今天，我們重發一篇過往比較受歡迎的文章《我們不討厭開會，討厭的是浪費生命的會》，希望對你有所啟發。
以下是這篇重發文章正文。
我想，很多人都有這樣一種感覺：
有時候開會真是一場煎熬。
被臨時邀約的頭腦風暴會、下班前才匆忙告知的所謂短會，又或者被冠以傳播企業文化的“老闆演講會”……
各種各樣的會議，無助於完成工作，但又不得不開。
有時候，一場會下來，滿身疲憊。但對於真正重要的工作目標，卻少有結論。又或者有結論但沒價值，最終也沒有執行。白白浪費了大量時間。
這會，難道就非開不可嗎？
哎，可能是的。
對於組織溝通，目標落地，開會依然是最合適最簡單的方式。
躲不掉。怎麼辦？只能想辦法把會開好。
在我們這家小破公司，也同樣面臨這樣的挑戰，所以我們非常重視有一場會。週會。
為什麼呢？因為把週會開好了，就能真正推進工作目標的落地，避開很多無效的會議。
今天我想斗膽和你分享一下，我們這家小破公司開週會的方法。不一定說有多高效，但提供一種思路，你聽聽看。
從哪裡開始呢？就從我們對開會的思考開始吧。
我們是怎麼開會的？
提問：到底什麼叫開會？
開會，本質上是一個用時間換結論的商業模式。
和所有商業活動一樣，也要講究投入和產出。
所謂投入，就是所有參會者的時間成本；而產出，則是一組結論、共識，又或者參會者的共創。
可事實上，很多公司，平時報銷200元以上，都需要負責人來專門簽字，但在開會這件事上，卻對成本浪費毫不在乎。
比如，有的公司，動不動就喜歡開大會，一開就是三、四個小時。
算一筆賬，一場20人，4小時的會，假設每個員工時間成本是每小時100元。
一場會的成本就是：
100元X20人X4小時=8000元。
隨便召開一場會，甚至沒什麼產出，8000元就花出去了，卻好像根本沒人心疼。
有的公司更誇張，從早到晚，早會、頭腦風暴會、培訓會、專案會、分享會、轉型會……
一不留神，一天過去了。
可是，我們開會是為了賺錢啊。是為了創造比時間成本，更大的結論價值啊。
至少也要有意識，讓開會這件事，變得高效吧。
這也是我們重視週會的原因。因為我們用目標管理，週會是高效推進目標落地的最佳方式。
為什麼這麼說呢？
你看，每年，我們和很多公司一樣，都會定下一些目標。
有目標就有計劃。
可做得再好的計劃，只要開始執行，就會產生偏差。偏差越大，結果就會越差。
怎麼辦？開會。用開會直面偏差，實現糾偏。
而週會，則在頻率上剛剛好。
週會不像日會那樣頻繁，能給同事們發揮執行的創造性空間；也不像月會或者季度會那樣間隔太長，等發現問題時，已經走的太遠。
用週會的形式，一年有50次機會糾偏，50次機會反饋，50次機會改進。
只要開好週會，我們就能不斷對齊目標，朝著目標持續精進。這樣一來，就能避免掉很多無效的會議。
而要想讓每一場週會，都能真正發揮價值。選擇一套好的開會方式，就非常關鍵。
好的開會方式有很多，我們這家小破公司，用的是“飛閱會”的方式。
具體怎麼開呢？
會前，我們會讓參會的每個業務負責人，準備一份彙報內容，然後彙總成一份線上文件。
會議剛開始的半個小時，所有人一起默讀文件。專注地瞭解情況，整理思路。有任何問題，任何人都可以隨時在文件裡評論，把問題“圈”出來。
比如，看到彙報文件裡一個判斷，我不太清楚結論是怎麼得來的，我就會直接勾畫評論。相關的負責同事，也能直接在評論區回覆我，而我們之間的對話，其他參會者也能看到，可以同時拉齊這個資訊差。
就這樣，持續閱讀、勾畫，半個小時後，文件看的差不多了，我們就開始討論。討論剛才看文件提到或者發現的問題，直到把所有問題過完。這場會議，就基本結束了。
為什麼要用這種形式來開會呢？因為，很多時候，開會沒效果，其實都是因為缺乏事前準備。
