在我培訓管理者如何更有效地談判時，有一個模擬場景涉及公司內兩個部門之間的技術轉讓。談判的核心是技術轉讓的價格，但也需要考慮其他的重要事項。交易結構將影響這一技術轉讓能夠為各個部門及整個公司創造多少利潤。
在進行這一模擬談判時，即使是經驗豐富的高管們，我也會不斷被他們在多大程度上錯失了讓總利潤最大化的協議而感到震驚。在事後總結的過程中，每一方都會將己方預計在達成的交易中獲得的利潤與模擬得出的本可獲得的利潤進行比較。如果雙方能夠在多個事項間進行明智的交易，而不是簡單地在每個事項上做出妥協，那麼大家最終都會獲得更多的利潤。但絕大多數的談判者都不會這麼做。相反，他們所做的相當於把公司的現金扔進垃圾桶燒掉。
為什麼會這樣？主要的原因有兩個。首先，許多高管錯誤地認為，他們是面對一個大小固定的價值蛋糕，一方的收益必然意味著另一方的損失。其次，他們只關注如何為自己爭取價值（從這個神秘且固定的價值蛋糕中儘可能地獲取更多利益），而不是想辦法做大價值蛋糕的規模。
在談判中創造價值的天才之處在於，每一方都能從中受益。這一原則並不是新的理念，但我發現，各個級別的管理者似乎都忽視了這一點，因此亟須再次提醒。在當下的政治、社會、個人以及職業生活中，我們變得比以往任何時候都更加兩極分化和固執己見。我們不再願意也不太能夠站在對方的立場上看問題。我們越來越缺乏意願去參與問題解決的過程，而如果沒有從這一過程中所獲得的理解，我們將很難找到對雙方都有利的交易。正如政策專家希瑟·麥基（Heather McGhee）在《我們的總和》（The Sum of Us）一書中所闡述的，我們經常會放棄“團結紅利”（solidarity dividend），也就是透過有效的跨邊界合作，來實現我們無法獨立完成的事情所產生的收益。簡而言之，儘管多年以來我們所學不菲，但在談判中我們仍會不停地犯錯。
在我的職業生涯中，我向數以萬計的MBA以及高管教育的學生們教授了正確談判的原則，並一直努力向他們灌輸價值創造的重要性。有證據清楚地表明，價值創造者是更有成效的談判者，能發展出更牢固的關係，擁有更好的聲譽，而且，我大膽宣稱，他們還會為創造一個更加美好的世界作出貢獻。
在本文中，我將列舉出那些可以幫助你成為最佳價值創造者的談判策略。
談判桌上的價值創造策略
我經常會問經驗豐富的高管們，他們認為在複雜的談判中，最好是從容易的事項開始，還是從困難的事項開始。許多人會回答應該先處理容易的事項。他們認為，這可以讓雙方的談判人員建立信任並累積勢頭。而如果一開始就處理棘手的事項，談判在起點處就可能會脫軌。其他的高管們會辯說，最好是從困難的事項開始。因為，如果不能就這些事項達成一致，那麼也沒有必要在其他無足輕重的事情上浪費時間，應該轉而尋找其他的買家或供應商。第三種觀點則會避重就輕地說：“這要看具體的情況”。
這三種觀點都錯了。因為我提出了一個有陷阱的問題：正確的答案是任何事項都不應被首先解決。任何按事項順序逐個協商的過程，都會對找到具有價值創造空間的跨事項交易形成阻礙。雖然這並不是說你需要同時討論所有事項，但這的確意味著，在有機會討論所有事項之前，應避免就任何單一事項達成最終的協議。一旦大家對放在談判桌上的所有事項有了更全面的瞭解，就可以開始探討針對不同事項雙方的相對偏好，尋找可能的交易並創造價值。用經濟學的話術來說，大家的目標應該是去共同定義帕累託效率邊界，也就是說，在達成的交易之外，不存在既能讓交易中的一方或多方受益，同時又不會讓另外一方遭受損失的其他選項。
然而，談判者們往往不願意分享自己對各種事項的偏好，擔心如果對方知道了自己所看重的東西，就會對自己不利。因此，他們會把所有的底牌都隱藏起來，認為這才是作為強硬談判者的秘訣。
