從孤獨圖書館、美術館、音樂廳，到戲劇節、音樂節，阿那亞已經成為了當代年輕人“精神地標”。一個北戴河濱海度假地產專案逐步成為一個全新的生活方式品牌，創始人馬寅打破常規做法的背後商業邏輯是什麼？創始人被工作和社交填滿的時候，如何突破心靈封閉的狀態，重新找回自我成長的銳氣和節奏？

本文源自經緯張穎和阿那亞創始人兼CEO馬寅在經緯億萬創業營的對話分享，或許給出一些答案。這次對話圍繞著品牌打造、社群運營，團隊管理以及個人成長等話題，深層挖掘了一系列關鍵決策背後的思辨。

不過，這次可能與以往乾貨滿滿的對談略有不同，經緯張穎和阿那亞馬寅二人直接、通透，毫無保留地分享自己對事業、對商業、對組織管理、品牌運營的最真實感受，二人細水長流的對話中也傳遞出自己對於底層商業的精準洞察，給出了關於維護客群、流量運營的實用建議和案例分析。

很多創始人聽完這段對談表示緩解了自己的精神內耗，覺得暫時看不太清外部環境也沒那麼可怕。在當下的環境下，這篇對話文章希望讓走在路上的創業者減少焦慮，先跑起來，一邊糾錯一邊迭代，實現自我和組織持續成長。下面是這篇對話高度濃縮的觀點，enjoy：

1.不強迫制定戰略，而是根據天時地利人和來行動：很多事情並不是一開始就定好清晰的戰略才能行動，可以先做起來，在過程中快速糾錯、快速迭代，可能會收穫意想不到的結果；

2.以興趣為導向，事先評估好專案風險：搭建高效團隊，強調興趣和重要性感受在行動中的作用。

3.對待社交和自我成長，創始人可以利用社交獲取成長資源：在看似嘈雜的社交活動中，學會以更加包容的心態，留意稍縱即逝的商業靈感，避免自己主觀下定義，找到會對自己的商業決策有幫助的創意；

4.商業決策避免表面化：要先精準圈定客戶群體，找到目標使用者的核心訴求，再去找匹配的資源和人才，才能客戶產生連線；

5.流量選擇的底層邏輯：流量應在有基礎流量的地方開展，找到客戶痛點，配合著自身狀態和資源，找到適合的點然後認真做事；

以下，原對話全文版：

文藝與商業如何完美融合？

經緯張穎：大家可以直觀感受到，馬總是一個非常文藝的人，但文藝的人能把商業做得非常成功的比較少。請問，文藝跟商業如何能結合得非常好？

阿那亞馬寅：其實我最不文藝的。只有最不文藝的人才能把文藝的事兒給幹了，才能把文藝與商業結合得好。做阿那亞過程中，我們發現文化藝術是一個很重要的內容要素，才漸漸朝著這個方向靠攏。這便需要一號位懂得篩選，要找到對的人和對專案最重要的文化藝術內容。

經緯張穎：本質上，你還是一個商業感覺非常好的商人。

阿那亞馬寅：首先，我肯定是個商人，一切工作都是圍繞著怎麼把這專案救活，怎麼把專案做起來，然後再去思考文化藝術如何植入、如何配合。畢竟，我是學文科的，多多少少對文化藝術的事情有所瞭解。自己年輕的時候確實也追過一陣，但30歲以後就漸漸不深入接觸文化藝術。直到40歲的時候，我開始做這專案之後，又開始慢慢去把文化、藝術的感覺找回來。

經緯張穎：阿那亞的藝術家駐留計劃，是一個不錯的創意。他們會邀請像竇唯、餘華，也包括很多其他領域頭部的文藝創作者或藝術創作者，在阿那亞居住一段時間，等他們在這裡有了感情、產生一定共鳴，進行一些藝術創作。阿那亞不僅提供住房，還會有專門的服務團隊和配套餐飲服務，他們可以在這裡住的很舒服。我相信，這個專案對商業佈局也具有一定正面刺激。

