本文是圓方的第1110篇原創
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01
“圓方，我們單位目前採取績效承包制，但調動不了工作積極性，想採取工時制，但固定工時制又包不住。如何才能調動積極性？”
其實績效問題，是所有企業都會面臨的問題，因為實際上這個世界上不存在十全十美的績效方案。而且往往一種績效方式實行一段之後，其效用就會慢慢減少，其副作用就會慢慢湧現。
不過大家有沒有認真思考過？什麼樣的績效方式對大多數人最有用呢？我們假設兩種情況，大家做個對比。
假設一個單位基本工資是5000元。績效工資也是5000，在基本工資不變，考核任務不變的前提下，有兩種發績效的方式。
一、每個月發5千，年底不發。
二、每個月不發，年底發6萬。
小夥伴們感覺，哪種方式更能容易激發工作熱情。
在直播的時候，圓方是這樣回答的：
實際上大多數人都是非常短視的（又或者說是風險厭惡的）。
大多數人，是無法想象自己一年後的收入，更不用說想象十年後的收入了。對於大多數人可能要的就是當下，立刻，馬上的收入。
那麼建立在這個前提下，如何去調動工作積極性？就是建立即時反饋系統。
有一年圓方去上海周邊的一個家紡廠參觀，每個人面前都是裁剪加工的裝置。在每一個工位面前有一個小顯示屏，小顯示屏上面就是跳動的數字。
每個員工每加工完一件衣服，那個數字就往上跳一下。每做一下，這個數字就往上跳一下，特別像遊戲裡的即時反饋，這種反饋機制可以給到人極大的爽感。
所以這種績效反饋方式其實是最直接，也是最有效的。每個人會覺得自己做的每一個動作，都是有反饋有收穫的。
這也是為什麼我們會看到，許多外賣員和許多滴滴司機。即便很累了，但是也選擇繼續跑。
除了對於賺錢的渴望以外，這種每一單及時反饋的這種心理的爽感，也是很重要的原因。
02
不過，這種高反饋的績效設定方式就是好的嗎？
對於公司而言，這種模式一定是更高效更能夠調動積極性的。在文章開頭問圓方問的那個選擇題。如果你們單位的績效不是每月發，而是每週發，甚至每天發，那麼大家想一想自己的幹勁會不會更足呢？
但是但是但是，對於我們個人而言，我們去工作的時候，一定是要儘可能遠離這種及時反饋的工資績效模式的。
因為這種反饋方式只能夠去激勵那些重複的，不具備創造力的，不依賴於資源，不承擔風險的那些的工作的。
而我們任何人如果想要人生的持續的成長，我們就要去做那些創造性的，不重複的，積累資源的，承擔風險的工作。
03
如果即時反饋對於這些更有價值的工作有用的話。
為什麼網際網路大廠不實行"程式碼行數計件制"？為什麼投資銀行不搞"會議分鐘數獎金池"？
因為即時反饋模式的致命軟肋就是，它像一劑強效多巴胺，讓執行者沉溺在即時滿足的迴圈中，卻悄悄扼殺著需要長期沉澱的核心競爭力。
某次圓方參加某科技公司戰略會，發現他們的程式設計師考核表上寫著類似於"程式碼重構貢獻度"、"技術債務消除率"這些指標。
CTO坦言：如果按程式碼行數發獎金，團隊分分鐘能寫出百萬行"垃圾程式碼"。但真正決定企業生死的，是那些無法即時量化的底層架構創新。
就像建金字塔，搬石塊的工人可以按件計酬，但設計師的所追求的回報可能是對於完成人類偉大建築使命的探尋。
04
管理學中有個經典模型：任何績效制度都難以同時實現效率、公平、創新三個目標。
即時反饋模式在效率維度得分極高，但在創新維度往往折戟沉沙。那真正好的績效應該如何設定呢？
對於企業而言，真正的績效藝術在於構建"動態反饋生態系統"。
圓方參訪過的某技術型企業就設計了三層激勵體系：
日結的產線計件獎、季度的技術革新獎、年度的戰略突破獎他們給每個技術骨幹配置"時間賬戶"，允許將超額完成的即時獎勵轉化為"創新積分"，用於兌換長期專案的資源支援。
而對個人來說，更為關鍵的是去建立"雙軌思維"。就像遊戲設計師尼克·佩尼所說："既要享受砍怪掉金幣的快感，更要保持升級技能樹的耐心。"
這個世界需要即時反饋的齒輪，也需要延遲滿足的引擎。關鍵在於，你是否清楚自己正在組裝的是流水線零件，還是在鑄造改變文明的鑰匙？
