撰 文 |肯·法瓦羅（Ken Favaro） 博斯公司高階合夥人
薩基-尼科爾·瓊尼（Saj-Nicole Joni） 商業戰略家和CEO機密顧問、劍橋國際集團創始人兼CEO
CEO常常是在一種高壓的環境下工作。這種高壓環境由兩類矛盾或衝突構成。一是高管團隊與生俱來的矛盾：這些發憤圖強的英才們在一起工作的同時，又對業績、權力和身份展開爭奪。二是業績矛盾：這由三對非常重要卻完全相反的目標引發的張力造成—盈利和成長、短期利潤和長期收益、組織成功與個人成功。在經營公司的過程中，這些矛盾常常會產生激烈的衝突。
勞埃德TSB集團前任CEO布萊恩·皮特曼認為：“要達成真正的意見統一，首先需要真實的異議。”多年來，我們與數以百計遭遇艱難形勢的CEO們一起工作，這些經驗非常寶貴。我們觀察到，最成功的CEO是那些能夠正確理解和對待矛盾或衝突的人。他們不是去抵制和消滅衝突，而是以一種非同尋常的能力將衝突、分歧和異議轉變為一種促動力量。他們認為“適當的爭鬥”，即“擁抱適度的矛盾或衝突併為你所用”是推動公司和團隊前進最有效的方式。
衝突的
“緊張度光譜”
不同的公司，董事會或高管團隊內相互衝突的表現形式有很大差異，但它們大多會落在我們稱為“緊張度光譜”的範圍之內。
在“緊張度光譜”的一個極端，董事會和高管團隊衝突關係的特徵被描述為一種“友好的功能失調”。他們避免衝突和達成一致意見的傾向如此強烈，以至於任何重要的問題都不能真正得到解決。在這些組織中，“一致意見”的真實內涵僅僅意味著不存在表面衝突，事實上並不存在對決策和行動的共同承諾。在這樣的組織氛圍中，衝突的遺失常常讓人們產生一種誤解，即團隊成員是協同一致、攜手並進的，事實卻正好相反。
在“緊張度光譜”的另一個極端，則是一種“不友好的功能失調”。在這種氛圍中，員工只關注個人日程、待人傲慢、為一點小問題就展開激烈的勢力爭鬥，嚴重阻礙了那些真正能夠提升公司業績和潛力的工作的進行。瀰漫於空氣中的緊張衝突如此濃重，以至於你都能“拿刀子割下一塊來”，所有人都在為自己的利益而鬥爭。
從“緊張度光譜”來看，最佳的落點應該是處於中間的位置，可以稱之為“有成效的緊張或衝突”的團隊。在基本問題上（如使命、目標、事實等方面），團隊成員有著近乎相同的見解，同時，允許團隊成員以一種健康的方式對公司當前和未來至關重要的問題進行適當爭論。這種衝突是真實的，它能創造出一種積極的力量推動公司進步，是富有成效和健康的。
衝突太少會讓公司昏昏欲睡，太多又會引發持續的摩擦和爭鬥。根據我們的經驗，創造一個富有成效的“衝突作用機制”對於高績效的公司是必不可少的。領導者需要做的是培養富有成效的衝突或矛盾，而不是老想著去根除或毀滅它們。
你的“玻璃”
在哪裡呢
企業時時刻刻都面臨著多種對立力量的角逐，最為常見的有三種：爭取更多增長與爭取更多利潤的衝突；滿足當前利潤需求與投資未來需要之間的衝突；追求整體業績最大化與區域性或個人業績最大化的衝突。然而，正是這三個看似難解的衝突和矛盾，可以為公司產生更高的、可持續業績的能量。董事會、CE0和高管們駕馭這些衝突的能力，很大程度上決定了他們創造財富和服務社會的能力。當他們為如何以不犧牲利潤為前提來獲得更多增長而努力，為如何改善當前成果而不需要透支未來而爭鬥，為個人業績和集體業績而爭吵時，他們已投入到了正確的鬥爭中。來看一些成功的CEO是怎麼做的。
吉百利史威士（Cadbury Schweppes）糖果公司前任CEO約翰·桑德蘭（John Sunderland）曾遇到一個經理對他說：企業當然只能增加利潤或實現銷售增長，怎麼可能兩者兼得呢？桑德蘭用了一個寓言故事回應這個經理，讓他回憶一下人們住在泥棚屋的時代。那時候，人們住在泥屋裡，希望得到光和熱，於是在屋子的一邊鑽個孔，讓陽光照進來；但同時冷空氣也跑進來了；如果堵住開口，屋內能留下溫暖，卻要呆在黑暗之中。玻璃的發明改變了這一切，使人們有可能同時擁有光與熱。
