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整理 /巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
時隔十年，吳老師再度來到位於杭州的松下坐便蓋生產基地。
文章釋出後，有人發現，日本的馬桶蓋其實都來自於杭州這家工廠。
吳老師依然記得當時第一次踏進這家工廠時的情形：在一個實驗室裡，一個馬桶蓋正在經歷一項長達24小時的淋水試驗。
如今，這裡已成為松下智慧馬桶的全球總部，也是松下全球最大的馬桶蓋生產工廠。十年前，中國的消費者到日本去買馬桶蓋，今天，中國的工廠將馬桶蓋銷售到了世界各地。
十年後故地重遊，他感慨道：“我來到這裡，第一眼就看得出來，這是一個日本工廠，但又很中國。車間裡的許多標板都已經完全中文化，很多裝置如AGV車、無人倉庫等無疑又是中國工廠的風格，還有任少陽這樣的中國工程師、中國管理者在管理一家日本的全球化工廠。”
吳老師在松下車間
他口中的任少陽是松下住宅裝置BU BU長，於2002年加入松下中國，是第一批從日本揹著馬桶蓋圖紙回到國內製造的工程師之一，他既是中國智慧馬桶爆發式增長的見證人，也是歷經松下與中國本土融合的重要參與者。
這十年裡，還有兩個變化值得關注。
◎ 第一，2024年，智慧馬桶在中國地區的銷量突破1100萬臺，十年增長了十倍。中國已經成為全球最大的馬桶蓋以及智慧衛浴的市場。
◎ 第二，十年來，針對中國消費者的微創新，已成為松下在全球產品銷售的驅動點，它逐步扮演起了一個聯結器的角色：一方面，是將在中國形成的能力和經驗輻射到全球；另一方面，將繼續把一些全球市場上的新材料或成熟的產品引入到中國來進行消化。
因此，在吳老師看來，馬桶蓋在中國這十年的歷程，既是一道歷史題，也是一道產業題，是一道公司管理題，更是一個全球化命題。
在工廠中，兩位不同語境下的“馬桶蓋先生”進行了長達1個半小時的交流，以下便是他們的對談精華整理。
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吳曉波：《去日本買只馬桶蓋》這篇文章當時對你們有什麼影響？
任少陽：說是盛況也不為過。2014年我們在國內的銷量不到5萬臺，但到了2015年年底，就完成了去年的3.5倍，僅在第一季度就完成了全年的目標。那時候，所有的經銷商是先打錢，然後等我們造出成品。其實2002年我們就引進了智慧馬桶蓋這個產品，花了12年普及和推廣，但市場一直都打不開，直到您的文章釋出。
之後更重要的變化就是2018年，松下決定把智慧馬桶蓋的全球總部放到這裡。
2015年，松下杭州生產線
吳曉波：松下在1979年就開始研究這個產品。少陽你是第一代的中國松下員工，先到日本去學馬桶蓋技術，然後回到國內進行組裝、生產推廣。
任少陽：我是研發出身，剛到松下的時候，關於這塊國內沒有任何的技術和產業積累，我們是從日本揹著初代的馬桶蓋圖紙回到杭州。
吳曉波：那你才是真正的“馬桶蓋先生”。過去十年，馬桶蓋的背後是衛浴革命。中國人過去最關心的是客廳，要體面，然後先帶動了家電如電視機、空調、冰箱等的增長。下一步是廚房，最後才輪到衛生間。
馬桶蓋剛面世的時候，屬於時尚類產品，價格大約在5800元，而2015年一個應屆大學生的工資才2000—3000元，當年的銷量也就100萬臺。如今是1100萬臺，十年十倍，價格也降到了1000—3000元左右。
與初代產品相比，這裡經歷了多少次變化？第一個肯定是價格。
任少陽
任少陽：對，價格的下降是與規模相關的。其實馬桶蓋剛來到中國的時候，我們以日本的技術底臺為基礎，花了5年時間才做成了一個集合式產品。
吳曉波：我當時的文章也遇到過技術質疑，其中就包括他們認為中國的衛生間和日本有非常大的區別。
比如中國很多地區的水質是硬水，日本是一個以軟水為主的國家。馬桶蓋的本質是一個電器，內部有1000多個零件，如果遇到硬水就會對元器件產生影響。
再比如，中國的電壓不穩定，忽高忽低，產品容易燒壞；還有中國的衛生間乾溼不分離等等。
任少陽：水環境是一個比較大的差異。在中國，廣東、北京的水質都比較硬，北京約450ppm，而日本最硬的水也就200ppm左右。電環境，當時中國許多地區還處於一個缺電的狀態，因為電環境不穩定，導致電壓不穩定。這些都會使得人們在使用過程中的舒適性大打折扣，也是馬桶蓋普及過程中比較致命的幾點。
