撰 文 |崔桂林 博士，安徽省開放型汽車生態實驗室特聘研究員，原清華大學全球產業研究院研究員、創新與產業發展研究中心總監
2025年2月25日，胡潤研究院釋出了《2024胡潤中國500強》，列出了中國500強非國有企業（包括中國臺灣地區、香港及澳門地區），按照企業價值進行排名。臺積電以接近7萬億元的價值位居榜首，華為以6800億元位列第十，較2023年增長一位，回到前十。儘管受到制裁，華為依然依靠強大的創新能力，引領行業發展。
2024胡潤中國500強榜單前10名
資料來源：胡潤百富
普遍認為，華為的崛起，是在國家經濟發展、行業技術變革與全球化的背景下，企業創新管理體系效果與效率兼備的成果。本文以華為公司的創新管理實踐為基礎，結合產業融合態勢和已經在企業間得到推廣的華為方法，試圖尋找一些具有普適價值的經驗啟示，以期對企業決策者和政府相關管理部門形成一定的參考。
華為創新管理體系的
過程、收穫與產業服務
華為是中國研發強度最大的公司，創新績效也有目共睹。過去十年，該公司累計投入的研發經費已經達到了1.11萬億元。華為是非常務實的公司，對社會來說，機械模仿不足取，值得借鑑的是該公司將創新投入轉為競爭力成果的方法。
透過對大量企業進行觀察，我們發現，普遍存在一個逐級升高的創新管理管理成熟度階梯（如圖1）。在五個階段中，第一級特徵是經驗隨機，產品創新依賴個人經驗，成功具有個人英雄的色彩。第二級特徵是職能管理，有職能部門設定與分工，但跨部門協調成本高，專案管理能力弱。第三級特徵是專案管理，解決了跨部門問題，但跨產品的組合管理能力不足，缺乏中長期產品和技術戰略規劃。第四級特徵是內部整合，已經能夠在在產品與技術戰略下，構建平臺、非同步開發，最大限度動員和利用內部資源。最高階是生態整合，以全面領先為追求，貫徹開放理念，不僅跨部門，而且跨企業、跨區域、跨國別，以投資或合作的手段，極強的管理協同能力，整合產業鏈創新資源形成生態整合與協作，領導創新鏈的目標而將風險分散，形成共擔風險、共享收益的局面，成為創新鏈的主導。
華為在創新管理上經歷了從經驗隨機到生態整合轉變，在創新成果上經歷了從跟隨模仿到領先探索的過程。該公司的創新管理體系是對舶來的IPD（整合產品研發）等系統方法的吸收和發展，對其而言，IPD不僅是具體的管理工具和方法，更是全域性意義上戰略、理念與管理思想。
1995年研發成功C&C08交換機後，三年內，華為員工增長了7倍多，企業營收增長了6倍，在交換機、接入網等多個傳統市場份額擴大，並開始向新市場擴充套件。然而，管理短板制約了企業發展，突出表現在收入增長而毛利率下降，產品方案與客戶需求錯配，產品開發隨機性大、週期長，浪費嚴重。
在這樣的背景下，從1998年起，華為花巨資引進了IPD體系。IPD是透過對產品開發中各種最佳實踐的整合，實現在最大程度上對創新進行管理的理念和方法，從流程和產品重整兩個方面變革創新體系，管理系統包括了結構化流程、跨部門團隊、專案管理、業務分層、非同步開發與共用基礎模組CBB、需求管理、投資組合管理等多個關鍵要素。
華為創新管理的
五項普適經驗
在諸多的總結中，我們認為，有五項根本性的經驗具有超越情境的普適性。它們是，秉持經濟迴圈中的創新理念，對不同型別的創新分類施策，採用投資專案方式管理創新，將具體的創新工程置於系統流程中，發展開放生態協同能力、最大限度調動社會資源，分擔風險，共享收益，保持創新的動態、可持續。（如圖2）。
(一)經濟迴圈中的創新
創新從來都是一個經濟概念，沒有創造經濟價值的“創新”不是真正的創新。華為一直強調，產品發展的路標是客戶需求，產品競爭力是商業競爭力而不僅是技術競爭力，始終要將深刻理解客戶需求放在創新的出發點。
華為強調，技術是實現客戶需求的一個重要手段，但不是唯一手段。在主張需求與技術雙輪驅動、強調技術牽引的同時，公司反覆強調，創新專案必須回答“技術如何滿足客戶需求”這一關鍵問題；任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功，才能產生價值，必須圍繞客戶需求進行創新，才會有持續競爭力。