為了獲取那些創造價值、解決衝突，以及達成高效協議所需的資訊，我推薦以下四種策略。你的談判工具箱中應包含所有這些策略，並且你應熟知如何根據特定的情況選擇正確的策略。
策略一：建立信任，共享資訊
設想你是那個技術轉讓談判中的CEO，兩個部門分別會從談判中獲得各自的利潤，而你和公司的股東則會更在意整個公司的綜合利潤。毫無疑問，你會希望兩個部門可以公開、坦誠地分享所有資訊，以便達成一個具有創意，可以實現公司綜合利潤最大化的交易。不錯，每個部門都會關心自己在價值蛋糕中能分到多少，但你肯定不希望因此會妨礙到他們把價值蛋糕做大。
除了轉讓價格，談判中還存在另外一個關鍵問題：A部門希望能夠阻止競爭對手掌握相關技術以保持自己的競爭優勢；而B部門則希望能夠在自己的產品中使用該技術，以提升對客戶（包括A部門的競爭對手）的銷售額。為了達成最佳交易，兩個部門需要相互披露，限制向競爭對手銷售會給B部門帶來多大損失，以及保護自有技術會給A部門創造多大價值。這些評估的結果會決定哪種交易能為公司創造最大的價值。
許多高管告訴我，他們發現與公司內部人員談判會比與外部供應商和客戶談判更加困難。在我看來，這表明了一個很大的問題。領導者的一項主要職責是建立一種組織文化，讓大家能夠相互信任、值得信賴、並做到資訊公開，這也包括雙方對擺在談判桌上的各種事項的重視程度的公開。如果你能建立這種信任的組織文化，你就能更好地專注於價值創造。
當然，在許多談判中，雙方之間的信任不足以支援這種資訊公開。但這並不意味著我們應該放棄對創造價值的追求。
策略二：提出問題
作為談判者，你職責的一部分就是儘可能多地瞭解對方的需求，這樣你才能提出一個能為己方創造足夠價值且對對方有吸引力的提議。這就意味著你需要坦率地承認自己不知道的事情，並主動提問。雖然對方不一定會回答你的問題，但是問總比不問更有可能讓對方分享資訊。
當然，訣竅在於知道如何提出合適的問題。“你能直接告訴我你真正想要什麼嗎？”這樣的問題通常不太可能獲得有用的資訊。以下問題可能更有效：“你能幫我理解各個事項對你的重要程度，以便我們能提出一個對你有吸引力的提議嗎？”，或者“在你提到的所有需求中，哪一個對你的團隊最為重要？”，又或是“為了在事項B上多得一份，你願意在事項A上放棄多少？”這樣的提問方式更有助於引導對方分享有價值的資訊。
當對方開出了讓你意外，或有所懷疑的提議時，提問就變得尤為重要。設想一個想要投資初創公司的風險投資公司，在談判中不停推銷自己的諮詢服務。初創公司可能會認為這不合情理，或者就是一種干擾，因為它自己最關心的是資金。但是，精明的談判者會意識到這是有價值的資訊，從而深入探究：
→ 如果我們接受你建議的諮詢協議，你是否願意接受較低的公司股權比例？
風險投資公司的回覆可能會對諮詢協議能否為交易增加價值提供非常有用的線索。
策略三：透露一些資訊
在談判中，如果雙方信任度依然很低，對方也不回覆你的問題，該怎麼辦呢？你可以考慮主動透露一些資訊。
人類傾向於對等行為。如果你對某個人大喊大叫，那個人很可能也會以同樣的方式回敬你。如果你道歉，對方往往也會回以道歉。如果你向對方提供了有用且誠實的資訊，很可能就會發現對方也會更願意與你分享資訊。這就是所謂的對等原則在起作用。當然，分享正確類別的資訊至關重要。你通常不應該一開始就分享你的底線價值（你願意接受的最不利交易的價值），因為這隻會幫助對方從你這裡獲取更多的利益。但是，一旦你透過分享一些自己的高優先順序事項啟動了談判程序，那麼無論你的談判對手有多老練，資訊都有可能流動起來。
策略四：同時提出多個提議
儘管你已經盡了最大的努力，但你仍然可能會遇到對方不願分享資訊的情況。在這種情況下，你需要採取一種策略，能夠在對方不直接提供資訊的情況下獲取相關資訊。
