內容來源：《工程師之魂》 責編 | 柒 排版 | 沐言 第 8832 篇深度好文：7074 字 | 11 分鐘閱讀
組織管理
2025年2月10日，比亞迪吹響了中國汽車市場新一輪競爭的號角。
過往只有少數消費者選擇的智駕，比亞迪直接宣佈，不僅將實現高階智駕全產品覆蓋，同時還是以加配不加價的方式推出。
曾經被各家車企作為技術壓艙石，配備在旗艦車型上高階智駕，如今被比亞迪一把拉進大眾市場。
這無疑是在當下中國汽車行業極具影響力的事件。
根據王傳福在釋出會上簡單透露的資訊，目前比亞迪已經自建超算中心，2024年每天的新增訓練里程已經達到7200萬公里。
特斯拉去年年底公佈的參考值為每天訓練1.4億公里，差不多剛好是比亞迪的兩倍，2025年底比亞迪也將達到接近於特斯拉2024年底的訓練能力水平。
比亞迪是怎麼做到的？
或許，我們可以從比亞迪的企業發展故事與商業思考中找到答案。
今天這篇文章，我們從《工程師之魂》一書中整理摘編了94條比亞迪的戰略、管理、技術思考，以饗讀者。
企業家的雄心是商業世界裡最奇妙的元素之一，它驅動企業駛向充滿無限可能的新天地。
1.我首先是一個工程師，然後才是一個企業家。
2.王傳福最強調邏輯關係和底層機理，即解決任何問題，都要回到最根本的原理，都要經過資料分析和科學驗證。
3.在做戰略決策時，王傳福首先分析的是技術。他始終認為，技術可以讓企業家變得更聰明，讓企業家的眼光變得更長遠。對技術的前瞻性判斷能讓企業走上更廣闊、更長遠的航道。
4.王傳福懂技術，但在做戰略判斷時，他並不是簡單從技術出發，而是從使用者願不願意用、好不好用的角度出發。或許這可以被稱為技術實用主義。
5.王傳福被很多人認為是一個冒險家、冒進者，但當意識到存在問題時，他會立即剎車。
6。王傳福清楚，一個沒有特點的產品進入市場後，如果賣不好，將造成更大損失。
好比你一開始投了 2 個億，現在砍掉，損失 2 個億；不砍掉，繼續產，繼續賣，造成經銷商積壓，可能損失 3 個億；加上對品牌的損害，可能是 4 個億。
7.一些不懂技術的企業家以為我們在豪賭，一些不懂市場又不懂技術的投資家也認為我們在豪賭，其實我膽子很小，根本不會去豪賭。
戰略不能賭，每一步都是經過大量的資料分析、科學驗證的，而且是以滿足社會需求、解決問題為導向的。
8.王傳福說：企業光靠責任、光靠忠誠度是不夠的，這些都有有效期，時間久了都會過期。企業必須建立競爭優勢，真正做到優者上、劣者下。
9.在某種意義上，企業文化是企業家精神的延長，企業家是企業文化的原點。
10.如果你把戰略也看作一個產品，那我只做了一個產品，就是戰略。
11.王傳福不抽菸，不喝酒，不會打高爾夫球，沒有娛樂活動，不喜應酬。
他的辦公室和家裡擺放的書刊基本都是技術類的，偶爾有關於奢侈品營銷的書籍，也不是因為他有購物慾望，而是在思考比亞迪品牌高階化的過程中，他希望有所借鑑。
12.王傳福對技術的預判力極強，且善於將複雜的問題簡單化、量化技術目標。他喜歡到現場，喜歡動手。每個工藝的改造、專案的設計，他都會親自去看，一一過問。
13.王傳福在創辦公司之初就說，企業家對技術人員要有耐心，不能今天投入，6 個月就要獲得利潤；技術人員不會拍馬屁，對他們的想法要以支援為主，失敗了也沒關係，再試一次可能就成功了。
14.今天在很多大型企業，普通員工要見到總裁併不容易。不過在比亞迪，也有入職僅 8 周的新員工就有機會當面向他彙報。
15.王傳福不用開會、不到市場、不在工廠的時候，主要在閱讀。
16.王傳福的大客戶戰略：選擇合適的市場，瞄準前五大客戶，並在該領域做到最大。