在理解客戶需求問題上，華為強調“產品包”的概念，認為產品包要全面響應需求，而需求特指產品和解決方案功能、效能、成本、定價、營銷、可服務、可維護、可製造、包裝、配件、運營、網路安全、資料等客戶在意的方方面面，產品開發的核心目標是交付這樣的產品包，而非“裸機”。
作為對立面，華為明確自己是一個商業組織，並不肩負“實現人類夢想”的使命；需要保持技術領先，但在領先程度上，只追求“領先半步”，反對所謂“遙遙領先”，不做先烈。
（二）分類施策中的創新
從實際出發，在管理上，華為對創新做了多重維度的劃分，並匹配了差別政策。
早期的華為處於跟隨、模仿的狀態，隨著市場的拓展與競爭力提升，公司的創新戰略也在不斷變革調整。2016年開始，華為強調不僅要做基礎研究，還要做理論創新，以支撐企業的長期發展。
根據確定程度，華為將創新分成確定性和不確定性兩類，前者由產品線負責，是工程問題。後者由2012實驗室負責。面對技術不確定性，華為採用多路徑、多梯次、多場景的方式尋求突破，在“主航道”裡用多種方式“划船”，當決定在某一戰略方向發展時，也在相背的方向投資做“對沖”，留有餘地。當市場明晰後，抓住視窗，採用“壓強原則”，不惜使用“範弗裡特彈藥量”進行飽和攻擊，尋求主線突破。
華為鼓勵創新、寬容失敗，但反對盲目創新。他們強調，在確定性領域以成敗論英雄，在不確定性領域，只要善於總結，“失敗的專案中也有英雄”，但不能幹“洗鹽鹼地”的事。
（三）投資管理中樞下的創新
創新離不開金融支援，其中最重要的就是風險投資。
華為將創新視作投資，將研發費用中的70%用於確定性的技術和產品開發，以“商業成功”為導向，以投資組合專案方式進行審慎的管理。華為強調，投資的目標是實現價值最大化，而不是股東（短期）利益最大化，要做到兩個兼顧：兼顧財務利潤和長期核心競爭力的形成，兼顧客戶和產業鏈生態夥伴的利益。
在投資管理中，核心是確保產品能夠對準客戶需求，能夠給客戶帶來商業價值。華為的創新管理體系是從市場管理開始的，設有專門負責商業計劃書開發的市場團隊（CDT）和商業計劃管理體系流程(CDP)，執行包括理解市場、市場細分、組合分析、制定商業計劃以及不斷融合、最佳化、管理、評估商業計劃的工作。商業計劃書（Charter）決定產品的競爭力以及商業成功，CDT的產品就是Charter，強調要像開發實體產品一樣開發 Charter，要像管理產品開發過程一樣管理Charter開發過程。
創新投資決策管理團隊是跨部門團隊的矩陣式內部小組，由投資評審委員會(IRB）和產品整合組織管理小組（IPMT）兩級組成。IRB是公司級或業務領域級的產品與解決方案投資決策的主體，對投資組織及商業成功負責，確定長期戰略方向，跨產品線管理；IPMT負責單一產品線的投資決策及發展決策，提供資源給後續產品開發執行團隊。產品投資決策需要評估市場、環境、技術產業趨勢、客戶，集體決策可以較大程度地提高決策質量和綜合效率，也便於協調各方行動，提高執行效率。
（四）系統流程中的創新
華為的管理以重視結構、流程、系統性著稱，透過流程重整和結構化，將產品投資組合管理、客戶需求驅動和產品開發整合在一起（見圖3），由不同的、專門化的矩陣型團隊扮演“能力中心”的角色，確保協同與執行的落地。
市場管理、需求管理、開發管理三大流程充分體現了市場驅動、客戶需求導向和把產品開發作為投資來管理的思想。市場管理流程保證做正確的事，選擇正確的市場機會和把握產品投資機會；需求管理流程聚焦需求確認與實現，保障開發的產品與解決方案是滿足客戶需求的；產品開發流程確保正確地做事，使得產品開發的過程規範、高效、質量有保障。
產品開發流程本身也是結構化的（見圖4）。它將分階段商業決策、專案管理和跨部門最佳實踐整合起來，透過決策評審點（DCP）實現資源分批受控投入，既儘量滿足專案進展需要，又可以管控因不確定性帶來的損失。決策標準和技術評審質量要求的設定，使得開發過程可衡量、可管理，輸出產品有質量保障。合理的層次結構也使流程有了持續改進的基礎和適應未來開發模式的發展。應用專案管理方法管理跨部門團隊進行開發，使得並行開發成為可能，縮短了開發週期，提高了開發效率。