這就是我們的第四個策略：不要一次只提出一個，而是同時提出多個提議。從你的角度看，這些提議應該具有同等的價值，但在關鍵事項上各有側重。我們提到的風險投資公司，可以簡單地提出取得初創公司27%的股份作為投資提議。但更有效的方法可能是同時提出三個它認為具有同等價值的提議：
1. 投資200萬美元，取得27%的股份；
2. 200萬美元投資取得24%的股份，並簽訂一份價值40萬美元的生產和分銷諮詢合同；
3. 200萬美元的投資取得20%的股份，免費提供生產和分銷諮詢，同時，如果初創企業（a）在18個月內獲得可行的合作生產協議，（b）在24個月內將其產品投放到至少2000個零售點，（c）在30個月內獲得至少200萬美元的下一輪融資，風險投資公司還可獲得額外8%的股份。
請注意，最後一個方案可能最終會讓初創公司剩餘的股份最小，但如果所有業績條件都得到了滿足，這些股份的整體價值會顯著更高。
現在該由初創公司做出回應了，而它的回應會說明很多問題。假設，初創公司回答說，三個提議中沒有一個是可以完全接受的，但第三個提議是進一步討論的最佳起點。這一回復揭示了可以創造更多價值的地方，併為風險投資公司提供了一些可能無法從直接提問中獲取的資訊。同時，這也表明了初創公司有做出讓步的意願，並有興趣推進談判。
請注意，初創公司並不需要接受任何一個提議來傳達自己的優先事項。初創公司希望就第三個提議進行談判，這就讓風險投資公司走上了一條創造價值的交易之路，即便這意味著它對前期所得股權的比例做出了明顯的讓步。在此基礎上，風險投資公司可以根據談判進展調整交易結構，繼續擴大交易的整體價值。
那麼，應該從上述哪種談判策略入手來創造更多價值呢？這就要取決於具體情況了。如果你與談判對手的關係很好，那麼策略一將是不二之選：你們共享資訊，將談判變成解決問題的會議，共同確定帕累託效率邊界。如果你們的關係尚好，但還不足以採用策略一，那麼就轉而採用策略二和三。如果你們之間的信任度較低或者關係薄弱，那麼策略四就能幫助你們創造價值。
將價值創造作為一種生活方式
我們都在不停地談判。我會與單位領導就教學任務談判。我會與同事就由誰來完成專案中的哪些工作談判。我會與諮詢客戶就專案範圍和費用談判。作為一個小額投資人，我還會與初創公司談判。我每天都會與配偶談判。
沒有一個人會說我是個軟弱的談判者。但我更希望，也更期待他們會說我是一個出色的夥伴，會有創造力地尋求令雙方互利的協議，會更加關注我們的協議將如何影響到彼此，而不僅僅專注於自己在談判中的輸贏。我當然關心如何從創造的價值中為自己爭取到合理的比例，但我發現，把更多的精力花在做大價值蛋糕上，要比花在爭取份額上容易得多，也有效得多。
我非常憎恨浪費。而在談判中，如果我們不能找到互惠互利的交易，那麼就是在浪費價值。我們可以，也理應做得更好。我在本文中提出的這些策略就是一個很好的開始。
關鍵詞：談判
馬克思·巴澤曼（Max H. Bazerman）| 文
馬克斯·巴澤曼是哈佛商學院傑西·伊西多·施特勞斯工商管理學教授。他與唐·摩爾（Don A. Moore）合著了《決策領導力：為他人做出更優的選擇賦能》（Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices，耶魯大學出版社，2022年），《共謀》（Complicit，普林斯頓大學出版社，2022年），以及《談判：全新的遊戲》（Negotiation: The Game Has Changed，普林斯頓大學出版社，2025年），本文改編自該書的內容。
張矩 | 校譯 廖琦菁 | 編輯
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