桑德蘭接著問這位經理：你的“玻璃”在哪裡呢？桑德蘭是想讓他突破思維瓶頸，尋找既能擴大利潤又能增加銷售的思路。桑德蘭常常有意識地為他的經理們增加矛盾和衝突。他發現，這種做法為公司創造了更多的能量，提升了經理們的思考和辯論能力，也為公司贏得了實實在在的利益。
諾曼·伯賓斯（Norman Bobins）在上世紀90年代和本世紀初擔任拉薩爾銀行（現在是荷蘭銀行的一家子公司）的CEO，當時拉薩爾銀行是美國最成功的中等規模銀行之一。他講述了自己是如何利用短期利潤與長期利益的矛盾，並將它轉化為驅動業績的強有力推手的。“我手下的一個經理提出一個1.8億美元的利潤計劃，在我看來，2億美元都應該有可能。當我質問他時，他的回應是，‘你只需要告訴我你想要什麼，我就去實現它’。我對他說，‘你沒有理解我的問題，這不是我想要什麼的問題，而是我想要它如何實現的問題’，千萬別忘了利潤的質量和數量同樣重要。僅僅透過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能輕鬆地實現2億美元的利潤目標。在和經理們編制預算的協商過程中，我需要讓他們明白，下一年產生多少利潤與怎樣產生這些利潤是同樣重要的。”
這是一個利用長期收益和短期利潤之間的矛盾來提高管理質量的典型案例。伯賓斯既沒有讓經理們擺脫困境，又沒有讓他們自己單獨解決矛盾。
1999年，馬修·巴雷特（Matthew Barrett）成為巴克萊銀行（Barclays PLC）CEO之後不久，他有意把衝突引入執行委員會（Exco）的會議之中。會議的參與人員包括巴克萊銀行不同部門的經理。巴雷特對每個成員把各自部門利益放在首位的部門利益主義作風懊喪不已。“當我在巴克萊銀行待了大約6個月之後，”他回憶道，“我把執行委員會（Exco）的會議改在非辦公時間舉行。在前一天的晚餐前，我說，‘我有一個好訊息，我將解散執行委員會’。房間裡突然出現了令人驚愕的沉默，然後有人問‘為什麼？’。我說，‘我真的很尊重大家的時間，大家再這麼為一些事情爭來爭去沒有意義’，他們都表示反對。沒有人願意失去執行委員會成員的身份。於是，最後我說，‘要麼你們說服自己，你們的首要工作是共同管理團隊，次要工作才是管理自己那一塊；要麼我放棄執行委員會’。我想要據此創造一種‘為組織中最重要的問題負責’的主人翁意識，無論他們處於組織中的什麼位置。這個做法確實解決了問題，他們知道我是嚴肅的。”
巴雷特針對存在於任何一個大型而複雜的組織中最重要的衝突關係之一—區域性利益與整體利益衝突，發動了一次正確的鬥爭。他精心地利用和引導矛盾，解決了區域性利益與整體利益之間的衝突，提高了銀行的整體業績。
我們可以發現，這些成功的CEO們有一個共同點：不僅關注合理的矛盾或衝突，而且也以正確的方式來利用和引導它們，去推動事情向前發展，去引發新思維，去喚醒人們，這就是他們使公司成長壯大的原因。
構建
“衝突”作用機制
CEO、高管團隊和董事會要充分注意兩點：一是要意識到組織的管理運作不要過於靠近“緊張度光譜”的兩個極端，以便於讓上述三類矛盾或衝突至少會出現一種；二是衝突或矛盾可能是隱藏於表面現象之下，並沒有浮現出來，要有識別的能力，才能更好地引導和利用衝突。
要實現用“富有成效的矛盾”替代“沒有成效的衝突”，第一步是接受這樣的事實：公司具有對“組織內經常性衝突”的需求。正如我們在桑德蘭、伯賓斯和巴雷特等案例中所看到的，在公司高層營造一種富有成效的緊張關係，讓那些最重要的衝突顯露出來。它呼喚更快的增長和更高的收益率；它要求短期的結果和長期的可持續性；在不消解各組成部分業績責任和能力的基礎上，它解決了公司如何處理區域性利益與整體利益之間衝突的問題。這都有助於整個公司關注焦點問題，阻止了次要問題佔用公司日程。
把衝突或矛盾擺在“明面”只是第一步。在爭鬥上如果控制或進行得不好，會產生可怕的結果，導致反覆無常、不可預期及組織活力和動力的喪失。因此，CEO不僅要將衝突或矛盾擺在桌面上，還要有正確的方式解決它。