阿那亞馬寅：我們每一個專案都會留出幾套房子，專門用來做藝術駐留計劃，為他們提供一個不以結果為導向的短期駐地，讓藝術家們有一個相對安逸的環境放鬆、創作。

為什麼會有這樣的安排呢？對一個建築、房產專案來說，文化藝術內容很容易做成了表面化和形式上的東西。如何讓藝術文化像是從建築、環境中長出來一樣，這是很重要的。就像戛納、威尼斯、阿維尼翁等國外的小鎮，這些小鎮的文化藝術內容，是透過時間累積慢慢長出來的，比如戛納的國際影展、威尼斯的影展，阿維尼翁的戲劇節，愛丁堡的戲劇節等等。這樣的一個小鎮，正是有了文化活動做支撐，當地的建築和氛圍都會變得很不一樣，自然而然散發出來藝術的獨特魅力，漸漸會產生更多具有創造力的東西。

起初，阿那亞剛開始做文化藝術內容的時候，主要的工作就是搬運，哪個元素火我們就搬過來或者借鑑一下。後來發現，我們要想清楚你的客戶喜歡什麼樣的文化藝術內容，走進這樣的文化藝術內容中去，再去做選擇。每一個選擇背後一定是有我們自己的那套邏輯——我們要清楚，我們的客戶群體是誰？客戶對文化藝術關心點是什麼？這樣才有可能找到你想去做的事，再去找到對應的人，最終跟客戶產生連線。

客戶反饋是一面巨大的鏡子

從中可得到巨大成長

經緯張穎：我跟馬寅私下聊得蠻多的，經常會討論下一步應該怎麼做？以什麼樣的節奏做事？我的感受或者你給我的反饋是，你做一個新的專案可能更多是興趣導向。如果你對一件事情不感興趣，哪怕它能幫你賺很多的錢，都沒有特別大的動力去做。

我有兩個問題很好奇：第一、以興趣為導向做專案，怎麼搭建一個高效、強大的團隊做支撐？

第二、你也表達過，你在財務、數字化、組建團隊等方面的工作興趣並不大。你為何既能組建一個相對強大的團隊，又同時推進這麼多專案，最終都有比較好的結果呢？

阿那亞馬寅：第一，我可能就是個偏感性的人，不太喜歡把事兒想得特別清楚再去幹。我想做一件事情的點就是這件事情能不能讓我“嗨”起來。

之前看過英國數學家、哲學家懷特海的觀點，我深有啟發——在理解之前先有表達，在表達之前先有對重要性的感受。我一開始覺得這話挺繞的，但後來我從這個話得到很多認知提升和啟發。他說的“理解之前先有表達”，我把他說的表達理解成是行動，你在理解之前應該先有行動。那麼，什麼促使你去行動？其實是重要性感受。

我自己覺得“嗨”，就是我的重要性感受。當我有了重要性感受的時候，只要評估一下結果是否在我承受範圍內，能不能接受最壞的結果。我只要能接受，就先行動。在行動的過程當中去慢慢理解，快速糾錯、快速迭代。

經緯張穎：只要朝著之前想象的目標推進，哪怕發生最壞的事情，你在財務上、精力上、時間上也能承受的。

阿那亞馬寅：是的。我的建議是，重要性感受是重要的，只要重要性的感受是好的，就先行動起來、先跑起來。跑起來後，自己發現不對，還可以再跑回來，及時修訂。但是，你要讓我先想清楚東南西北，什麼是最重要的事情，這不是我擅長的事。

第二件事就是反饋，我在客戶反饋中得到了巨大的成長。客戶反饋是一面巨大的鏡子，它會不留任何情面地反映出各種問題。即便你是多麼平易近人的領導，你的團隊還是會有各種問題不願意跟你表達，你也瞭解不到最真實的東西。

你能看到的真相只有那些客戶的真實反饋。譬如，來自小紅書，來自我的郵箱和來自業主群的反饋。他們不會顧及考慮你的感受，會給你最為真實的反饋。有的時候，這些反饋對我的觸動很大，甚至有些會觸及靈魂。或許，你看著這些反饋會覺得不重要，會覺得是無效投訴，或者是無理取鬧，可能也會覺得客戶是不瞭解我們才這樣說的。但是你深入與客戶溝通、對話的時候，會發現客戶的每一個投訴點，至少都會有一個相對應的問題點。投訴反饋回來之後，先把問題解決，同時完善自身管理和團隊管理，接著再往下走，在迴圈反覆的過程中，不斷完善、不斷迭代進化。

