在時代的浪潮中，可持續與ESG（環境、社會與治理）是否如同一枚硬幣的兩面？
可持續管理究竟如何定義，這一“新航向”將引領我們駛向何方？
當世界加速綠色轉型，忽視可持續管理理念意味著什麼？
帶著這些話題，UCMT瑞士高等管理科技學院（下文簡稱UCMT）校友訪談錄於近日圓滿舉辦。
本期訪談邀請到UCMT總督學、東華大學管理學院首任執行院長、教授及博士生導師 顧慶良教授，UCMT-蒙彼利埃大學-可持續管理博士在讀生、上海市建緯律師事務所合夥人、合規與ESG業務研究會主任 林靜同學，以及UCMT-蒙彼利埃大學-可持續管理碩士在讀生、米其林(中國)投資有限公司飛機輪胎部大客戶經理 李奇同學，共同探討可持續管理的無限可能！
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可持續發展不是一個標籤，
它是一個重要的時代概念。
主持人：可持續在管理中的定義是什麼？我們該如何理解這個新的管理方向？
顧教授：可持續發展不是一個標籤，它是一個重要的時代概念。正如主持人所說，可持續發展的理念提出與世界大變局有關。
以蒸汽機為代表的第一次工業革命，為人類帶來生產力的飛速發展。在不到100年的時間內，所創造的財富超越了人類幾千年創造財富的總和，但付出的環境和社會的代價是沉重的。電影《霧都孤兒》展現的是灰濛濛的倫敦、髒兮兮的泰晤士河以及紡織廠裡疲憊的工人和可憐的童工。
第二次工業革命的汽車裝配流水線幾十倍地提高了生產效率，然而單調而沉重的勞動負荷，使得福特1913年投產的底特律廠工人年流動率高達370%以上，而增加工資又會提高成本。福特採取了一項出乎意料的明智舉措：即小時工資倍增計劃，並縮短總工時。這一變革改善了工人的生活狀況，激發了工人的積極性，降低了流動率，也提高了生產率和工作質量。更重要的是，隨著收入增加、就業增加，更多的人有能力購買汽車，銷量增加使得單位成本降低，形成良性迴圈，實現了企業的持續增長。被稱為“福特革命”的福特流水線和工資倍增計劃，體現了早期對企業社會責任的思考。德魯克1942年出版的《工業人的未來》，系統討論了工業時代企業目標和社會目標的衝突。他的《公司的概念》反映了他與通用汽車之間半個世紀爭論，而通用數次倒閉危機最終證明德魯克是對的。
計算機為代表的第三次工業革命期間，發生了由於電子、化工的水汙染導致的“水俁病”等標誌性災難，溫室氣體導致全球氣候變暖、石油等天然資源枯竭問題也日益嚴重，而大多數發展中和欠發達國家和地區的工業化才開始。可持續發展成為人類共同議題，就是此時形成的：1961年世界自然基金會成立，1979年第一屆全球氣候大會召開，1983年聯合國正式定義“可持續發展”——即經濟和社會發展需要權衡代內和代際正義。這表明，工業化引起的環境問題和和社會矛盾，已無法用工業人的思維、方法和手段來解決。
新科學革命帶動的第四次工業革命、新一輪康恰剔夫產業波（Industrial Wave），為我們帶來世界百年未有之大變局。第四次工業革命和以往工業革命一樣，帶來新產業的發展、失業的增加（失業原因是傳統產業被打垮，新的產業沒跟上）以及貧富差距的加大，同時也帶來新的衝突。比如新能源汽車，它可以有效改善氣候、減少碳排放，但貿易壁壘、單邊主義、霸權主義制裁等，卻在阻礙新能源汽車的發展——其根本原因是“工業人的思維”和“機理性主義的工業素質”，而這種模式已不再適應社會的發展。
新科學革命帶動的第四次工業革命與新一輪康恰剔夫產業波（Industrial Wave）疊加帶來世界百年未有之大變局。第四次工業革命和以往工業革命一樣，帶來新質生產力大爆發同時，也伴隨著失業增加（失業原因是傳統產業被打垮，新的產業沒跟上），以及貧富差距加大等全球性經濟和社會問題，更糟糕的是，基於絕對理性主義的“一國優先”、單邊主義、科技戰、貿易戰、晶片戰、脫鉤斷鏈等不僅阻止了科技創新和經濟發展，更破壞干擾了全球氣候以及聯合國2030可持續發展程序，甚至發生退出巴黎協定這類大倒退。新能源汽車、風電、光電的發展本可以有效改善氣候、減少石化資源消耗和碳排放，但代表石油資本等利益集團的政客，卻以高關稅和單邊制裁阻礙新能源技術的應用和發展，一些發達國家集團破壞全球的新能源科技合作。毫無疑問，可持續發展需要全球的合作，保護地球需要人類共同作為。自利、自私和自我為中心的工業人，終將使人類和共同賴以生存的地球家園走向末路。
在這樣的時代背景和宏觀格局中，我們的可持續管理碩博專案有非凡的意義：不只是學習管理手段、技術和方法，更重要的是學習一種理念、一種價值觀、一種新的文明形態。
我們不僅僅是為了獲得碩士、博士帽冠，而是為企業、行業和整個社會樹標杆、作貢獻，為中國也為世界創新管理思想和發展模式。