17.靠文化來經營企業，才是最高境界。
18.華為創始人任正非堪稱商業世界的思想家，影響巨大，而王傳福最甘心情願的角色還是總工程師，比亞迪的工程師擅長總結的，是設計規範和差錯檔案。
19.王傳福對管理方面的名詞、模式有一種“戒備”。他習慣直截了當，直奔主題，挖掘本源，迅速解決。他覺得一層層地下達指令，等資訊傳達到接收人時，已經和原來的意思大相徑庭。所以管理絕不能太複雜，不能有太多層級。
20.管理無定法。王傳福推崇簡單透明的管理之道，認為技術是垂直的，管理是水平的。
21.2021 年，王傳福在一次論壇上說了三點：第一要有核心的技術，第二要有精準的戰略，第三要有快速決策機制，第四就是要有堅忍的意志。
22.把管理技術化，把戰略技術化，把每個問題的解決方法技術化。一切都可以透過技術化加以解決。
23.記者問比爾·蓋茨，在研究巴菲特對比亞迪的投資時，是什麼引起了他的注意。他回答：“這是一家擁有偉大發明文化的公司，它有很多工程師，行動非常迅速。”
24. 99 歲的芒格在接受播客平臺 Acquired 專訪時又一次談到了他心愛的比亞迪。
他說，那個傢伙（王傳福）是個天才，他看一眼其他公司的零部件，就知道怎麼製造；他是天生的工程師，並且擅長執行和解決問題；他是一個狂熱的人，痴迷於親手製造產品，所以他更靠近一線。
25.在 2024 年的股東大會上，巴菲特談起與老友芒格的往事時說：“在做出投資決定時，芒格只有兩次和我拍了桌子，讓我買買買，一次是入股比亞迪，另一次是入股 Costco（開市客）。在投資這兩家公司的重要時刻，芒格都是對的。”
26.中國人不笨又不懶，很勤奮也很聰明，我們的尊嚴要靠自己爭取，我們這一代人的骨子裡是骨氣，我們就是為了爭一口氣。
在比亞迪，工程師不只是一種工作崗位，也是一種氣質，一種解決問題的態度與方法。
27.王傳福曾說過，如果沒有技術、沒有人才，固定資產投資就是一堆廢銅爛鐵。
28.比亞迪的工程師思維大致總結為：事物的本質是什麼，因果關係是什麼，變數是什麼，如何控制變數，找到方法進行訓練，按同樣的方法做事（標準化），實現工程化、規模化，實現全產業鏈佈局。
29.因為王傳福懂技術，所以他對技術的支援是無條件的，給了底層研發極大的寬容。有的老闆不懂技術，就會說怎麼又花了這麼多錢。工程師研發一時沒成功，或者哪條路沒走通，王傳福能理解。因為確實有很多路，不一定一下子就能走通。
30.重視研發投入是比亞迪的基因。王傳福自己很節儉，但很捨得投入研發。因為即使研發投入只有1% 實現回報，這 1% 帶來的價值可能會超過所有的投入。
31.比亞迪很重視成本控制，但不會靠減少研發投入來降成本，而是透過加大研發投入，用技術創新手段來實現降成本。
32.什麼是工程師思維呢？就是在發生問題時，不會追究是誰搞砸的，為什麼搞砸，而是快速合力，一起想辦法解決問題。
33.公司最大的價值不是在財務報表上，真正的資產是會計師和報表上看不到的，真正的資產是比亞迪 1.2 萬名工程師團隊所開發的技術和各種商業模式。
34.工程師是技術專才，是把創新想法落地為現實應用的造物者，是以問題為導向、以結果為驗證、探索更好的解決方案的實踐者。
35.長期來看，無錯可犯或許才是悲哀，因為一切早已固化。
36.當一個熟練工人能把模具零件的加工精度做到 0.005毫米，相當於一根頭髮絲的 1/20 時，他就是令人驚歎的工匠。
37.不管什麼產業，一旦被納入製造業的軌道，最終都會按中國人擅長的節奏執行，建立起品質、成本、效率三位一體的強大競爭力。