經緯張穎：馬寅給我的第一感受就是，這個專案做得那麼好，創始人是很強大。他有什麼說什麼，一點都不遮掩，會直視每一個問題，非常誠實、非常真實地回答所有問題、所有細節。

剛剛也聊了一個細節，馬寅會定期關注“馬寅信箱”跟“業主社群”的反饋。身為公司創始人，時刻跑在業務一線還堅持關注客戶反饋。你也提到了這套客戶反饋流程帶來的好處，譬如，對你的刺激和成長、會幫助你對真正理解業主等等。目前，這套客戶反饋流程後續的運維提升，是否進化到2.0版本？這裡面的解決方案有哪些持續迭代和最佳化的地方？期間，業主和你們發生過哪些令你意想不到的事情？

阿那亞馬寅：以前可能看業主群可能只看到零星的投訴，現在更多的時間是看評論，包括小紅書、微博的評論、一個組的投訴帖等。有時，誇讚我們的帖子下面的評論也可以看看。大量看使用者評論，也很重要。這裡面反饋的不是一個具體的事情，可能會暴露更多宏觀的問題。

不僅我定期分析外部的評論或投訴，每週也要求運營團隊成員專門開會討論這些問題。每週的討論會議都會制定一個主題，比如這周主題是民宿相關的，便將民宿相關的所有投訴捋出來，民宿的負責人帶著他的團隊上臺分析問題，並給出解決方案。

這麼做的目的是想找到投訴背後的問題。有時候解決投訴相對很容易，運營人員或是安撫、補償等方式解決了。但問題不是投訴解決就結束了，一定要思考到底層，發現投訴背後問題點究竟是什麼？我舉個例子，我們的業主在群裡投訴某個餐廳的服務態度不好，甚至發生了比較激烈的爭吵。看到這個事情後，我親自下場處理，立刻找了餐廳的主理人，瞭解這件事情來龍去脈。一層層瞭解，最後找到了這件事情的根源——旅遊旺季時，這家餐廳用餐人流太多，服務人員配置沒跟上來，導致服務水平下降，這就很容易激發顧客和服務人員矛盾。最後，我與這家餐廳主理人以及我們運營團隊溝通，並提出兩點修改意見：第一，控制人流，餐廳要清楚自己服務的客流量極限值是多少；第二，餐廳服務人員要根據淡季、旺季做不同調整，不可以淡季、旺季的人員配置是差不多的。處理投訴看似很簡單，賠禮道歉或退餐費就能解決，其實你必須要找到核心問題點才算真正解決。

經緯張穎：這要求創始人或公司一把手對客戶反饋的長期關注，同時創始人還要有底層思考、有較強的邏輯性，能夠一步步推演，找到問題關鍵。在座都是創始人或公司一把手，可能有人思考沒有那麼細化，沒辦法從表面的事物不斷深入延伸，這該如何培養？

阿那亞馬寅：“能不能細化”的關鍵，要看你覺得這件事重要不重要。只要創始人足夠重視、足夠關注，應該會把客戶反饋這件事情細化起來的。只有你足夠關心，就可能感覺到某些事情有蹊蹺，或者察覺到某些事不符合邏輯，然後認真深入追查、深究事情根源。當然，一把手對流程、客戶和自身產品或服務的熟悉也很重要。

經緯張穎：沒錯，這考驗的是創始人對客戶反饋的底層思考以及對這件事情的渴望程度。自己思考足夠底層、渴求程度足夠強烈，才能一步步挖到問題的底層和本質。

阿那亞馬寅：其實，很多客戶投訴的事情，沒有絕對的對錯，這也給我們處理客戶反饋留出了不一樣的思考。

一次，業主就“要不要讓施工工人去業主食堂吃飯”這一問題，產生過激烈討論。這件事情很難有終極答案。我們的處理方式是，將這件事情發在社群中，讓業主們發表自己的看法。圍繞著這一話題，業主們激烈討論了一個多星期，期間延展了很多社群共建的話題。最終，大家給出了一個答案是：衣冠不整者不要到食堂吃飯。我覺得，這件事發動了群體智慧，業主透過參與某個議題，參與到社群的管理，也是建設社群文化的一種方式。

