在過去的25年裡，高管們逐漸成為學習的狂熱擁護者，稱其為當務之急、職業保險和競爭優勢的唯一來源。這種熱情是有道理的：如今，新技能、新知識和新思維的發展對於大多數企業的關鍵戰略努力至關重要，從應對全球危機和前所未有的行業變革、迎接生成式AI的興起、推動創新，到吸引和留住人才、建立包容性的工作場所，以及為社會帶來積極的變化。
的確，越來越多的商業領袖開始做出大膽的承諾：他們的公司不僅是一臺追求利潤的機器，也是一個致力於社會影響和成員福祉的社會團體。在實現這一承諾的過程中，學習是關鍵，尤其是在當今這個時代，人才傾向於選擇那些為員工提供技能提升和發展支援的組織。對學習的承諾對於提高組織的效率和人性化程度至關重要。
學習的重要性與日俱增，這標誌著一種新型高管的出現——我稱之為“學習帶頭人”（leaders of learning）。他們可能是首席學習官、學習與發展主管、人才與組織發展主管。在某些公司，他們可能是首席人力資源官或首席人事官。這些領導者倡導並組織學習，為企業及其員工制定學習策略並實施學習計劃。
但是，他們的許多努力都出現了偏差。學術研究顯示，這些舉措是否能帶來持久的個人或組織變革，證據不一。儘管高管們公開承諾支援學習，但在私下裡，我遇到的許多高管都對工作場所的學習質量和效果表示懷疑。我經常聽到這樣的疑問：“我怎麼知道這對我公司的轉型有影響？”員工也表現出懷疑，一種常見的抱怨是：“我的老闆實際上並不關心我的學習，只關心結果。”
在我的職業生涯中，我教授、指導並與許多學習帶頭人密切合作。我目睹了他們的興奮如何逐漸轉變為挫敗感，因為他們的努力常常遭遇冷漠和抵制，或是在燃起了很大希望之後卻未能取得實質成果。為了弄清楚為什麼這麼多人受挫，以及有什麼辦法可以解決這個問題，我與學習研究員兼教練安妮·佩什卡姆（Annie Peshkam）合作，對來自各行業、跨越多個大洲的69家跨國公司的學習帶頭人進行了訪談。
我們的一個重要發現是，當高管們認為存在一種唯一正確的學習方式，可以滿足公司的所有需求時，公司實際上就開始扼殺學習。顯然，這種假設是錯誤的。我們發現，在引導學習時，學習帶頭人有三種截然不同的方式——作為“守護者”“挑戰者”或“連線者”，在適當的情境下，這三種方式都有可能取得成功。
採用這三種方式的領導者在使用的工具上差別不大，它們都涉及正式研討會、在職學習、案例分析、嘉賓演講、360度反饋等多種形式。但是，領導者部署的方式和目的卻大相徑庭。
我們還發現，在許多組織中，學習的目標往往不明確，導致學習方法與公司當前的需求不匹配。這種情況引發了摩擦和挫敗感，進而破壞了提升學習效果的努力。
理解這三種方式以及它們所服務的不同目標，可以幫助高管們更好地做出關於人才選擇、培養、與合作方面的決策，併成為公司更優秀的學習帶頭人。
守護者
守護者（Custodians）認為，學習有助於執行組織戰略和加強組織文化。在他們看來，學習是一個能幫助員工更好地履行職責（以及獲得更好職位）的工具。雖然學習能幫助員工取得成功和進步，但最終的受益者還是組織本身。對於守護者而言，任何不能為公司帶來明確優勢的學習，可能都是沒有價值的。
守護者之所以擁抱這種觀點，是因為他們主要將自己視為企業的管家。對他們來說，與高層領導保持一致是最優先事項；讓其他員工認同高層團隊的議程，是守護者創造價值的方式。事實上，與我們交談過的許多守護者在轉到學習崗位之前，都曾在其他領域擔任過業務領導，他們中的大多數人都提到，他們與C級高管之間有很多共同之處。
工具性學習的方式旨在引導員工向某種規範靠攏，無論是文化框架還是能力框架。公司會根據明確的模型對員工進行評估，然後員工們被分配以任務，旨在彌補評估中所發現的差距，並建立文化凝聚力（因此，守護者的一個主要關切是在適當的時間挑選適當的人員進行適當的學習）。