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同一個語境，同一個夢想
主持人：從“律所合夥人”到“合規與ESG業務研究會主任”，您的工作似乎本身就代表著前沿與創新。當初是怎樣的背景，讓您選擇了這樣一個比較嶄新的管理方向來學習？
林靜同學：很多人都有這樣的疑問，ESG和律師有什麼關係？今天就和大家分享我的故事。
我之前是在山東煙臺做一個傳統的律師，接觸的主要是國有企業、投融資等領域。2020年來到上海後，我也在思考如何在上海開始新的職業方向。
2021年7月碳市場開市後，我參加了相關培訓。我覺得雙碳領域，應有律師一席之地。雙碳先行者一定是國家和國有企業，這正好與我原有的職業經驗相匹配，有可能作為我的新方向。
2021年底，大家都開始講ESG了，G（治理）本就是我們擅長的，E（環境）和S（社會）也跟律師有關係。大家都在談自己的ESG表現，如果有第三方機構來做鑑定報告，會更有公信力。所以在ESG上我們律師是可以有作為的，而且慢慢融合進我本來就要做的合規專案。
當然這是我自己的想法，我的想法到底對不對？是否可以系統學習？機緣巧合就遇到了UCMT-蒙彼利埃大學的這個可持續發展學位專案，來了之後還是找到了一些答案，整個學習體驗還是挺好的。
主持人：作為一個傳統制造業企業的管理者，您為什麼沒有選擇傳統的管理方向，而是選擇了一個比較新的管理方向來學習？
李奇同學：當時選擇可持續管理這個專案，其實總結就兩句話，就是同一個語境，同一個夢想。
小型企業看領導人，中型企業看行業，大型企業看文化。米其林的企業文化就是一切皆可持續，並且我們有個很經典的3P理論——People、Profit and the Planet。
那麼人、環境和利潤究竟如何實現和諧統一？我是在米其林(中國)的飛機輪胎部，和民航業強相關。民航業意味著要傾聽行業裡所有利益相關方，不僅是客戶、供應商，還有公司同事、管理層，以及周邊社群、相關的政府機構……他們在可持續發展上真正的需求是什麼，我想在這個課程裡找到答案。
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緊跟可持續發展最新趨勢，
思考自己如何應對和調整。
主持人：你們經歷了一年多的課程學習，有何特別的體驗和感受？
林靜同學：平時和同學們也有聊過，整個課程的感受，我們覺得還是挺好的。
第一個感受是，不管法方還是中方老師，他們講課都會在本身的學科內容上，再加一些可持續發展和ESG的內容。
有些老師會結合一些法國的實際案例，貫穿始終地講ESG。像市場營銷學的老師，他講的是他自己的實踐，基本每個話題和章節，都有加可持續發展的新內容，他也會經常提一些問題，有的甚至沒有答案，因為可持續發展太新了。
針對老師的提問，我們同學中的一些戰略諮詢專家和企業高管會拿出遇到的實際情況和問題來和大家討論，整個課堂非常生動，從內容上還是能滿足絕大多數同學的需求。
第二個是老師上課的設計。課前都會佈置作業，寫完作業後上課彙報，不斷地寫作業和彙報。最近我們在開題才恍然大悟，這不就是一個小規模的寫論文的過程嗎？所以它的課程設計是不斷訓練我們，讓我們獲得最終的知識和能力，完成學位論文。
李奇同學：相比林靜同學在讀的可持續管理博士專案，我們可持續管理碩士專案可能更側重於管理實踐。課程設定相對會偏操作化，讓你在企業實務經驗上獲得更多知識和感悟。此外，我印象比較深的也是兩個方面：
第一是教材緊跟可持續發展的最新趨勢，滿足了我們對前沿知識的需求。如歐洲可持續報告標準的更新，它已經明確2024年年收入5000萬歐元以上的企業，需要給出可持續發展報告。那我們也會從這個最新的報告規範正規化，去思考需要做什麼樣的應對和調整。
第二是師資上挺能滿足我的需求。前面提到“同一個語境”，我本身也是在法國企業，在課堂中我們和來華的法方教授可以面對面線下交流。不管是學習的體驗、知識的獲取還是思想的碰撞，都對我們非常有益。
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可持續管理，
應該思考一些更深刻的問題。
主持人：從兩位同學的分享裡，反映出從學習到研究的過程，這是否恰恰也體現出了我們的培養理念？您怎麼看待這種從碩士到博士的變化過程？
顧教授：循序漸進是認知規律。不過對我們這個專案來說，學習和研究之間有特殊關係，應該要更深刻地理解。可持續發展的提出是因為工業化社會不斷出現的兩難（dilemma）和悖理(paradox)等現象, 沒有現成的知識和理論，需要探索和創新。可持續管理的學習是從難題和挑戰開始，學習和研究相伴而行。