38.工程師要有一定的專業基礎，在需要的時候做出正確的工程判斷；工程師要有一定的組織能力，因為很多工程專案都是團隊合作；工程師要有想象力，要有動手能力。如果把這些合為一體，即專業判斷 + 團隊合作 + 想象力 + 動手，這就是一個科技製造企業的雛形。
39.技術壁壘都是給後來者營造的一種恐懼，逼你放棄。一旦真正打死了一隻老虎，剩下的老虎就會都變成紙老虎。
40.王傳福喜歡與研發人員交流，經常帶著他們去車間，邊走邊討論技術。他也經常請研發人員吃飯，不是到大排檔隨便炒幾個菜，而是去安靜優雅的酒店包廂，邊吃邊讓每個人談技術、談問題。
41.專業交流、定課題、引導方向、及時獎勵是王傳福對待研發人員的管理方式之一。
42.涉及研發的專案申請，不管需要多少投入，只要有研究價值，王傳福眼都不眨就簽字。
43.如果沒有技術為王的共識，不深刻理解技術創新需要長期投入的規律性，不給研發一定的冗餘，比亞迪斷無可能建立起王傳福引以為傲的“技術魚池”。
44.面對問題時，用研發去破解。
45.比亞迪不認為完全無人化、黑燈工廠等做法是最優選擇，因為那樣成本太高。製造的精髓和迷人之處不在於表面的好看，而在於成本、品質和效率之間的最佳平衡。
46.如果有一個不合格產品，找到根本原因後，再做 100 個一模一樣的不合格產品，做到了重現，才算弄懂了機理。
47.你不用講產品好還是不好，請用數字說話。如果你說自己好，那就和別人對比，或者用重複測試來證明。
48.王傳福是總裁，也相當於總工程師和首席銷售員，在公司規模不大時，他甚至連一個螺絲釘放在哪裡都知道。哪裡出現問題，他就出現在哪裡，和工程師一起排憂解難。
49.比亞迪的品質是從六西格瑪管理、FMEA、SPC（統計過程控制）等各種品質工具裡走出來的。
在把產品打造成國際一流品牌的過程中，我們把各種參差不齊的變數，透過聰明的設計、聰明的控制，透過小米 + 步槍的裝置，加以克服，最後做出一致性的產品。比亞迪不僅理解什麼叫品質，更懂什麼是品質的敵人。
50.一個問題被隱藏，可能導致無窮盡的後續問題。因此，不管客戶對產品的要求多高，或者對產品有任何不滿，客戶服務部都要定期如實向王傳福報告。
51.在眾多電子代工企業中，比亞迪至少在三個方面與眾不同：一是有研發，二是有設計，三是有零部件自制能力。當這些能力整合在一起後，比亞迪就不再是傳統的代工廠商，而是一種新型的產品解決方案提供商。
52.比亞迪賦予了代工與一般人的想象完全不同的含義：這裡有大量工程師、能工巧匠和工人的創新，流的不僅是汗水，更有智慧蘊含其中，由此為客戶帶來完整的、全新的和一體化的價值。
53.製造業的實質就是成本和品質。
54.比亞迪買了一輛搭載 AMT 的賓士車，放在辦公樓前，供大家拆解學習。大家捨不得拆。王傳福拿起一把鑰匙在車身上用力劃了幾道說：“這下你們就敢拆了！拆下來做研究，反覆拆幾次不就會了嗎？”
55.技術，它一就是一，二就是二；有就有，沒有就沒有；行就行，不行就不行。
56.為了把品質責任落實到位，比亞迪推行工廠制，把原來的產品專案組變成工廠，如儀表廠、空調廠、天窗廠等，專案組長則都成了廠長。從這時起，王傳福就有意培養技術人員做管理，要求他們既要懂技術機理，懂開發，也要知道怎麼生產，成為專家型管理者。
57.如果達到目標有 5 條路可以選，最多錯 4 次，最後一定可以走通。當然，誰也不希望錯 4 次，但就算錯了，前 4 次也不是沒有價值，只不過一旦發現錯誤，就要趕快回頭，把損失降到最低。
58.戰略是自上而下的，品質往往是自下而上的，一個基層崗位的疏忽就會釀成大問題。
59.日本的品質體系好，就是從下到上，從最基層人的素養做好。有一群素質素養良好的人，才有可能做成事情。