比如，為什麼有的領導，能在會上滔滔不絕的講好幾個小時？就是因為他沒有提前想清楚，開這場會，他究竟想準確傳達什麼，所以想到哪說到哪。
又比如，臨時被拉到會議室開會討論，去之前議題都不知道，討論起來全靠靈感，最後一下午過去了，看起來是說了很多，但什麼成果也沒留下。
可如果，多一些前期準備呢？如果在會前，能提前理清講話框架，那就不至於講的漫無邊際；如果能提前瞭解會議的議題，做一些前期準備，那也不至於討論的東拉西扯。
而用飛閱會的方式，透過會前準備文件，能幫助參會者有邏輯的梳理問題；會中閱讀文件，能幫助參會者，同步資訊、拉齊認識。這樣真正開始討論時，所有人就已經有了充分的準備，能夠儘可能提升會議的時間利用率。
其實，你可能也發現了，要想讓一場飛閱會順利進行，提前準備的那份文件非常關鍵，幾乎是整場會議的核心。
那這份文件，該怎麼準備呢？
彙報文件的四象限
我們的確對文件，有一些特別的要求，每一份彙報文件都要有四個維度。
我們一個個看。
（一）年目標：
什麼是年目標呢？
簡單來說，就是主要年度指標，截止到本週應完成的數字，和已完成的數字。
我們這個小破公司，和很多公司一樣，每年都會制定一些目標。
比如，我們公眾號的內容團隊，會定下常讀人數、新增關注等等資料目標。
假如，我們公眾號新增關注的年度目標是100萬用戶。
那麼，按照一年50個工作周折算一下，要完成全年目標，每週就要新增2萬用戶。本週是第10周，按照計劃，你應該完成20萬用戶新增。
那實際情況如何呢？結果，只增長了19萬。
那在這部分，你就按照順序，把“實際完成”、“計劃完成”、“總目標”的資料列出來。
三個資料，放在一起對比，完成還是沒完成，差距有多大，一目瞭然。
這樣，每個負責人，就能隨時把目標掛在心上，來不斷彌合與年目標的差異，讓目標更可控。
（二）周差額：
什麼是周差額？
簡單來說，就是本週應完成數字與實際完成數字的差額。
還是以公眾號新增關注為例，假如根據年度目標，拆解到1年50周裡，每週要新增2萬粉絲。
結果呢，本週只增長了1.5萬，那麼周差額就是0.5萬。
而上週呢，增長了1.6萬，差額是0.4。
雖然兩週只相差了0.1，但是從趨勢上，差額越來越大了，那顯然這就是一個偏離軌道的訊號。
這一部分，我們會要求業務負責人，把每一專案標的本週差額，和上週差額列在一起，做對比。
資料擺在這，如果差額越來越大，負責人就要思考，到底怎麼回事？為了完成目標，要達到一個怎樣的資料？
比如，原本這周應該完成2萬，但實際只完成了1.5萬，那麼下週為了補齊差額，目標就不再是2萬，而是2.5萬了。那麼，就需要負責人去思考，要追平差額，接下來該怎麼幹？
這樣，透過資料，看到差距，就能夠激發負責人對於業務運營的思考。
這裡，關於資料我多說兩句。
你可能也發現了，無論是“年目標”還是“周差額”環節，為了準確瞭解當前的業務運營情況，資料的呼叫很關鍵。
所以在我們這個小破公司，平時對資料管理也有兩個要求。
透明；即時。
所謂透明，就是要讓資料隨時可查，並不是只有開週會，我們才能看到資料。
而是任何時候，想看就能看。
不然一組不太好看的資料出現，就可能有理由出現掩蓋和解釋。
所謂即時，就是產生了資料，立馬更新。
比如我們內容團隊，做的每一場直播，結束後都會有同事，立馬更新資料。
這樣做的好處是，我們可以隨時掌控業務的市場表現，出現了明顯的目標偏差，能夠及時瞭解。而且因為資料可以隨時調取，我們也不會為了開會，來刻意準備資料，開會效率也跟著提升了一截。
（三）強執行：
什麼是強執行？
就是上週的計劃回顧。
