2025年7月，娃哈哈集團因一場跨境訴訟成為輿論焦點——創始人宗慶後之女、現任董事長宗馥莉，被三名自稱“同父異母”的宗氏後人起訴。原告不僅要求繼承宗慶後生前設立的21億美元離岸信託資產，還主張對宗馥莉持有的娃哈哈29.4%股權擁有繼承權。這場訴訟既暴露了娃哈哈內部的家族矛盾與股權爭議，也將中國家族企業傳承的共性問題推至臺前。而全球百年家族企業的傳承經驗，或許能為破解“富不過三代”魔咒提供啟示。
HBRC專家撰稿團成員，安踏集團COO
陳科 | 撰文
娃哈哈風波背後
家族傳承有哪些“坑”？
娃哈哈的傳承風波，是中國家族企業“強人治理”模式下，傳承規劃缺失、家企邊界模糊等問題的集中爆發。
權力交接：從“強人掌控”到“制度真空”
宗慶後時代的娃哈哈，雖呈現“國資（46%）、宗氏（29.4%）、職工持股會（24.6%）”的股權結構，但宗慶後憑藉威望與職工持股會的合作掌握實際控制權。這種“人治”色彩濃厚的模式在創始人在世時高效，卻難以為傳承提供製度保障。
2024年宗慶後去世後，矛盾迅速爆發：三名自稱“同父異母”的子女起訴主張繼承權，直指2003年設立的離岸信託與29.4%集團股權。儘管宗馥莉提交了遺囑，但原告質疑其見證人缺乏家族成員參與，真實性存疑。這場糾紛的核心，正是傳承規劃的制度性缺陷——68%的中國民營企業家未訂立正式遺囑，“口頭承諾”在法律面前難以立足。更關鍵的是，宗慶後生前構建的“體外帝國”（如宏勝飲料）缺乏清晰的股權代持法律架構，導致資產權屬在繼承中陷入爭議。
管理代際：從“大家長集權”到“改革者突圍”
傳承的挑戰不止於資產分配，更在於管理理念的延續與革新。宗慶後奉行“大家長式”治理，依賴個人威望凝聚團隊；宗馥莉則傾向現代企業制度，引入職業經理人、推行績效考核，兩者的碰撞早有顯現。
最典型的衝突體現在渠道改革：宗馥莉將12省經銷商合同主體變更為宏勝系公司，並強制提高50%銷售指標，直接觸動了元老經銷商利益。2025年上半年，14個省級市場經銷商集體抗議，部分割槽域銷量下滑超30%。這種矛盾本質是代際管理哲學的碰撞——老一代依賴“人情紐帶+經驗判斷”，新一代側重“制度規則+資料驅動”。而娃哈哈的問題在於，改革未與傳統優勢銜接，導致“創新”與“傳承”對立。
戰略延續：從“渠道為王”到“數字化轉型”
除了權力與管理，戰略方向的代際銜接同樣關鍵。宗馥莉推動的“超鏈智造”園區計劃（投資3億元建設自動化生產線，實現90%生產自動化），本是為娃哈哈注入數字化基因，卻與傳統渠道網路產生斷層。
傳統模式下，娃哈哈的核心競爭力是“經銷商網路+低成本規模化生產”；而數字化轉型需要重構供應鏈，必然要求經銷商配合。但宗馥莉的改革缺乏對傳統渠道的相容設計——既未保留經銷商合理利益空間，也未建立過渡期協同機制，最終導致“新技術”與“老渠道”對抗。這種戰略斷層，是許多家族企業的共同困境：如何在守住“傳統護城河”的同時，擁抱“新興技術顛覆”？
從沃爾瑪到愛馬仕
全球家族企業如何傳承？
從沃爾瑪的股權信託到愛馬仕的家族憲章，這些案例指向核心：傳承不是“權力交接”，而是“制度、文化、能力”的系統性延續。
沃爾瑪：股權信託鎖定控制權，職業經理人啟用效率
沃爾頓家族讓沃爾瑪延續60餘年輝煌，關鍵在於“家族信託+有限合夥”的制度設計：家族以信託持有股權，成員作為普通合夥人（GP）掌握決策權，公眾股東作為有限合夥人（LP）僅獲收益權。這種架構讓家族以48%資本金控制64%投票權，同時透過職業經理人保持經營活力。
愛馬仕：家族憲章固化文化，集體防禦抵禦衝擊
