娃哈哈遺產爭奪風暴：制度真空與權力博弈下的傳承之困

撰文 |魏浩徵《中歐商業評論》特約作者、勞達諮詢集團創始人、塞氏中國研究院聯合發起人，《自驅型組織》作者

風暴之眼：

一場遺產訴訟

撕開的家族暗網

2025年7月，香港高等法院的一紙訴狀，像一把解剖刀，劃開了娃哈哈這艘商業巨輪的甲板。

三名持有美國國籍的年輕人——宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛，突然以 “宗慶後非婚生子女” 身份起訴宗馥莉。他們手裡攥著兩張王牌：一張是1989年杭州出生證明（父親欄赫然寫著“宗慶後”），另一張是“21 億美元離岸信託口頭承諾” 的主張。這場訴訟像投入湖面的巨石，不僅掀起了家族隱秘關係的漣漪，更讓娃哈哈的財富密碼暴露在陽光之下。

爭議的核心像一團亂麻：三人說宗慶後2003年答應給他們設立信託，如今賬戶只剩 18億，且2024年5月還存在110萬美元異常轉出記錄；宗馥莉則甩出《信託法》第 8條——“信託設立需書面形式”，直言“口頭承諾不算數”。更復雜的是股權暗網：他們的生母杜建英，這位曾任娃哈哈黨委書記的女人，透過12家關聯公司藏著5.5%股權，還得到了宗慶後胞妹宗蕊的支援。

這哪裡是遺產糾紛？這分明是一場用法律當武器的企業控制權爭奪戰。

博弈核心：

法律條文背後的

商業邏輯

看懂這場戰爭，得先拆三個“齒輪”—— 信託效力、股權繼承、控制權博弈，它們咬合在一起，決定著娃哈哈的未來。

第一個齒輪：口頭信託算不算數？

原告說“宗慶後親口答應”，但法律這臺機器認的是“書面契約”。《信託法》第8條像個嚴格的門衛，沒帶“書面通行證”的一律不讓進。宗馥莉團隊甩出的越南工廠採購合同，證明110萬美元是裝置款，更讓“侵佔資產”的指控站不住腳。但輿論不管這些，網友只記住了“豪門爭產”四個字，這對品牌的傷害，比法律判決更直接。

第二個齒輪：非婚生子女能不能分股權？

宗馥莉手裡有份2020年的遺囑，寫著“境外資產由獨女宗馥莉繼承”，程式合法，但見證人都是娃哈哈高管——就像讓自家員工當裁判，公信力自然打折扣。更關鍵的是 DNA鑑定：如果血緣關係被證實，《民法典》第 1071 條就會啟動，非婚生子女和婚生子女擁有同等繼承權。到那時，29.4%的股權（市值200億）可能就得重新切割，這可不是分蛋糕，是拆公司的骨架。

第三個齒輪：“去娃哈哈化” 背後的權力遊戲

掌舵後的宗馥莉關停18家杜建英持股的工廠，把產能外包給今麥郎，把渠道轉籤給宏勝集團——這些被外界解讀為“去娃哈哈化”的戰略轉移。杜建英也沒閒著，她謀求接手杭州上城區文商旅集團所持娃哈哈集團46%國有股份，並曝光宗慶後1996-2006年曾將29.4%股權質押於其離岸公司，暗示其潛在控股權。雙方的每一步動作，都像在鋼絲上跳舞，下面就是萬丈深淵。

危機傳導：

從品牌信任到

生存根基的崩塌

這場內鬥最可怕的地方，是它像多米諾骨牌，推倒了品牌、渠道、治理三道防線。

第一道防線：消費者用腳投票

“娃哈哈純淨水竟是今麥郎代工”上熱搜那天，上海某超市的貨架就變了天。一位大媽拿起兩瓶水對比：“以前覺得娃哈哈自己產的放心，現在換別人做，我還是買農夫山泉吧。” 消費者的信任就像玻璃杯，碎了就拼不回去。

資料不會說謊：代工模式曝光後，多省代理商暫停進貨，直接導致部分割槽域銷售額下滑15%。渠道這根血管堵了，企業離休克就不遠了。

第二道防線：治理結構從“三角穩定”變“多方混戰”

