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以下是投資筆記系列第223期。
「先去東南亞看看，再逐步擴大到全球市場」。
這一度是不少中國品牌的共識。拿消費賽道來說，蜜雪冰城的第一家海外門店於2018年落戶越南，喜茶、瑞幸、海底撈、呷哺呷哺的海外首店則都選擇了新加坡。
在很長一段時間週期裡，首站東南亞是一條相對更穩妥的路徑。地緣距離近，物流成本低，讓東南亞相較於其他地區，都更有產業鏈與供應鏈的協同高效性。
事實上，去往東南亞的跨國物流效率，有時比這些市場的本土物流效率還高。有媒體曾提及，從雲南昆明運一箱檸檬到曼谷只要3天半，比發順豐冷鏈到上海還要快半天。
2022年，小米在越南設定生產基地，主要目的就是為了控制出貨成本、壓縮物流成本，提高供應效率，並且減少關稅支出——當時這個工廠出貨的手機，也是主要用於供應越南、泰國等東南亞市場。
此後他們開始走得更遠。
去年的巴黎奧運會，運動員們征戰賽場，中國品牌在征戰巴黎熱門景點。喜茶在塞納河右岸開出了一家快閃店，霸王茶姬則選擇了人流量更集中的巴黎聖拉扎爾火車站。歐洲、北美，這些成熟市場兼具未知與機遇，在國內諸多賽道已經進入存量競爭的階段，尚未探索的版圖似乎更有增長空間。
招股書顯示，泡泡瑪特2024年海外營收已佔總額45%，當國內仍有60%的增長時，海外增長衝到了440%；而名創優品去年前三季度在海外比國內多開出了175家店，增速達到歷年最高。
但在這條路徑不同、最終指向同一個終點的修行之路上，中國式供應鏈並非每次都行之有效。
喜茶曾經試圖在美國以同樣的邏輯複製「多肉葡萄」的成功，但這款飲品中的巨峰葡萄、葡萄汁都必須從中國採購，不能用罐頭代替。鮮果的跨國保險運輸損耗率太高，於是創始人聶雲宸在親自跑到美國巡店後，把葡萄換成了當地更容易採購到的提子。這也沒解決當地加盟商的難題——手剝人工費太高了。媒體報道顯示，1000美元的原料成本里，有800美元都是人工成本。
我們曾在《「不加班」的印尼，如何做成最大的科技獨角獸？》 中採訪過的、深耕東南亞多年的陳銳則提出了一些隱性挑戰。文化差異或許是最表層的，但在此之下，規模與基建區別，或許反而會帶來更大的難度。
舉個例子，當我們在中國已經習慣賣100萬輛車，到別的國家，該習慣的是，如果只賣2萬輛甚至是1000輛車，公司要怎麼活下去？以及，網際網路巨頭們藉著中國的物流、人口密度的東風搭建起的事業，在任何一個國家，其實都難以複製。
到了2025年，眼前的一座大山則更客觀——地緣因素的不確定性。中資企業的全球化，不再只是一場商業決策，而是一場對全球格局的深度判斷和動態適應。
4月15日，美國海關啟用了全新的原產地核查系統，對經越南、墨西哥等國轉口避稅的行為嚴查，並要求進口商提供三級供應鏈溯原始檔。這意味著，經過第三國轉運貨物的路徑行不通，中國全球化企業供應鏈源頭的大挪移勢在必行。地緣政治的回潮、貿易政策的不確定、技術標準的分裂，正在重塑全球市場的“版圖感”。
在所有的這些挑戰與不確定中，有一件事始終是共識——中國企業的出海之路不會斷絕。恰恰相反，新一輪的出海潮正在形成。只不過，過往那些粗放式、投機性的企業可能會被淘汰，而那些能夠開發新市場、新需求，能夠真正實現市場多元化的企業能夠跑出來。
這也是《投資筆記》推出子欄目「未來航海家」的初衷之一。
我們此前曾在「留在牌桌上，再出發」中提到，中國的很多能力，尤其是供應鏈的能力，是很難被取代的。即便在疫情期間，中國也一度憑藉強大高效的供應鏈在全球市場中獲得優勢。
與此同時，中資企業走向全球不該再抱有「征服」的心態，因為一旦考慮去征服，就意味著要打破當地原本已經建立起來的某種平衡——可能是社會層面的，也可能是政治層面的。如今我們要做的，不是打破，而是融入，不是征服，而是共贏。要和當地的夥伴們繫結在一起，實現各自的價值所在。
在未來一年的系列專欄中，我們關注：
*頭圖及封面圖來源於“ivy”
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