60.外資品牌的傳播策略是從研發中心成立或者工業園奠基就開始傳播，根據進度不斷釋放資訊，讓消費者覺得，他們的成果是長期積累的結果。
61.對於用朝代命名、做車標，大部分人是存疑和反對的，覺得太另類、不洋氣。但王傳福說：“我們連很簡單的中國字都不去傳承的話，談何實現中國夢？我們要堅持走下去，證明用中國字是一種驕傲，能增加銷量，不是減少銷量。”
62.不管是作為內部事業部，還是作為外部子公司，王傳福對它們都沒有采取同一種管理模式，而是由各組織根據自己的特點摸索建立自身的管理模式。
63.比亞迪的知識很多是隱形的、分散的，一邊幹一邊湧現，甚至是誤打誤撞的。而經由設計規範和錯誤檔案等總結歸納，這些知識也漸漸顯性化、規範化了。
64.追根究底的工程師喜歡用物理思維看世界，認為只要把原理摸透，就能掌控世界。而市場更像是大自然生態，有很多千奇百怪的微妙之處。
65.在確保企業活下去的同時，在關鍵技術領域不懈地投入研發，哪怕有的技術一時用不上也不放棄，而是放到魚池裡繼續養，由此形成技術魚池，技術是要養的，要一直養，當需要時再撈出來。
66.一般企業是到菜市場上買魚，比亞迪主要是自己養魚；一般企業只要應用型的魚，就是對我有用，馬上可以吃，比亞迪則花了很大代價做預研，做可能性的儲備和探索。
比如電機，有 10種將來可能會用到的技術，但只有一兩種能夠產業化。但這 10 種，比亞迪都要派團隊去研究，這就是預研，研究將來變成產品的可能性有多大，對效能指標的提升有多大空間。
67.王傳福反對把無人駕駛神話化，但非常關心含義更廣的智慧駕駛。
68.在你沒有技術底蘊的時候，新車亮相可以搞很多花活，但比亞迪有很深的技術底蘊，我們就全程講技術。
69.企業制勝首先要有核心科技，如果只是簡單拼裝，活下來的機率很小；其次是要有好的戰略方向，行業機遇視窗期只有 3～5 年。
70.比亞迪的要求是任何一個海外基地出現問題，隨便抽一個同事去支援，只需要做半天的環境適應，馬上就能上手。所有生產線的標準是統一的，都是模組化設計。
71.什麼都可以造，歸根結底，是依靠比亞迪工程師解決問題的超級能力。因為造物的過程就是發現問題、解決問題的過程。
72.2021 年全球缺芯，汽車行業受晶片荒影響，到了年中，制動專用的某晶片開始嚴重缺貨。
當時很多家汽車企業的一把手親自到比亞迪借晶片。為了減少中國汽車行業的損失，比亞迪將自己透過離散方案節省出來的各類晶片無償借給長城、一汽、長安、廣汽、蔚來、小鵬、理想、奇瑞、吉利等十多家車企救急。
73.比亞迪還有一個特點就是不會盲目追求高階裝置，而是更加關注技術的可實現性，以及成本、折舊的合理性。
74.比亞迪習慣於自制裝置，然後在過程中改進。比亞迪從誕生之初就走上了結合自身需求，做合適的裝置的道路。
75.在設計投放到荷蘭市場的電動大巴時，比亞迪最初沒有考慮到中西方乘客的身高差，以至於扶手管位置太低，容易碰到乘客的頭。這件事讓比亞迪人認識到，不僅要重視功能提升，還要考慮特定區域的使用者特性，魔鬼藏在細節之中。
76.王傳福視察海外市場時，每到一地通常會停留兩三天時間。
飛機一落地，他就向比亞迪在當地的負責人進行連環式提問：這裡市場規模有多大？經濟水平如何？購買力是什麼情況？稅率多少？物流狀況怎樣？有哪些主要汽車品牌？市場佔有率如何？競品車的配置怎樣？問得非常細。
77.在隨行者眼裡，王傳福就像一臺超級計算機，能處理各種複雜資訊，並從中抽絲剝繭，找到關鍵問題。
78.中國企業第三次出海是品牌出海。
79.比亞迪電子的精益就是要做到，即使是 PCB 板上的一粒灰塵，也知道它從哪裡來，應該怎麼排走。