守護者更傾向於集中進行的訓練營式學習，這種方式能夠有計劃地幫助員工掌握和練習新技能。這些課程模擬真實的工作環境，及時反饋員工的練習情況，並允許他們反覆嘗試。其目標是讓員工高效掌握新技能或高難度技能。這類學習體驗與公司的戰略和文化明確掛鉤，因為守護者不屑於那些“過於學術化”或與公司的實際應用相距甚遠的舉措。在適當的情況下，這樣設計的專案可以幫助參與者增強技能，晉升職位，同時推動公司發展。
守護者方式的一個經典例子是蘋果大學（Apple University）。當喬布斯意識到公司正在快速發展，自己很快將無法掌控全域性時，他聘請了時任耶魯大學管理學院的院長喬爾·波多尼（Joel Podolny），請他為公司開發一套量身定製的課程，以幫助員工瞭解蘋果公司獨特的決策、溝通和產品開發方式，並向他們傳授喬布斯所珍視的簡單、實用和直觀的基本原則。
挑戰者
當CEO希望尋找一位不那麼注重維護標準，而更專注於培養創新能力的學習帶頭人時，他們通常會選擇挑戰者（Challengers）。與守護者相比，挑戰者信奉一種人文主義信念，即員工擁有成長和開闢自己道路的內在權利，組織必須尊重這一權利。儘管組織從學習中受益，因為學習能幫助員工提高工作質量，但挑戰者認為，學習的最終受益者必須是個人，否則學習將變成一種壓迫。
挑戰者通常認為學習是組織的一項道德責任，而非財務責任。正如其中一位所說的：“我相信，教育是幫助人們獲得個人成長和過上更好生活的途徑。”
挑戰者往往宣稱自己有別於組織的主流思維，具有一種“局外人”的視角。他們視自己為有價值的專家，能為C級高管帶來獨一無二的專業知識——通常是以學習為重點的履歷。這些帶頭人喜歡講述他們的同行持懷疑態度的故事；與其他高層領導者的摩擦似乎只會強化他們的觀點，即大多數高管都是維持現狀的捍衛者，他們需要的是拯救而不是取悅。這反映出挑戰者的觀念，學習的價值在於幫助人們挑戰規範，打破束縛公司發展的習慣。工具性學習促進了趨同和一致性，而人文主義學習則鼓勵偏離規範。
挑戰者方式有許多顯著的好處。首先是員工的參與度：與我們交談過的一些挑戰者自豪地表示，與之合作的員工拒絕了其他公司提供的高薪職位，因為他們擔心自己會被要求遵循規定，失去曾經的自由。其次是創新：獲得自由、充滿活力的員工更有可能提出新的做事方式。他們可以根據當地文化調整全球政策，不會被動等待指令，而是主動抓住機遇或應對市場變化。最重要的是，他們是那種不安分、不斷創新的內部變革的倡導者，正如克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）所認為的那樣，這類人是成熟企業所必需的，以免被更靈活的企業透過顛覆性創新甩在後頭。具有諷刺意味的或許是，儘管挑戰者對員工留存的關注程度不如守護者，但他們卻透過讓員工感覺到自己的技能更具可遷移性，實際上提升了員工的留存率。
在挑戰者看來，如果墨守成規會扼殺企業發展、壓制員工，那麼典型的組織學習中的“訓練營”往往會使情況變得更糟。相比之下，人文主義學習最好在“遊樂場”中進行，那裡的學習是自我引導的，並且更加個性化。員工可以根據自己的興趣、特長和個人目標，選擇學習內容和時間；對模型、評估、技能差距填補和專家的最佳實踐的強調較少。當挑戰者安排講座時，他們往往邀請行業外的名人（如藝術家、哲學家以及其他有啟發性的思想家）。當挑戰者開設課程時，他們更傾向於舉辦研討會，幫助員工反思公司文化、個人習慣、工作方式和人際交往風格。挑戰者還經常支援那些希望參加公司正式課程之外課程和專案的優秀員工——無論是烹飪課程還是心靈靜修班。員工的責任感來自於與他們進行的坦誠對話，探討如何根據所學知識在工作中採取不同的做法。
連線者
第三類學習帶頭人，即“連線者”（Connectors），則努力將“守護者”的業務導向與“挑戰者”的人文導向結合起來。在這兩套相互衝突的原則中，連線者傾向於將自己塑造成公司核心的成熟領導者與外圍的新興領導者之間的橋樑。他們的目標是把公司轉變成一個既高效又由真實行動和成長的個體組成的群體。如此看來，連線者也是一些經驗最豐富的領導者或許就不足為奇了。他們在工具性方法和人文主義方面都擁有豐富的經驗。