作為奢侈品行業的傳承標杆，愛馬仕的《家族憲章》明確“任何成員不得出售具有投票權的B類股份”，並設立“家族議事會”。2010年LVMH惡意收購時，74位家族成員48小時內達成一致，透過增持挫敗收購。其核心是“文化資本優先”——透過工藝培訓、跨代設計專案，讓“手工匠藝”價值觀滲透每一代。
豐田：家族參與+專業管理，能力互補驅動創新
豐田章男作為社長參與戰略決策（如雷克薩斯國際化），日常運營由職業經理人負責。這種“代際能力互補”（章男創新視野+父親供應鏈經驗）推動豐田電動化轉型。研究顯示，這種“家族成員參與戰略+職業經理人負責執行”的模式，能使企業研發投入強度提升12%-15%。其關鍵在於，家族不干預具體經營，只通過戰略方向、價值觀傳遞發揮作用，既避免“外行指揮內行”，又確保企業不偏離核心基因。
三星：反面教材——權力集中缺乏制衡的代價
李氏透過“交叉持股+控制權金字塔”維持絕對控制，但缺乏制衡導致2016年“閨蜜門”：李在鎔為繼承控制權行賄，集團市值蒸發200億美元。這印證了“當家族控股股東與企業利益、中小股東利益衝突時，缺乏約束的權力會成為風險源頭”。
家族傳承的核心：傳什麼？怎麼傳？
無論是娃哈哈的困境，還是全球企業的經驗，都指向一個結論：成功的家族傳承，需要先明確“傳什麼”，再規劃“怎麼傳”。
傳什麼？從“資產”到“精神”的四層遞進：
實物與金融資產：需以“法律契約”為前提——沒有清晰遺囑、信託，資產易成訴訟標的；
股權等經營性資產：是“活資產”，需持續經營（如娃哈哈29.4%股權的價值，依賴宗馥莉平衡各方關係的能力），股權傳承的本質是“能力傳承”，而非單純的“權屬轉移”；
血脈與基因：合格傳承人是基礎，如愛馬仕74位成員形成的傳承梯隊，正是因為“家族人口基數+代際能力篩選”形成了傳承梯隊；
精神與家風：最高級別的傳承，愛馬仕《家族憲章》強調的“手工匠藝”，傳遞的是“品牌初心”。
怎麼傳？從“人”到“社會”的四大路徑：
以“人”為核心：提前歷練傳承人（如方太茅忠群“基層輪崗+核心崗位歷練”），建立信任基礎；
以“業”為紐帶：股權傳承本質是“能力傳承”（如沃爾瑪“信託鎖股權+職業經理人管經營”）；
以“創”為動力：在守成中創新（如豐田章男結合父親經驗推動電動化轉型）；
以“社會”為依託：平衡企業與利益相關方利益（如沃爾瑪低價惠及消費者）。
如何破局？從“人治”到“制度”的躍遷。結合娃哈哈案例與全球經驗，中國家族企業需構建“制度–文化–能力”三位一體體系。
（一）法律與股權： 全球經驗需本土化調整，工具前置化，適配中國語境：
家族成員身份認定：可在遺囑中引入“親屬關係公證+DNA備案”（參考《民法典》第1139條“公證遺囑效力優先”），避免娃哈哈式“同父異母”爭議。例如，在離岸信託設立時，同步在國內公證處備案受益人親屬關係證明，明確“非婚生子女繼承權”的法律邊界（《民法典》第1071條雖認可非婚生子女繼承權，但需以“親子關係證明”為前提）；
家族信託本土化：國內信託需兼顧稅務與監管——可採用“境內家族信託+保險金信託”組合：前者持有境內股權（如娃哈哈29.4%股權），約定“繼承人需透過經營考核才能獲得收益權”；後者對接境外資產（如21億美元離岸資產），透過保險理賠規避跨境稅務風險。同時需符合《信託法》第11條“信託目的不得違反法律”，避免“股權代持無法律架構”的問題；
職業經理人信任壁壘破解：可借鑑“階梯式授權”模式——先讓職業經理人負責單一產品線（如娃哈哈某款飲料的區域銷售），透過業績建立信任後，逐步放權至事業部。同時配套“股權繫結”（如3年任期達標可獲股權激勵），兼顧“控制”與“激勵”。在這個過程中，也同時考核經理人的“價值觀匹配度”。