當羅爾夫·克拉森（Rolf Classon）接任一家大型醫療公司的CEO時，他發現自己身處一個非常艱難的處境。公司一直考慮實施一項收購，或許會幫助公司在市場上佔據主導地位。這一想法也得到了前任CEO的擁護，整個高管團隊似乎也都表示支援。但在克拉森接任這一工作之後不久，他發現團隊中有一些人實際上持懷疑態度，包括一些“德高望重”的成員。
克拉森召集團隊所有成員，告訴他們，自己對這項收購不太確定。一些人非常生氣，他們認為這是一件已經確定好的事情，怎麼又拿來討論？但克拉森堅持邀請所有成員進行了一次開誠佈公的溝通。克拉森告訴他們，自己並不瞭解這樁生意，所以他會是一個公平的“裁判”。他想知道團隊成員的真實想法，希望他們深入挖掘並說出此前沒有說出的保留意見。他還告訴他們，在這個問題上沒有對錯之分。
團隊成員意識到克拉森在採用一種新型的諮詢方式，他對高層管理者擁有足夠的信任和尊重，容忍甚至擁抱異議。所以，他們提出了許多新的看法。最後得出結論，原有的收購從金融角度分析可能會有用，但在企業發展戰略上並不像之前許多人所認為的那麼妥當。於是，他們決定放棄。6個月後，一個更好的收購機會來了，此時，克拉森的團隊擁有了足夠的資源和時間，以及相互信任來採取行動，併購大獲成功。
在引導正確的衝突的過程中，克拉森做了一件非常重要的事情：為成功構建一個堅強的、形成共識的基礎。道格拉斯·科南特（Douglas Conant）一開始並沒有形成這樣的基礎，他在2001年擔任金寶湯食品公司（Campbell Soup Company）總裁。過去10年間，在追求高利潤的過程中，公司高層管理團隊在持續提高產品價格的同時，卻降低了產品品質。整個團隊沒有對組織要完成什麼目標達成共識，高管們被衝突和內訌所消耗，對公司出現的財務混亂互相推諉指責，曾經備受市場推崇的公司品牌迷失了方向，成為業績最差的食品公司。
科南特上任後，坦率地面對公司出現的衝突。他知道不可能立即解決這些問題。他首先為所有管理人員建立了一個協調的結盟基礎。在任期的前三個月，他和領導團隊一起創造了一份價值宣告，一個“僱員事項”承諾和一項任務說明，確定金寶湯公司的宗旨為“時時處處滋養人們的生活”。恢復業績是重要的，但必須先確定使命。
與此同時，科南特明白他不得不重新激發公司的活力，使它更具有創造性和有效性。他從高層開始，把管理層級制重新安排成矩陣式，賦予團隊成員更寬廣的視野來面對現實，並要求他們用多種角度看問題。這種組織結構調整要求高管們在制定願景和計劃的過程中要兼顧對其他部門的影響。這為科南特提供了一個基礎，以構建金寶湯公司產生“適當的衝突”並正確地爭鬥的能力。
科南特對金寶湯公司的問題直言不諱，並告誡團隊，公司不可能“說說話就能從衰退的道路上走出來”。他承諾持續的、可測的、一步一個腳印的進步，緩慢但持續。不久後，科南特的舉措開始起作用，價格保持平穩，產品質量提升了，創新也層出不窮。截至2008年底，金寶湯的財務表現排在了食品公司前10位，員工士氣排在福布斯500強公司的前四分之一。
可以發現，科南特先為公司構建了足以形成共識的基礎，如願景、使命、目標和事實，然後透過結構變革，實現了矛盾和衝突的視覺化和安全化。透過這些舉措，他制止了公司內為無關小事而進行的爭鬥，並把團隊注意力轉移到真正重要的事務上。
很多公司的董事會和高管團隊，要麼缺乏良性矛盾或衝突，擔心公開的分歧和異議會破壞集體效能；要麼存在太多的惡性矛盾或衝突，團隊成員過於關注自己的業績、權力和地位，忽視企業真正重要的矛盾和衝突。兩者都是功能失調的，最終會破壞一個公司發掘自身潛力的能力。CEO需要掌握管理矛盾和衝突的能力，適時地提升或降低它們，在組織內引導和構建富有成效的衝突作用機制。在這種機制影響下，呈現的是以公司效益為核心的衝突，爭鬥以正確的方式進行，並有足夠的共識作為基礎，使分歧和異議向有利於更好地決策、更快地學習和更有效地解決問題的方向發展。
［本文由博斯公司strategy+business magazine授權刊發。］
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