經緯張穎：之後，你們再碰到有爭議的投訴案例，也會主動引導業主在社群中討論嗎？

阿那亞馬寅：對。我已經不接私下的投訴，也告訴團隊不要私下處理客戶投訴。所有的事情直接發在業主大群，讓大家廣泛討論。我啟動“馬寅郵箱”也是因為郵箱可以隨時公開所有信件，讓所有人知道我們如何解決問題。私下裡解決問題是一個因小失大的事情，有可能短期把問題躲過去，但對公司長期發展是沒有意義。如果客戶反饋存在共性，那就是團隊產品或服務本身存在一些問題，需要自己改善、解決。同時，把問題放到業主群的目的是要達到一個客觀的標準，讓其他人做裁判，評判解決問題的合理性。總而言之，解決問題的方式一定要是公開的，不能做因小失大的事兒。

流量要在有基礎流量的地方做

生造流量很難

經緯張穎：在今年不確定性增強的大背景下，所有資產都在以某種速度貶值，特別是房地產。但馬寅非常剋制，沒有快速佈局太多新專案，相信他心裡一定有一本非常清晰的賬，也在等待一個出手的好機會。結合當下經濟的背景和未來的發展，可否談一下你對房地產行業以及城市或景區裡的稀缺資產的看法？你計劃什麼時候出手，以及在什麼條件下才會出手？

阿那亞馬寅：對我們來說，這一切都相對隨機，不會強迫自己和團隊制定好一個戰略，要求自己今年要多拿幾個專案，多開發幾個景區等。我們做事情還是與當下自身狀態和資源匹配的。等到天時、地利、人和的關鍵點出現，我們就順其自然行動，行動的過程也是一個不斷糾錯的過程。譬如，我們的食堂做得比較好，很多投資人曾提過，可以把食堂打包成一個專案，在全國做個小區食堂，但我們也沒有急於做這樣的事情。

我們不能完全神化了自我的能力。阿那亞食堂的成功是一件特別偶然的事情，並不是一個必然的商業結果。我們運營食堂的成功邏輯，只有在景區或者度假區才能生效。景區人流量大，遊客在景區的消費習慣是不一樣的，他們對餐飲的預期相對低。如果他們在景區/度假區吃到價效比挺高、種類豐富且味道不錯的飯菜，他們會很驚喜，給出一個不錯的評價。如果回到城市中，我們的食堂再豐富，也很難和城市的餐品較量，我們就少了競爭優勢。而這一切也是在我們不斷做、不斷摸索的過程中，慢慢思考出來的。

這背後的邏輯是這樣的——流量要在有基礎流量的地方做，生造流量很難。你要找到一個有流量的地方，再將流量地點存在的痛點與自身優勢相結合，去做一個合適的專案，而不是強迫自己做一個自認為最優勢的事情。我不認為，我們做的事情是把每一個點都做到最極致，其實我們只是找到一個適合的點，然後認真做事情。這是我願意去嘗試做事情的初衷和底層思考。

經緯張穎：每次我與馬寅聊天覺得收穫很大。在信任的基礎上，我們都是簡單直接，願意把話說得比較通透的人。這樣的交流就會非常高效，能互相學習到很多東西。

創始人如何持續成長？

經緯張穎：過去十年，阿那亞一直沒有拿外部投資，即便很多投資人主動送出橄欖枝，但馬寅都選擇不要這些錢，還是按照自己的節奏去發展。馬寅雖然一直強調自己是興趣導向，但他非常關注財務和公司底盤發展。

十幾年時間裡，你將公司做成了行業的頭部公司，卻沒有主動拿外部的投資，這背後的思考邏輯是什麼？
假設你曾遇到過馬上要簽字的緊要關頭，你為何沒有選擇簽字？站在今天的時間節點，你如何看待自己當初的選擇？
當下資本市場可能相對低迷，但我相信資本市場會回來的，未來，你是否會考慮讓阿那亞變成一家上市公司？
未來，阿那亞品牌可以滲透很多場景，比如說用“阿那亞+”這種輕量化的方法輸出品牌，是否考慮過創造更大的商業成就？

阿那亞馬寅：我是一個特別怕辜負別人的人。所以，無論從客戶還是投資人的角度，他們與你合作或者是投資，會帶有很多期許和要求。當我評估完他人的期許和要求，我擔心自己萬一實現不了，會辜負別人，是一件很難過的事情。

