在全球化的世界中，企業越來越多地尋求國際市場的增長機會。但是，想要達成跨國交易並非易事。
團隊中不同文化背景的人，不僅對談判結果的期望不同，對談判過程也存在差異。他們可能語言不同，工作規範也不一致，這使本就複雜的談判變得更加困難。
在彌合這些差距的過程中，談判者往往只能依靠個人經驗或傳統認知，而這些通常與當前談判的實際情況無關。或者，談判者可能會求助於學術理論。這些理論似乎可以解釋文化差異，但卻將文化作為一個整體來概括，忽略了個體差異。這種做法可能導致談判者將問題過度歸因於文化差異，從而誤判談判困難的根本原因。
那麼，談判者該如何駕馭文化複雜性呢？我們在跨文化談判、多元文化團隊合作方面進行了五十年的研究、教學和諮詢，並親自參與了許多跨文化談判。透過這些工作，我們認識到，想要在跨文化環境中取得更好的談判結果，關鍵在於遵循四條基本原則：第一，超越文化差異，關注個體參與者。第二，弄清談判對手的真實意圖——他們是想為自己謀取更多優勢和利益，還是想為雙方創造價值。第三，共同制定談判規範（而不是完全適應對方的談判習慣）。最後，利用偏好差異，改進雙方的談判結果。遵循這四條規則將幫助你達成穩定持久的交易。
讓我們先來看看，在談判中，為什麼應該關注個體，而非整體文化。
規則1：與人談判，而不是與文化談判
文化是我們認識世界並與之互動的“作業系統”。在日常工作中，文化影響著我們的行為和認知。濃厚的文化氛圍可能會助長民族中心主義——即認為，自己的文化規範應該成為所有人的準則，被所有人接受。這種心態往往會引發衝突。
文化差異表現在很多方面，例如，對風險的承受能力和應對沖突的方式。其中，溝通方式是最顯而易見的一個方面。例如，以色列人通常更直截了當的溝通，而墨西哥人在反饋意見時往往會比較委婉，尤其在涉及敏感問題時。當然，個體對文化的遵循程度有所不同。有些墨西哥人可能非常直接，而有些以色列人則可能比較委婉。有時，這些文化可以作為解讀和預測行為的框架。例如，歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶（Erin Meyer）建議，人們在適應新文化時，應儘量使自己的行為符合該文化範圍的“中間值”。
但在談判這種特殊情況下，瞭解當地文化並不會帶來更好的效果，因為你的談判物件可能並不完全符合當地的文化規範。想象一下，你正準備與一位安哥拉高管進行談判。在準備過程中，你閱讀了大量有關安哥拉文化規範的資料。然而，你不知道的是，對方其實出生於安哥拉的一個外籍家庭，在英國學校接受教育，之後前往法國深造，後來嫁給了一位印度伴侶，並皈依伊斯蘭教。她曾在一家美國公司從事銷售工作，後來在一家日本企業擔任採購經理，並在中國生活了11年。顯然，這位高管並不完全代表安哥拉的文化，因此，在談判中，你若完全依賴對安哥拉文化的研究來判斷對方的行為，反而可能會得出錯誤的結論。
在談判中，你要努力瞭解你面前的這個人。在這種情況下，關注文化差異可能會助長無意識的刻板印象，即將對方簡單歸類，並預設其行為模式。這會帶來兩種風險：
負面認知。刻板印象可能導致文化優越感或自卑感，從而助長某種特權意識或對另一方缺乏同理心，這最終可能成為衝突的根源。
虛假的普遍性。刻板印象忽視了任何文化內部的個體差異和多樣性，可能會讓談判者錯失有利機會，也阻礙他們從對方身上學習。
我們認為，跨文化談判成功的關鍵之一是在一定程度上將文化因素排除在外。商務談判者往往與他們的同行有很多共同點，甚至可能比他們的父母、伴侶或子女更多。畢竟，我們的國際同行可能在年齡、教育水平、職業興趣、所處的企業環境或職能專長方面與我們更為接近。出於這些原因，我們建議跨文化環境中的談判者應特別關注他們的同行，瞭解他們的特殊意圖、禮儀和偏好。
規則2：確定談判對手的意圖