雖然我們的研究並非基於隨機抽樣，但“連線者”似乎比“守護者”或“挑戰者”更為稀少。連線者表示，他們的綜合方法需要找到一個微妙的平衡，但他們認為，只關注結果已經過時，可能會扼殺創造力，而只關注賦權則效率低下，可能會加劇協調方面的壓力。
與守護者一樣，連線者也偏好那些以公司戰略需要為基礎的舉措。不過，他們會特別關注需要不同團隊之間協作的專案，因為他們優先考慮的是建立員工之間的相互聯絡，而不僅僅是員工與組織之間的聯絡。
與挑戰者類似，“連線者”通常也會在課程和工作坊中融入個性化的學習機會。他們鼓勵員工將解決公司挑戰視為個人和專業成長的途徑。然而，連線者特別強調利用學習經驗將人們聚集在一起，特別是讓他們彼此瞭解和相互學習——他們認為這種互動交流可能比教育內容本身更有價值。我稱之為“市政廳”式的方法。例如，在解決一個棘手的創新問題上，連線者更重視高質量地促進高管之間的交流，原因有兩個：首先，他們認為這是組織弄清楚如何克服困難的最佳方式。其次，即使在這種討論中產生的想法沒有被實施，但在過程中建立起來的關係可能持續存在，並在未來為員工和公司帶來益處。
連線者在那些將包容性視為第一要務的公司中，是最成功和最滿意的——在這些公司中，社群建設對於維持健康的領導梯隊或整合不同群體的價值觀和觀點是必要的。在這些組織中，企業的生存能力和內部團隊的活力被認為是相輔相成的——仔細想想，大多數公司也都應是如此。
根據我的經驗，守護者往往被認為是最適合企業的人，而正如前文所述，挑戰者往往被當作創新思維的象徵而被聘用，但卻缺乏足夠的支援。在我看來，這兩種現象都源於這樣一個事實，即大多數企業過度關注“對齊”，結果在創新、包容性和可持續發展方面陷入困境。連線者能夠幫助企業克服這些問題。
但是，連線者也並非完美無缺。他們的工作常被批評為效率低下，而且的確需要時間。此外，連線者還經常提到，兼顧工具性學習觀和人文主義學習觀是一種挑戰。而在社群建設不是重點的情況下，連線者可能會顯得目標不明確。在介紹這三種類型時，一些管理人員甚至告訴我，他們不相信連線者真的存在——他們只是沒有足夠紀律性或缺乏勇氣表明立場的守護者或挑戰者。也許，這些高管只是懷疑公司是否能夠真正兼具工具性原則和人文主義原則（即“做得好”和“行得善”）。連線者認為這種懷疑毫無根據，並在努力克服這種懷疑。
找到最合適的方案
理解三種引導學習的方式，可以幫助你將關注點從教育計劃的具體方法和成本，轉向其價值和目標。它還能幫助你理解為什麼與你共事的學習帶頭人可能會遇到困難：守護者與挑戰者常常在人們不同意他們所偏好的方式時陷入困境，而連線者則往往會將不同學習視角之間的緊張關係內化。
對三種方式的認識可以幫助學習帶頭人更好地為其倡議爭取支援，從而使公司受益。
無論你是要聘請一位新的學習帶頭人，還是在試圖瞭解現有學習帶頭人的作用，都應該先問自己以下問題：你的組織想要實現什麼目標？你的團隊（或部門、組織）是需要踐行一個清晰的願景，還是需要開創一個更廣闊的願景？為了取得進展，所需的學習是更具工具性的，還是更具人文主義色彩的？怎樣才能促進這些方法的正確結合？回答這些問題可能會幫助你找到能夠將這一願景變為現實的學習帶頭人。
關鍵詞：企業學習
吉安皮耶羅·彼得裡列裡（Gianpiero Petriglieri）| 文
吉安皮耶羅·彼得裡列裡是歐洲工商管理學院組織行為學副教授。他是管理加速專案的負責人，併為全球各組織運營領導力工作坊和大師班課程。
DeepL、ChatGPT | 譯 廖琦菁 | 編校
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