我們2002年開始做，在2005—2007年就收到了大量市場反饋，於是到2006年開始著手研究解決這些問題，2011—2012年就基本解決了。
吳曉波：十年前我來到松下工廠，有個印象很深的場景：在一個實驗室裡，一個馬桶蓋放在裡面，24小時淋水。
任少陽：如今這已經是一個全行業的標準實驗了。當時之所以會引發爭議，從松下的立場上來說，保持一個產品的使用壽命在7—10年，解決本土化的適應問題是基本的責任，沒想到反而導致了一個巨大的認知差異。
2015年馬桶蓋的生產線
吳曉波：十年前中國的消費者才剛剛開始瞭解智慧坐便器，十年過去，儘管這個品類取得了十倍增長，但普及率依然不到7%，上海作為比較時髦的城市，普及率也才只有15%，而日本是超過70%。你怎麼看待它在中國未來十年的發展？
任少陽：我用一個數據來說明：日本的家電普及得非常早，但智慧馬桶這個產品在日本真正進入高速發展期，要到1995年以後。
吳曉波：松下1979年開始研發這個產品，所以是15年以後才進入快速普及。
1979年松下推出第一款智慧馬桶蓋
任少陽：對，1995年到2015年，20年時間，普及率達到80%。2025年，共計三十年的時間，普及率達到90%。中國當前的狀態和日本的1995年非常接近的，我們認為，智慧衛浴或者舒適型的衛浴產品，是一個家庭裡各個品類在需求增長中的最後一環。
吳曉波：至少從北上廣深一線城市來看，智慧馬桶普及率超過50%是個大機率事件。其他許多家電如冰箱、空調、洗衣機的普及率已經超過90%甚至100%了。
任少陽：從這個角度上講，這個行業未來在中國依然有10—20年的黃金期。
吳曉波：恭喜你，哈哈。
吳曉波：這些年我和跨國公司交流的時候，我發現一個共性——管理的鏈路特別長。他們往往都是厲害的百年企業，有非常深厚的技術積累，但他們的研發總部或者在歐洲，或者在日本，以至於中國區的一些決策或者報告，先要先上報給亞太地區，然後再傳到全球總部。當年你有類似的困擾嗎？
任少陽：早期也是有的。最初我們是一個地域公司，只是開始強調“中國的事情，中國決定”，集團給了我們充分的授權，我們因此可以進一步融入到當地的市場、當地的經營，包括和國內合作伙伴的交流。
吳曉波：松下其實本身是一個家電企業，但在中國，衛浴是屬於陶瓷產業的，叫衛陶。你們其實是進入到了一個陌生的領域。
任少陽：說到底馬桶蓋只是一個增配性的產品，底層的需求還是馬桶。所以我們開始做智慧一體機，但我們在陶瓷方面沒有什麼積累，因此就交給了在中國的合作伙伴、交給了供應鏈。放到十年的週期看，就是日本的技術在中國的土壤裡，製造出了適合國內形態的產品。這在日本也是沒有的。
2025年吳老師參訪松下生產車間
吳曉波：以陶瓷為基座的一體機，是中國市場自己做的。
任少陽：對，從研發到供應鏈開發到可靠性、規格、消費者需求適應、市場推廣，這個都是我們獨立做的。其實基於國內市場的應用案例還是很多的。
以洗屁股的功能為例，日本是熱風，在中國則獨立開發出了“3分鐘烘乾技術”；著坐的感應技術方面，當年是紅外感測技術，基於中國則是電容式的，完全隔水、不容易壞。如今這些技術都已經全球化了。
吳曉波：你講到了一個特別重要的點，就是在過去十年裡，隨著行業規模不斷擴大，加上中國的消費者如今也是全世界最挑剔的消費群體之一，由此出現了許多微創新，然後這些創新隨後變成了一個通用的國際標準，再通過鬆下這樣一個品牌和它的渠道輸出到全球，甚至回溯到了日本市場。這挺令人意外的。你們的日本同行如何看待這些產品呢？
任少陽：起碼松下的日本同事還是非常開放的。公司的歷史悠久，包括高層在內的年長者，其實非常明白企業與供應鏈之間會經歷產業變遷，中國的創新是有利於公司的可持續發展的。
現在我們的供應商基本上都是國內的，許多創新也都是當地的研發人員做的。
2025年吳老師在松下生產車間
吳曉波：中國製造，看上去是外面這個產品，而往裡細研，是中國供應鏈的深度：從一個聚酯切片，到注塑能力，以及我們能否生產內部的各種晶片、電機電阻、原材料等等。
吳曉波：松下是中國改革開放以後第一家進入中國的外資企業。上海、北京001號的中外合資企業都是松下，它陪伴了中國40多年的改革開放，是中日友好、中日經濟融合的一個非常典型的案例。