華為是一家擁有20萬員工、產品線龐大、業務遍及170多個國家和地區的公司。在大量的業務中，新產品開發涉及結構、硬體、軟體、工程、製造、採購、包裝、市場等多部門的橫向協同，與其說是一個公司指令體系，不如說是大量“公司”的有機集合。華為採用跨部門的產品開發團隊(PDT)來執行產品開發的任務，各位成員代表自己的功能部門,承諾在PDT經理的領導下共同完成專案工作，達成業務目標。大範圍的橫向協同，是華為創新體系員工的基本功。
（五）生態協作中的創新
封閉系統會從有序走向無序，直至失去活力，這是物理學定律，破解之道唯有開放。華為的核心價值觀之一就是開放。
華為一貫主張建立一個開放的體系，面對市場的不確定性，創新需要藉助外部的力量，做自己優勢的部分，其餘更多的加強開放與合作，透過生態合作的方式形成戰略力量。華為的創新管理已經處於最高“整合生態”階段，這與華為秉持產業鏈、創新鏈的“同向合作”（即需求導向）的理念，與兼顧客戶與供應鏈夥伴利益的價值導向密不可分。
華為重視場景化需求洞察，強調與客戶、夥伴開展聯合創新。從2007年開始，華為與客戶和夥伴成立了一系列聯合創新中心、聯合創新實驗室（Openlab），與客戶、使用者和合作夥伴一起孵化、定義、設計、開發和驗證創新產品與解決方案。
對生態夥伴來說，聯合創新幫助其解決了前瞻商業問題，在滿足使用者訴求、解決業務痛點的同時，幫助其構築起獨特的競爭力；對華為來說，聯合創新建立了一種與客戶和夥伴長期共同探討業務場景、滿足需求，對自身保持業界領先地位也構成了支撐。
在生態合作商業模式上，華為也進行了大量探索。以備受矚目的汽車業務為例，在智選模式下，成立了華為智慧汽車生態聯盟（即鴻蒙智行），目前已經有賽力斯、奇瑞、北汽和江淮四家車企加入。鴻蒙智行的汽車產品可以充分藉助華為在智慧化、消費者業務領域的優勢技術、產品能力、市場與銷售資源，在激烈的競爭中突圍。
華為經驗之於企業管理：
產業融合提高了普適性
企業的價值在於將稀缺的資源有效地轉化為顧客所需的商品，從根本上說，商品與組織，都是企業的產品。
在電動化、智慧化、網聯化、共享化浪潮中，ICT產業已經與汽車業走向了融合。產業融合進一步提高了華為創新管理經驗的普適性。
2023年，理想汽車創始人在一個高層論壇上詳細分享了該公司引入華為經驗、進行創新管理體系變革的過程和收穫，非常具有說服力。李想先生明確說，面向消費者的智慧電動車和麵向員工的組織能力是公司的兩個最重要的產品，他們也曾經擔心過通訊或消費電子企業的管理經驗能否適用於汽車行業，經過學習，他們認識到這套方法能夠在複雜產品創新的規劃、協同、資源配置、流程方面和有序經營方面有力的幫助到自己的企業，於是從2020年開始引入這套體系。
透過創新管理體系變革，理想汽車解決了先前團隊各自為戰、缺乏技術-平臺-產品研發內部協同、缺乏產品-供應鏈-交付外部商業協同的問題。李想特別強調，華為方法幫助他們“把過去做爆款產品的能力複製到了其他產品的研發上，提升了生產製造管理水平和能力，培養出了大量的有經營意識的人”，他認為“這樣的組織和流程是非常有效的”，這套方法不僅適用於先進的IT公司，同樣適用於汽車企業，包括智慧電動車和傳統汽車。
華為經驗之於公共管理：
打造產業創新組織力
中國的地方政府是發展型政府，蓬勃興旺、富有競爭力的產業與有效配置資源的組織，正是有為政府的“產品”。對政府來說，產業競爭力是產業組織力的成果，恰如對企業而言暢銷的商品是其有效組織的輸出。在加快培育和發展新質生產力的時代任務下，著力構建“政產學研金服用”融合互動機制，打造主體高效協同、要素集聚融通的創新生態，站在管理研究的視角看，其實就是“產業創新組織力”的打造。
“政產學研金服用”的融合互動，需要政府主導創環境、企業主體強創新、學科人才啟用力、科技研發出成果、金融配套強保障、中介服務提效率、成果轉化增效益，在這其中，華為的成功經驗仍然值得引為鏡鑑。