（二）治理與管理：除了規則設計，還需平衡“顯性制度”與“隱性障礙”，破解“人的因素”阻礙：
代際權威慣性：老一代不願放權、新一代不敢挑戰的問題，可透過“過渡性共治”解決。例如設立“雙負責人制”：宗馥莉任董事長負責戰略，邀請元老任聯席總裁負責渠道穩定，為期2年（過渡期），明確“元老對渠道決策有一票否決權，但需配合數字化轉型試點”。這種設計既尊重老一代權威，又為新一代鋪路。
家族成員能力篩選：避免“論資排輩”，需建立“量化考核體系”。例如規定“家族成員進入核心崗位前，需在集團外企業任職3年且業績達標”（參考愛馬仕“繼承人需在外部歷練”規則）；同時設立“家族能力評估委員會”（由外部顧問+非家族高管組成），獨立判斷成員是否具備繼承權。
外部信任成本降低：針對宗馥莉與經銷商的信任斷層，可建立“利益共享機制”——如經銷商參與數字化轉型後，可獲得“資料分成”（從線上訂單中提取3%作為獎勵），將“對抗關係”轉為“合作關係”。
（三）戰略與節奏：不同規模企業的傳承優先順序需差異化：
大型企業（如娃哈哈）：核心是“跨境資產確權+治理平衡”。需先透過法律明確離岸信託、股權權屬（如補充遺囑見證人資質公證），以及針對境內外資產傳承的稅務合規；再建立“家族–國資–職工持股會”三方議事機制，避免“一言堂”；最後推動“傳統渠道+數字化”融合（如共建經銷商數字管理平臺）。
中小型企業（年營收千萬至數億）： 痛點集中在“繼承人意願+人脈傳承”。可先透過“共同創業”培養興趣——如讓繼承人主導新產品小批次試銷（用5%營收作為試錯資金）；再透過“人脈交接儀式”，將“人脈備份清單”同步給繼承人，讓新人知道 “維繫關係的核心是什麼”；將“老關係”轉化為“新信任”。無需過早設計複雜股權架構，優先解決“有人接、願意接”的問題。
（四）文化與價值觀：讓價值觀成為代際傳承的紐帶（中國文化基礎下）：
家族憲章結合“家文化”：在“傳承原則”中加入“孝悌條款”：如“家族成員需定期參與家族會議，成員無特殊原因不得缺席（如缺席超過 2 次，次年家族信託分紅比例降低 5%），讓價值觀從“倡導”變為“約束”；年輕成員需向長輩彙報年度成長（至少提出1個基於資料的創新建議），長輩需聽取新一代對企業的建議；“能力優先條款”：“家族崗位選拔以‘外部歷練經歷+第三方評估’為核心，輩分不作為晉升依據”，避免“為和睦犧牲效率”。
代際溝通機制：設立“家族開放日”，讓年輕一代展示數字化方案（如宗馥莉可演示“超鏈智造”如何提升經銷商利潤），老一代分享渠道經驗，用“資料+人情”雙重語言建立共識。
從“遺產繼承”到“制度傳承”
娃哈哈的傳承風波，是中國家族企業從“第一代創業”向“第二代守業”轉型的縮影。老一代依賴“個人能力+時代機遇”崛起，新一代則需要在“市場競爭加劇+規則更規範”的環境中，用制度替代“強人政治”，用文化凝聚家族力量，用協同平衡創新與傳承。
對企二代們而言，如何推動企業從“父輩的企業”變成“有傳承製度的企業”——透過法律明確資產權屬，透過治理平衡各方利益，透過文化銜接代際理念。唯有將“父輩的資產”（資產、渠道、精神）轉化為“制度資產”（規則、文化、能力體系），企業才能真正跨越“富不過三代”的魔咒。
家族傳承的本質，從來不是“誰來接班”，而是“如何讓企業在代際更替中保持活力”。這需要勇氣打破路徑依賴，更需要智慧構建可持續的傳承體系——這既是所有企業面臨的挑戰，也是所有中國家族企業的必答題。
陳科 | 文
陳科是安踏集團COO
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