所有談判都應從一個核心問題開始：“我的談判對手是希望與我合作，還是想與我對抗？”文化在談判中的作用，在很大程度上取決於這個問題的答案。
如果對方是一個雙贏型談判者（a win-win），甚至更理想的，是價值型談判者（a value negotiator）——即一個願意在不訴諸權力手段的情況下追求自己目標的人，那麼，文化差異就僅僅是雙方需要共同解決的操作性挑戰。但是，如果對方是一個輸贏型談判者（a win-lose)，或者更糟糕的是，是一個權力型談判者（a power negotiator）——即一個隨時準備利用一切可用手段來確保談判成功的人，那麼，對方就很有可能懷有敵對意圖，並很可能將文化差異作為一種利用工具。一位新加坡高管在與瑞典同行談判時就是如此。他利用瑞典文化中“對模稜兩可的態度感到不舒服”的特點，故意拖延討論，不做明確答覆。瑞典代表最終落入圈套，開始在某些問題上讓步，只為能推進事情的進展。
在我們研究的另一場談判中，一方談判者察覺到，自己似乎稍佔優勢。因此，她故意設定了緊迫的截止日期，並強調需要快速回復。她的目的是向越南的談判對手施壓，因為她知道，越南的文化通常更傾向於協商決策、避免衝突。她以自己的文化習慣為由，稱這些是她國家的標準談判流程，並且既然談判是在她的國家進行，越南代表就應該適應這些規則。利用這些權力策略，她將越南代表逼到了舒適區之外，導致對方在壓力下犯錯，並最終做出了不利於越南方的交易。
無論你對文化有多麼深入的理解，都無法阻止輸贏型談判者試圖利用各種權力手段——包括謊言、威脅、施壓、操縱和最後通牒，來達到自己的目的，而這往往是以犧牲你的利益為代價。而雙贏型談判者則會選擇合作型、非權力導向的策略，來與對方達成對雙方都有利的協議。他們依靠加強溝通、建立信任、運用情商、理性決策以及創造力，來幫助雙方識別風險和機遇，共同推動談判朝積極方向發展。如果你和談判對手都是雙贏型談判者，那就更容易達成積極的結果。但即使對方是輸贏型談判者，如果你使用雙贏型談判者的策略，也能爭取有利結果。對於雙贏型談判者來說，與其“以火攻火”，不如用水來化解，讓任何一方都不至於被燒傷。當然，雙贏策略並非沒有風險，因為如果執行不當，可能會讓你顯得軟弱、急迫或優柔寡斷。
因此，跨文化談判者的首要任務就是隔絕文化的“噪音”，精準識別對方的真實意圖。這樣做不僅能幫助你預測和解讀對方的行為，還能釐清自身的立場。衡量對方意圖的最佳方法是主動表達自己的意圖，因為這通常會鼓勵對方做出相應的互惠行為。這還能減少對方對談判的牴觸和恐懼，為更具合作性的談判程序奠定基礎、為更好的結果開闢道路。
在整個談判過程中，你應該不斷解釋自己的意圖，並持續探尋對方的真實想法。可以透過以下兩組問題來幫助自己做出判斷：
對方的行為傳遞了什麼訊號？這是一個雙贏策略，還是一個輸贏策略？他們的舉動是否與之前的行為相矛盾或相吻合？這對我有意義嗎？這有邏輯嗎？我是否可能誤解了什麼？對方是否有讓我感到意外或驚訝的行為？
我的行為向對方傳遞了什麼訊號？當我表達積極資訊時，對方是否欣然接受？當我提出敏感問題時，對方是否意識到問題的嚴重性？當我提出複雜觀點時，對方是否能理解？當我說出負面資訊時，對方的反應是否合理？對方的肢體語言是否與討論內容相符？對方是否準確理解並反饋了我所傳遞的資訊？
規則3：不要適應對方的規範，要共同創造新的規範
跨文化談判的複雜性還體現在規範上——這些規範可以是固定的行為模式，也可以是象徵性的舉動，甚至是正式的儀式，它們是一個社會或文化群體中的人用來傳遞資訊的方式。如果一個群體的所有成員都接受並遵循相似的規範，那麼社互動動就會變得更加流暢、高效、愉快，和自發。換句話說，規範是一種快速建立文化認可的方式，用來在群體內部高效地傳遞重要資訊，同時也有助於建立關係。