但這個過程中，有些挑戰是無法避免的，比如價格戰，比如行業裡的陌生人。
中國市場上幾乎所有的產品，從製造業到服務業，都擁有一個類似的發展過程：無論是冰箱、公交、洗衣機、服裝、酒店、咖啡店等，先由跨國公司引進，而當這個市場被引爆時，就會出現一個群狼效應，一堆中國公司跑來侵蝕這個市場，然後市場規模不斷擴大，你們是怎麼應對這個局面的？
任少陽：2015年以後我們做過一個行業統計，當時做馬桶蓋的品牌，大大小小共計450家，其中當然也包括一些代工的。而在2013—2014年期間，不足100家。
我們遭遇的第一波競爭來自原來成熟的同行，是外資品牌，隨後是國內同行業的早期創業者，再後來是以家電為主的大品牌、網際網路品牌等，也來參與競爭，這是一個非常痛苦的過程。
其實不管是在中國還是全世界，當任何一個品類的普及率或者市場接受度超過一定狀態時，價格戰是不可避免的，這是規律的問題，不是說我們是外企就可以無視這個規律。
那麼面對這個規律，首先我們得把自身的底層能力鍛鍊到足夠強，成本能力做到不輸於國內的所有競爭者——這是我們的底層努力，也是十年後我們依然能夠在這舞臺上的主要原因之一。
其次，在這個基礎之上，我們面對行業競爭，終究要去思考一個問題，價格戰是消費者的需求之一，在行業或者是產品沒有高度趨同、沒有完全普及時，消費者的需求永遠值得被尊重。
總的而言，過去十年我們就做了兩件事情：第一，將我們的經營能力提升，保證成本控制不輸給國內企業；第二，我們堅持適應本土消費者需求的研發創新，同時將這些研發創新帶來的能力，輸出到海外市場中。
吳曉波：當一個行業出現過爆發性增長的時候，你們和一個新進來的品牌相比，在看待這個市場方面，有什麼區別？
2025年吳老師參訪松下生產車間
任少陽：作為新晉者，他可能思考的是這個行業包括這個消費市場有多少機會，以及行業內部有多少可以借鑑的資源。
但從一個成熟企業的視角看，需要思考的是核心競爭力問題，是這個行業的變化問題，由此來推斷我們的出發點、市場抓取的角度以及我們要建設的競爭模型。
吳曉波：我的文章釋出一年後，京東就搞了第一屆“馬桶蓋節”。過去十年中國市場其中一個大變革就是電商的出現。這種快速的、碎片化的電商環境，會對松下帶來哪些挑戰，或者說是機會？
任少陽：一方面，我們花了很長一段時間和日本的同事磨合，讓他們逐步理解了中國是一個快速迭代且需求非常多元化的市場；另一方面，作為外資品牌有不能丟的東西——“信任”，不管行業怎麼競爭怎麼變，都要以信任為基礎去經營我們所有的產品以及顧客運營，包括服務。信任彌足珍貴。
當然也不能墨守成規，我們得主動讓企業融入中國。我們內部有時候開個玩笑，說我們可能是“最接近民營企業的外資企業”，我們在供應鏈包括合作伙伴以及技術創新，包括我們的管理的模型、管理的人員、管理方式方法上，都不斷地跟國內企業學習。
在學習的過程當中，我們不僅做到了製造成本不輸於國內同行，也做到了反應速度、產品開發速度也不輸。同時我們願意保持與國內同行的交流，這個過程中，也能得到一些適應性的啟發。
吳曉波：松下如今揹負了兩個很重要的任務：第一是將在中國形成的能力和經驗輻射到全球。第二是繼續將一些全球市場上的新材料或成熟的產品引入到中國來進行消化。相信這也是每個跨國公司在中國能夠繼續成長的最重要的兩個任務。
德魯克說過，創新就是創造客戶。任何產品都需要一個創造客戶的過程，所謂的創新，就是我們透過實驗室、透過生產線、透過腦海中的創意，去找到消費者。
中國市場之所以值得期待，是因為還有無數多的消費者值得去創造。
結語
吳曉波：松下的這家工廠，是2025年我走進的第一家工廠，我覺得特別有意義。自1979年改革開放以來，像松下、博世、西門子這樣的日本公司、美國公司、歐洲公司，與中國的本土品牌一起，共同構成了中國製造。
十年前我是在飛機上寫的《去日本買只馬桶蓋》，當時沒有想到這篇文章會引起那麼大的爭議，也沒想到會給行業帶來如此巨大的變化，它也只是中國幾十年變化中的一朵小浪花——即任何一個需求一旦被引爆以後，就會產生巨大的生產能力和消費趨勢。我們也在期待下一個“馬桶蓋時刻”的到來。
2025年我們依然面臨著一個特別不確定的市場，但如果回到產業的底層去看消費者，去看供應鏈，去看產品創新，它就還是非常值得期待的一年。
吳老師為松下馬桶蓋題字