解了對方的反饋。為了避免陷入這個陷阱，你可以轉述你聽到的內容，然後確認你是否理解正確。這是每個領導者都應該掌握的、最被低估但卻非常有效的策略之一。這樣做不僅能大大增加你準確理解對方意思的機會，還能向對方表明你非常重視他們所說的話，因為你花時間去確認自己是否理解了他們的意思。
實際案例：
瑪雅提出問題後，她的執行長承認他確實擔心公司能否快速應對市場變化。瑪雅讓他再多說一些，他說他的擔憂適用於公司的每個職能部門。然後瑪雅說：“只是想確認一下，你是否特別對營銷部門感到擔憂呢？”執行長確認他確實擔心營銷部門的執行速度，並分享了一些讓他擔憂的例子。
利昂從他的同事們那裡瞭解到，他們認為他主持的會議效率低下。這讓他很驚訝，因為他總是花很多時間和精力制定詳細的議程，為每個人提供結構化的發言機會。在詢問了具體例子之後，他發現那些忙碌的同事們更希望提前收到他的更新和問題，並且只在遇到需要現場討論的、有爭議的問題時才開會。
4. 對他們所冒的風險給予回報
一旦你聽到了反饋，至關重要的是，你要對反饋者給予積極的強化，因為他們這次比以往更直接地與你交流了。如果在此之前他們沒有一直給你反饋，那麼他們很可能在開口時感到了一定程度的不適。認可並回報他們的努力。感謝他們花時間——甚至可能是冒著風險——分享他們的觀點。
值得注意的是，表達感激並不意味著你自動同意他們的反饋，或者承諾按照他們希望的那樣採取行動。這只是表明你重視他們的意見，並願意向他們學習。更重要的是，這是對關係的一種投資，因為你對他們反饋的回應方式，直接關係到他們是否會繼續對你坦誠相待，或者未來的反饋是否會繼續被隱藏。
現在，如何處理他們的意見並決定如何採取行動就取決於你了。找一位朋友、教練或導師來幫助你通常會很有幫助。一旦你做出了決定，要進行跟進以形成閉環。分享你是如何理解他們的反饋的，以及如果有的話，你計劃對此採取什麼行動。詢問他們的反應，以及他們是否認為你還有其他需要考慮的事情（同樣，你沒有義務照他們說的做）。如果你希望他們繼續對你坦誠相待，這種重新溝通是至關重要的，因為你向他們表明，他們這樣做並沒有浪費時間和精力。
實際案例：
雖然一開始瑪雅有些難受，但她與執行長之間坦誠的對話促使她制定了一種更靈活的營銷方法，並在報告中加入了定期的速度指標。她回到執行長那裡，不僅對他的意見表示了感謝，還分享了她的新方法，並詢問這在多大程度上解決了他的擔憂。不久之後，執行長表示，他對營銷團隊活動的信心達到了前所未有的高度。
雖然一開始利昂感到有些不自在，但他改進了自己主持會議的方式，並感謝同事們的坦誠。幾個月內，他意識到，他以前召集會議討論的很多事情透過電子郵件處理效率要高得多，而且當他再次召集會議時，高管們又開始親自出席，跨部門合作也顯著改善了。
……
領導者所需的反饋與他們實際聽到的反饋之間的差距，是影響領導效能的最重大但又可解決的障礙之一。透過培養識別隱藏反饋線索的技能、營造利於坦誠對話的心理安全環境、以真誠的好奇心傾聽以及給予回報，領導者可以將這些看似平常的交流轉化為非凡的成長機會。在適應能力至關重要的商業環境中，那些能夠系統地發現並利用隱藏反饋的領導者將獲得無與倫比的競爭優勢：他們能夠看到別人錯過的潛在問題，在小裂縫變成大鴻溝之前將其修復，並建立起那種基於信任、能夠經受住最嚴峻考驗的企業文化。
關鍵詞：領導力
傑夫·韋茨勒（Jeff Wetzler）| 文
傑夫·韋茨勒是一位人類潛能、創新和學習領域的專家，著有《提問：藉助身邊人的隱藏智慧，在領導力和生活中實現意想不到的突破》（哈切特·戈出版社，2024年5月出版）。他是Transcend公司的聯合執行長。
豆包 | 譯 周強 | 編校
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