然而，當不同文化背景的人在一起時，規範的差異可能會加大溝通障礙，並引發誤解和衝突。不幸的是，人們在表達自己或採取行動時，往往沒有意識到不了解自己文化習慣的人會如何解讀這些言行舉止。對於談判者而言，這會阻礙他們建立信任關係，並增加善意行為被誤解的可能性。
需要注意的是，行為模式的差異影響的不是談判各方的目標，而是他們實現目標的方式。有些文化和個人對時間或期限的要求比較嚴格，而另一些則較為寬鬆。有些人喜歡正面解決問題，有些人則喜歡繞開問題。有的人傾向於直截了當地表達意見，而另一些人則更委婉謹慎。有些人強調獨立性和個人決策，而另一些則更看重集體決策和建立共識。
許多談判者試圖適應對方的規範，以表達尊重。這是一種危險的談判策略，尤其是當對方是一個輸贏型談判者，並試圖利用你的“讓步”舉動時，當你適應對方的規範時，你實際上是在放棄談判過程中對行為的定義權。類似地，強迫對方適應你的規範也是一種輸贏型談判行為，因為讓對方在自己的舒適區之外進行談判，會削弱他們的表現。
跨文化談判者不應一味適應對方的規範，而應與對方共同建立一套新的理想規範。雙方應進行開放式對話，明確良好關係的定義，決定願意投入多少時間來建立關係，並制定合作流程。
在任何跨文化談判中，團隊都應持續進行關於共同的規範和行為的對話。如果跳過或忽略這些對話，談判雙方往往就會迴歸自己熟悉的工作方式，從而增加彼此之間的誤解和溝通障礙。
規則4：利用偏好差異，而非權力差異
如我們所見，輸贏型談判者往往試圖利用權力優勢，並經常將文化差異作為提升自身地位或掩蓋掠奪行為的工具。然而，在雙贏型談判中，雙方依賴的不是權力，而是各自的偏好——即他們在選項、事物、經驗或結果上的個人傾向。
在談判領域有一個著名的故事：兩姐妹為爭奪家裡最後一個橙子而大打出手。她們的母親最終決定將橙子對半切開，各給一半。事後，母親發現，小女兒吃掉了橙肉，但丟掉了橙皮，她因此感到不太滿意。而大女兒則丟掉了果肉，留下橙皮烘焙蛋糕。如果母親在分配橙子之前就瞭解兩個女兒的偏好，她完全可以將整個橙子的果肉給小女兒，把整塊橙皮給大女兒。小女兒甚至還可以選擇與姐姐共享果肉，以換取烘焙完成後的一塊蛋糕。
在商業談判中，大多數人的目標是相似的：達成交易、賺錢、降低風險、獲得認可，並被視為優秀的談判者。真正的差異並不在於談判者想要什麼，而在於他們如何衡量這些目標的重要性。例如，大多數跨文化談判專家指出，許多亞洲國家更偏向集體主義文化，因此他們在談判中格外注重面子，並願意投入額外的努力來維護自己的聲譽。我們知道，幾乎所有的文化都重視尊重，但亞洲談判者通常會比其他文化的談判者更重視面子。
重要的是要認識到，儘管談判者的意圖和文化規範差異可能會加大談判難度，但偏好差異卻恰恰相反。偏好越不同，談判者就越容易達成對雙方都有利的交易。如果我重視金錢，而你更重視時間，你可以支付額外費用，讓我加快交付進度。如果我願意承擔風險，而你更看重安全，你可以向我購買保險。在跨文化談判中，偏好差異往往比文化差異更為普遍。如果談判者能夠利用這些差異，他們就能找到更多方式創造雙贏價值。
無論你多麼忠實地遵循這些談判規則，文化上的失誤仍然可能影響你的談判結果。但是，如果你在談判過程中真誠且公平地表明瞭自己的意圖，並以善意的方式解讀對方的意圖，那麼責任就不在你身上。此時，談判的失敗也並非文化衝突的問題，而是對方的行為和議程導致了談判破裂。這表明，談判的核心問題往往不在於文化差異，而在於個體性格和目標的不同。
關鍵詞：談判
奧拉西奧·法爾考（Horacio Falcão）托馬斯·維格爾曼（Thomas Wiegelmann）| 文
奧拉西奧·法爾考是歐洲工商管理學院的管理實踐教授。托馬斯·維格爾曼是倫敦大學學院的名譽教授，同時也是哈佛校友房地產委員會的成員。
DeepL、ChatGPT | 譯 張雨簫 | 編校
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