80.比亞迪要求工廠不講良率，只講不良率。良率 99.5% 和不良率 0.5% 雖然意思一樣，但認知不一樣。前一種表達會讓人自滿，後一種表達則會倒逼自己改進，把不良率降到零。
81.市場應用越多，反饋越多，技術改進就會越多，技術就會越優異，產品就會越普及，市場應用的就會越多。
82.在創業之初那個機會遍地的時代，比亞迪的選擇不是什麼賺錢就做什麼，也不只是擅長做什麼就做什麼，還包含了該做什麼就做什麼的初心。
83.閉環 + 龍虎榜是極具比亞迪特色的競爭機制。閉環的意思是說到做到，一定要有結果；龍虎榜則是把人在組織中的行為、活動的結果對標化，排出優先順序並予以公佈。
84.最怕的是把競爭文化理解成簡單的淘汰文化，忘了學和幫。
85.人的品質決定產品品質，品質是價值和尊嚴的起點，王傳福要求各部門“造物先造人”。這一理念並不否認品質體系上的一些架構和管理工具，而是更強調品質體系中最根本的因素—人，要把人的品質培養好。
86.尊重規則是比亞迪對人的品質素養要求之一。
在比亞迪，無處不在的5S活動（指日文 Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketsu（清潔）、Shitsuke（素養）五個詞的首字母縮寫）就是一種基本規則。在王傳福看來，遵守 5S 的員工具備品質素質，在任何崗位都能做到尊重規則。
87.品質管理方法都有執行指南，比如品管七大手法：
第一條，收集整理資料，所用工具是檢查表； 第二條，確定主要因素，所用工具是柏拉圖； 第三條，展示變數之間的線性關係，所用工具是散佈圖； 第四條，尋找引發結果的原因，所用工具是魚骨圖； 第五條，從不同角度、層面發現問題，所用工具是分層法； 第六條，展示過程的分佈情況，所用工具是直方圖； 第七條，識別波動的來源，所用工具是管制圖。
圖和表都非常直觀地畫在看板上，便於理解。
88.白手套作戰法，能更直觀、更有效地檢驗清掃效果和清潔度保持情況，讓品質管理一目瞭然。
第一，檢查人員戴上乾淨的白手套，對檢查區域進行全面觸控，白手套被弄髒表示清掃、清潔程度不夠，區域責任人要進行再次清掃與清潔。 第二，每一副白手套完全被弄髒後更換新的白手套，持續觸控直到有一雙白手套觸控不到髒汙為止。 第三，檢查人員檢查完後將弄髒的白手套數量進行清點，白手套弄得越髒或弄髒的白手套數量越多，表示清掃、清潔程度越差，反之亦然。
89.比品質管理手段更重要的是工匠精神。
90.王傳福談到，同樣的生產車間、生產裝置、生產流程，德國和日本為什麼把汽車做成了世界品牌？
根本原因在於文化和人。
那是一種對待工作兢兢業業、一絲不苟的職業態度，是一種“沒有最好，只有更好”的極致追求，是工匠精神、匠心文化長期陶冶的結果。
91.在比亞迪，好的工匠不一定是高學歷人才，但待遇甚至可超過博士生。真正的工匠，追求的是如何在自己的領域達到極致。
92.比亞迪人堅持認為，在因與果的邏輯關係鏈條中，長期起決定性作用的因素是技術。技術就是比亞迪的基因。從生產到管理，從大戰略到小專案，一切都可以技術化，也就是用科學的態度，找出事物之間嚴密的因果關係，循此而行。
93.有裝置能力，才能做好產品；反過來，有很多時候，要做好產品，也必須向上追溯到機理層面。
94.技術可以改變世界。只不過，往往越是重要的改變，越是不合常規。但如果半途而廢，夢想和泡影無異。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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