我們每一週，都會因為各種目標，定下新的計劃，那麼上週提出的計劃，有沒有得到解決呢？
為了確保，這些計劃都能夠被解決。
所以，我們會要求，在彙報文件把上一次週會定下的計劃，一一列出來。
列出來的目的，是對照執行情況。有沒有執行？執行的怎麼樣？
比如，公眾號團隊的負責人上週定下目標，要和每一位主筆，一對一交流一次。
完成了嗎？完成了就在旁邊打勾。
如果溝通的過程中，發現一些特殊的情況。比如某位主筆，有特別需要得到照顧的方面，像最近情緒不好、積極性不足之類的，還可以下面備註一段文字。
只有這樣，把計劃完成情況，搬在放大鏡下去審視，才能確保計劃真正落地，讓每一次開會都不被浪費。
不然，總是提出問題，卻不解決，那隻會讓公司越走越偏。
（四）細計劃：
什麼是細計劃呢？
簡單來說，就是本週的具體行動。
經過前面三項內容的整理，這時候你已經能發現，你負責的業務有哪些問題和差距了，那為了彌合差距，本週你準備怎麼做呢？
在這部分，你就可以把行動計劃，寫出來。
或者，這周你有什麼關鍵任務？有哪些重要安排？有哪些想要努力實現的事項？
這些內容，也都可以放在這部分。
這個制定具體計劃的過程，其實也是業務負責人進行邏輯思考，解決問題的過程。
經過縝密思考的計劃，一定會比三言兩句的概述，更有條理，更能落地。
所以，最後總結一下，我們彙報文件的四個維度：
年目標、周差額、強執行、細計劃。
透過這四個維度，我們每一次週會，都能不斷盯緊目標和現實之間的差距，然後不斷糾偏不斷糾偏，迴圈往復。
只有這樣，我們才能持續向前。
會議結束前的決議
在對彙報文件，進行了充分討論和交流後，會議也終於到了尾聲。
正式結束前，我們還有最後一個步驟：形成一份包含任務清單的決議。
決議，就是我們本場會議達成的共識，也是會議的最終產出。
作為共識，一旦形成，就代表一種承諾，所有人都要遵守。
比如，我們有一次週會，形成了一項決議是，以後影片號內容“聯播都要向影片號團隊報備”。
那麼以後我們遇到了類似的情況，比如其他部門，想要多個賬號聯播影片號內容。那你就必須提前和影片號團隊打招呼，不能說覺得程式麻煩，或者來不及等等原因，就沒有這個環節了。
這就是決議，一旦生成，必須執行。
而行動清單，則是一個包含who（誰）， do what（做什麼）， by when（完成的時間點）的任務列表。
對於下週的工作安排，哪位負責人，在下次週會之前，要做好什麼事情？從上到下，一一的列出來。
下次再開會時，我們就先看這張任務清單，看它有沒有被完成？完成得怎麼樣？還有沒有什麼需要解決和支援的？總之，一定要確保推進落實下去。
而到這一步，我們這場週會，也就算開完了。
其實，很多時候，我們說討厭開會，並不是討厭開會本身。而是討厭那些無效的會議。
掌握好正確開會的方法，開會也沒那麼讓人討厭。
在我們這家小破公司，所有戰略和目標，就是透過這樣一場又一場週會的迴圈往復，不斷推進和落地的。
這樣的迴圈管理，其實也並不是一件性感的事，甚至有些索然無味。
但正是這些索然無味，需要持續堅持做的事，才能真正讓公司在目標的軌道上，向前推進。
對了，還有個小細節。為了儘可能再再再再節約一點時間，在我們這家小破公司，每次週會都特意選在午飯時間。公司會提前準備好餐食，到點了，我們就一邊吃飯，一邊看材料，一邊討論。
所以，要是你在我們公司的會議室旁聞到飯香，可千萬別覺得奇怪，多半里面是在開會呢。
其實這些年，我經常聽到很多人和我講，公司定好的各種工作目標，做著做著，就悄然無聲了。
或許，現在也可以回頭看看。是否能嘗試去開好週會，用開好週會的方式去最佳化執行，一步步讓目標落地呢。
祝你有所啟發。
祝你開好週會。
*個人觀點，僅供參考。