第二個原因與我的年齡有關係。45歲以後，我更多的關注點回歸到了個人成長，雖然個人成長最終結果可能也是掙錢。但我發現，人成長到了一個生理週期，特別容易進入到心智閉合的狀態，有點像更年期一樣，可能就不主動學習、不自我成長。所以，如何能做到始終保持成長，始終保持吸收能力，這對我來說是最重要的事。

還有一點是，對我來說，所謂更大的成功、更多的財富更多像是束縛，演變成驢拉磨前面拴的那根胡蘿蔔。所以，我希望，任何事情或結果是在持續做事情的過程中自然發生就很好，如果結果晚到點是最好的。它越晚發生，可能對我越好，對我的成長也越有利。

經緯張穎：無論是處理工作還有社交聚會，創始人或公司一號位普遍都是很忙的。馬斯克處理時間的方式是，他每說出一個拒絕別人的NO，都是為了未來能對心中更重要的目標說“YES”。回到你這邊，你如何分配事情的輕重緩急？如何在社交中獲取營養、獲取資源、獲取知識，然後自我提升，讓自己得到更好成長？

阿那亞馬寅：我是一個喜歡熱鬧的人，特別害怕孤獨。別的創業者可能需要有一個人的時間靜下來獨處。但我只要沒事兒就攢局，把自己的時間安排得滿滿的。我喜歡熱鬧，喜歡跟各種奇奇怪怪、各種好玩的人在一塊聊天。如果要做重要性排序的話，我的興趣點肯定是最重要的，我必須願意幹這件事兒。越是陌生的狀態，我比較越感興趣、越期待，也是收穫比較大的。

經緯張穎：無論是社交還是舉辦各種活動，你這樣做的底層邏輯就是要讓阿那亞這個品牌變得更好，對嗎？

阿那亞馬寅：是的。第一，各種活動是為了讓更多人知道馬寅，知道阿那亞這個品牌。其實我有時候無形中扮演了代言人的角色。

第二，很多社交看似沒用，但我自己覺得是非常重要。我在傳播品牌的同時，也幫助我很多吸收能量、提升認知。看似漫無目的的聊天，不知道哪一句話就會給你啟發，甚至一句不起眼的話在你心裡種下了種子。等到我和團隊開會的時候，或者研究某個專案怎麼做的時候，你就發現那個種子就爆發了，就變成了你的創意或是啟發點。這麼多年來，我發現沒有一次聊天是無效的，這是個無意識的行為，會在未來某一個瞬間給你啟發。譬如，我們的北岸教堂的靈感來自於，我與竇唯一次關於演唱會的閒聊。

經緯張穎：這要求一個人要主動思考，要主動提煉，會一些點子延伸到自己的事業上。哪怕在你看來只是一個喧雜的社交，這裡面也有值得提煉和總結的內容。

阿那亞馬寅：第一，要廣泛接觸，頻繁與新鮮的人碰撞交流；第二，要懂得接受。在交流的時候，最好不要按照自己的邏輯慣性給某件事情下定義。有些事兒先傾聽、先接受，沒準兒會在未來給你全新的視角。

經緯張穎：馬寅是一個比較鮮活的人。他並不過度在意金錢，做事還是以興趣為主，反而結果是好的，事業成功也變成了一個順其自然的產物。如今，他能做到一年幾十億的收入，利潤非常可觀，他也很從容地去面對一切。

我們倆差不多，都追求個人成長、個人迭代、個人學習，願意投入精力做自己認為有意思的事情。正因如此，到了這樣的年紀，我們依舊保持活力、保持積極向上態度。我們倆都高度認可一個觀點：一個人如果退休不做任何事情，那就是提前找死。

同時，他也是個相對謹慎的人，會把自己的底盤想清楚，做自己能長期保持激情的事情。有時不急於給自己、給團隊定戰略，讓自己和團隊能夠持續糾錯和迭代，找到最適合的事業去做，也一步步接近自己的夢想。最後總結一下，我們剛剛圍繞著團隊建設、品牌運營、戰略佈局等內容，做了很多討論，還是蠻有意思的，還是很有收穫的。

謝謝大家！

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