李奇同學是做飛機輪胎的，剛才提到了People、Profit、Planet，這既是可持續發展的底線、支柱也是目標。3P很簡潔但不簡單。Profit是企業目標，People和Planet是社會目標，兩大目標未必相向而行。
比如航空製造業是供應者主導（supplier driven）價值鏈，所以這些企業應該擔負起責任。波音公司在近年來持續出現埃航和印尼獅航重大空難事故和艙門掉落、失壓等一系列安全問題，為什麼會這樣？工人工資低了？工作質量？管理失位？還是整個治理體制出問題了？波音既是裁判員又是運動員，還是規則制定者，作為軍工複合體，公司忙著遊說國防部拿軍工訂單。這種自利驅動，就是為了多賺錢，Profit，還會關心people？
林靜同學是做律師的。按科斯的說法，任何權利只要能界定，就可以交易。律師的主要職責就是界定權利，並按界定保證交易。而環境的權利和社會責任的邊界是最模糊又是必須明確的，這是可持續治理的關鍵，比如清潔空氣和水的權利是誰的？碳排放的責任又歸誰？荒山林地誰來治理又是誰獲益？所以律所在可持續治理中（如碳確權、碳交易）扮演著重要角色，法律、規制和共識將降低交易成本，這些都與可持續管理相關。
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如果不加入這個遊戲，
不按可持續發展理念與之對話，
自然就會被淘汰。
主持人：獲得達沃斯世界經濟論壇迴圈經濟世界領導力獎的諸大建教授在給UCMT學員授課時，曾把可持續比作一個企業生態圈。在現在這個時代，如果企業沒有可持續管理理念，是不是那些不在圈子裡的企業永遠進不來，或者會不斷地被踢出去？
李奇同學：
航空業可以說是工業桂冠上的一顆明珠，因為它特別強調安全性，尤其是民航業。中國一些大的航空集團，他們其實是非常在意，跟我合作的所有的供應商、客戶或者利益相關方，是否是一個堅持長期主義的、可持續發展的合作伙伴。站在這個立場思考，就是我加入這個專案的原因。
舉一個簡單的例子，一些大的航空公司每年都要定期公佈社會責任報告，報告細緻到什麼程度呢？以前坐飛機我們經常會看到客艙有很多紙質媒體，近年越來越少，為什麼？因為他們在減少客艙宣傳材料以減輕飛機重量，減少燃油消耗，這就是可持續發展的一部分。
所以作為飛機配件供應商，如果你不加入這個遊戲，你不按可持續發展理念與之對話，自然就會被淘汰。所以我們的飛機輪胎在輕重量、節燃油、高磨損里程、高磨損壽命等方面，做得還是非常值得一提的。
林靜同學：我分享一個客戶的故事。這個客戶是一家基本處於虧損的供暖公司，但它有一些副產品，比如蒸汽。不過因地處城市邊緣，沒法很好地運輸，進而產生利益。
前幾年他透過政府投資拿到了一塊地，要建一個工業園搞木材粗加工。木材粗加工要用到蒸汽，而產業園就在原來工廠旁邊，一個很短的管道就可以把蒸汽運過來。他的蒸汽可以賣錢了，原來的工廠也有了一塊利潤，並且工業園又吸引了一些小的加工戶。現在他的二期專案也要生產板材。這樣不僅解決了當地的就業問題，企業本身也獲得了一系列綠色認證，吸引了各種投資，獲得了更大發展，形成良性迴圈。
這個故事挺有代表性的，可持續發展理念可以幫助企業從困境中復甦並實現長期發展，為企業帶來良好的經濟和社會效益。
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可持續才是穩定發展的基石，
是超越傳統核心競爭力的新思維。
主持人：透過兩位學員的分享，我們是不是可以看到，在這樣高度不確定的環境下，中國企業正面臨愈發嚴峻的挑戰，比如歐盟對寧德時代電池生產的碳足跡要求，或者新能源車的貿易壁壘加劇。
在時代的洪流下，可持續管理的理論與工具給予我們的是不是一種競爭力，以及未來加入國際供應鏈的敲門磚？
顧教授：兩位同學分享的案例很典型，很有啟發。
在企業社會責任方面表現卓越的企業如米其林，它們考慮的不是被淘汰，而是如何在行業繼續處於主導和領先地位，構建可持續的生態圈；不是按狹隘的理性主義，不是零和博弈，更不是“不在餐桌上就是在選單上”的叢林法則，而是透過協同合作形成生態圈，這是兩種完全不一樣的理念。
理性主義可以透過小聰明或一些招數來提高企業競爭力，可持續才是大智慧，是穩定可持續發展的基石，是一種超越傳統核心競爭力的管理產新思維。
訪談結束後，大家與顧教授、林靜同學、李奇同學就ESG相關產業的發展以及面臨的歐美貿易戰等議題展開了熱烈探討和積極交流。
無論訪談還是研討，大家都表示很有收穫和啟發。“校友訪談錄”旨在邀請UCMT不同行業背景、不同研究方向的碩博學員，以自身學習歷程和管理實踐為線索，分享思考、碰撞經驗、共話管理，為更多人提供寶貴的啟示和借鑑。讓我們期待更精彩的下一期！