娃哈哈的股權結構原本是個穩固的三角：國資股46%、職工股24.6%、宗馥莉29.4%。三角最穩定，但一旦被砸開個口子，就會變成 “多方拔河”。更要命的是 “資產空心化”—— 如果核心商標和產能都轉到宏勝集團，娃哈哈就成了空殼公司，就像把靈魂賣給了別人。

第三道防線：競爭對手不會等你喘息

農夫山泉等競品乘勢搶佔市場。2024年娃哈哈營收728億元，但2025年Q1淨利潤率僅0.39%——什麼概念？賣 100 塊錢水，淨利潤才 3 毛 9，連銀行利息都不夠付。市場份額像沙漏裡的沙，越漏越少，再不想辦法，就真的被榨乾了。

病根所在：

中國家族企業的

“基因缺陷”

為什麼會走到這一步？不是宗馥莉不夠努力，也不是對手太強大，而是中國民營企業普遍帶的 “創始人依賴症”。

宗慶後時代，娃哈哈像輛效能極好的腳踏車，全靠創始人這雙腿蹬著跑。他既是方向盤（“治理與經營”），又是發動機（“管理”），甚至還是剎車（“監督”）。這種 “一人全包” 的模式，在創業期效率極高，但也埋下了隱患：“五權”（所有權、治理權、經營權、管理權、監督權）擰成一團，就像電線短路，平時沒事，一旦遇到 “企業傳承” 這個開關，立刻著火。

離岸信託本是道防火牆，卻被用成了 “藏錢罐”。隱秘性成了雙刃劍，既防不住外人，也擋不住家裡人爭產。宗馥莉的 “去娃哈哈化” 改革，想把電線分開，但所有權這根主線沒理清楚，越改越亂。

這不是娃哈哈一家的問題。多少中國民企都把 “傳承” 當成 “換個人當老闆”，卻忘了搭制度的架子，就像蓋房子只打地基不建樑柱，看著結實，一陣風就塌了。

企業傳承不只是“接班”，而是所有權（股權歸屬）、治理權（董事會職能）、經營權（日常決策）、管理權（執行體系）、監督權（合規制衡）等“五權”系統化設計與運作的平穩過渡。宗慶後移交了經營權與管理權，但所有權模糊與治理權缺位埋下今日隱患。

破局思路：

在危機中重構

組織治理體系

解決問題的辦法，藏在 “緊急-中期-長期”三個抽屜裡，開啟它們，才能找到鑰匙。

1. 緊急行動：引入第三方中立機制

事情要繼續朝前走，先讓機器別停。找國際信託及遺產專業法律團隊當“臨時裁判”，對離岸賬戶開展溯源審計並公示結果，把每一分錢的來龍去脈曬在陽光下，謠言自然不攻自破。再設個 “臨時監督委員會”，國有股東、家族成員、外部專家各佔一席，誰也不能獨斷專行。以企業可持續發展為目標，調動群體智慧。

2. 中期改革：補齊“五權”治理短板

所有權歸誰？用“家族憲章”寫明白，誰能分紅，誰能投票，怎麼參與，怎麼退出，包括爭議解決機制等。治理權交給董事會，增設外部獨立董事席位，設立家族辦公室與董事會審計委員會雙軌監督，別讓方向盤跑偏；經營權給職業經理人，管理層只對業績負責，推動“三會一層”機制的全面落地。就像工廠的流水線，每個環節各司其職，效率才最高。

3.長期轉型：讓企業比家族活得久

把“家族高於企業”改成“企業高於家族”。宗馥莉可以當董事長，但得按制度說話；高管團隊要學現代企業治理，別總想著“老闆說的都對”。品牌修復也得靠制度——定期發透明報告，跟渠道商籤長期協議，讓消費者知道 “娃哈哈還是那個靠譜的品牌”。用組織升級和創新成果，逐步稀釋家族糾紛影響。

借危機立新局，真正的傳承，不是把權杖交出去，是把 “人治” 的經驗，變成 “制度治” 的程式。以此次“風暴”為契機，推動公司從“人治”向“法治”與“文化治”轉型。只有將“家族企業”變成“企業家族”，才有可能基業長青！