“政”是環境塑造者、生態維護者，發展型的政府何嘗不是一個巨大的“產業經營體”？“用”是指揮棒，對應著“經濟迴圈中的創新”，創新資源應該強調以向經濟活動、產業活動轉化為導向，畢竟，用起來的技術才是生產力。“研”是藏經閣，對應著“多維區分、因類施策”，具有不確定性的共性前沿技術是必要的，具有確定性的補短板技術、創新要素聚集也是必要的，“2012實驗室”是必要的，產品工程團隊也是必要的。“金”是風向標，對應著“投資管理中樞下的創新”，投資於什麼專案、為何投資、如何提高投資的管理效率，對於保障產業創新發展是一箇中樞性的命題，這也正是華為創新管理體系的中樞；“服”是賦能體，對應著“系統流程”與“開放生態”中那些諸多能力中心型的專門化團隊，從新生到成長，聚焦問題、聚合資源、聚力支援，助力產業競爭力的點亮（圖7）。
需要說明的是，儘管作類比，公共管理與企業管理仍然存在著本質的不同。無論怎麼強調華為的龐大，它仍然是單一市場主體，是產權統一、指令統一、財務統一的科層運營體系，內部協同可調令，外部協同可交易，利益分配有直接而直接的機制。
相比之下，政府不是具體的市場創新與經營主體，只能透過制度、規則的調控以及促進跨組織、跨部門的協同來達成產業發展目標，即便能夠透過國有產業投資等手段參與引導，總體上也仍然是有限的，面臨巨大的協同挑戰，有賴於“金”、“服”與產-學-研每個環節自身的能力提升以及在協同、系統中充分發揮作用。
政府產業創新組織力的打造難度、複雜度均高於企業，也正因為此，華為創新組織力的構建經驗，特別是其對有限資源的組織、運用與管理經驗，更加值得持續研究與借鑑。
首先，企業追求“可持續商業成功”與政府追求“有活力與長期可持續競爭力的產業”異曲同工，儘管政府不是具體的市場創新與經營主體，只能透過制度、規則的調控以及促進跨組織、跨部門的協同來達成產業發展目標，但這本身就是一種“以間接為主、以直接為輔”的產業經營。在這樣的視角下，產投引領的產業聚集模式非常類似於華為IPD以“組合專案投資”邏輯進行創新產品開發。只不過，華為有IRB（投資評審委員會）、IPMT（產品線整合管理工作團隊）這樣具體、重量級的跨組織、跨部門團隊來強力執行，有CDT（商業計劃書開發市場團隊）和PDT（跨部門的產品開發團隊）來大範圍的協同、協調、執行產品開發的任務，政府需要倚靠的是對應的機制。
其次，創新必然伴隨風險，鼓勵創新就需要匹配資源冗餘，但是，資源又是稀缺的、在殘酷的競爭中，追求效率和產出也是必然要求。華為強調，在主航道要堅持方向與節奏的辯證統一，在具體執行上，戰術上存在不確定性，需要“打一槍、放一炮”；戰略突破點清晰後，敢於“範弗裡特彈藥量”。但，為以防萬一，也不關閉其他路徑的研究，小量投入，保留轉圜的空間。這種尊重創新的偶然性、追求的成果必然性的理念與系統性、一致性的組織管理方法，對應著政府對於主導產業、進而主導產業中細分環節的選擇與管理。
最後，必然性來自系統性，可持續的發展有賴於系統而非偶然的英雄。“價值同向”下的跨部門、跨組織、跨企業、跨地域甚至跨國界的開放生態協同，但華為正是透過矩陣型管理、流程型組織這樣難而正確的事，不吝於資源但拼能力勝於拼資源，對外開放相容，對內砥礪挖潛取得成功。套用“天時地利人和”的傳統說法，就“天時”而言，面對機遇，不同省份恐怕並無差異；就“地利”而言，在短期內，任何區域的地理資源與產業資源都是相對穩定的，潛力待挖掘，更待轉變；就“人和”而言，組織力與經營力既是區域升降真正密碼，值得在總結經驗的基礎上進一步夯實與開發。
企業的價值在於將資源有效地組織起來轉化為顧客所需的商品，商品與組織，都是企業的產品；對發展型的有為政府來說，產業競爭力就是產業生態組織力的成果。企業以組織力的打造來追求可持續的商業成功，政府可以挖掘組織力與經營力的寶貴財富，以機制與系統優勢超越創新競爭中的偶然，以產業經營催化可持續、高質量的產業成果。
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