重塑全球創新格局的中國企業，讓西方坐不住了

中國創新者正以前所未有的速度重塑全球產品創新格局，而大多數公司卻未能跟上步伐。許多未來的市場領導者正從人們忽視的地方崛起。能夠適應變化的公司將引領潮流，觀望等待的公司只能事後追悔莫及。

“遺憾最小化”並非一種正式的商業策略，但它是一種有助於決策的思維方式。全球汽車製造商或許比其他行業更能理解這一點。

2011年，埃隆·馬斯克曾公開輕視中國的汽車製造商比亞迪，嘲笑其產品毫無新意。“你見過他們的車嗎？”他當時這樣問道。當時，持此觀點的並非他一人。在新興的電動汽車領域，比亞迪被視為一家雄心勃勃卻無關緊要的企業。

快進到今天：比亞迪已成為全球最大的電動汽車製造商之一，與特斯拉並駕齊驅。該公司在2024年第四季度的全球汽車銷量和全年產量上超過了特斯拉，僅在全球年度銷量上略居其後。

2023年初，我隨同一批歐洲汽車高管代表團訪華。當我們漫步在北京街頭時，變化顯而易見。道路上滿是電動汽車，其中許多來自中國汽車製造商，同行的高管們幾乎都沒聽說過這些品牌，而且街道幾乎靜謐無聲。

這些車在許多方面都令人印象深刻——從價格到使用者介面，從物聯網整合到單次充電的續航里程，再到整體設計。在短短幾年間，這些汽車已經從“適合中國市場的好車”轉變為真正意義上的優質產品，無需任何附加條件。正是這種品質，讓福特的執行長在一年後表示：“按照中國標準執行將成為最重要的優先事項。”

那天晚上，在代表團消化所見所聞的時候，一位高管向總部發送了一連串電子郵件。當被問及他在說什麼時，他表示正試圖向總部傳達他們所面臨的困境程度。他當晚告訴我：“我們之前沒察覺到，” 並指出比亞迪當時尚未在他們的本土市場引起轟動，而且疫情防控政策讓他們無法親自考察中國市場，“所以我們此前並未完全相信。”

2023年，汽車行業的從業者仍對比亞迪和其他中國電動汽車製造商的成功感到震驚，坦率地說令人意外。在過去幾年中，資料早已清晰地揭示了這一正在發生的變化。警鐘已然敲響，相關資訊也唾手可得。然而，遺憾的是，對於我所跟隨的高管們而言，無論是市場報告，還是他們在中國的同事，都未能真正傳達問題的嚴重性。最終，直到他們親眼目睹北京那條熙熙攘攘卻靜謐無聲的街道，以及中國電動汽車行業的深刻變革時，一切都已為時過晚。

全球許多行業的高管——包括人工智慧、半導體、製藥、電池、無人機和醫療技術領域——都冒著犯同樣錯誤的風險。他們等待中國產品進入本土市場後才認真對待。然而，關稅、地緣政治以及中國不斷演變的全球化方式意味著，任何採用“觀望”戰略的公司往往將是最後認識到趨勢的那一個。等到高管們在本土市場看到這些產品時，許多產品已經在全球取得成功。比亞迪就是一個例證：大多數美國人從未聽說過這家公司，儘管它是全球許多市場最受歡迎的電動汽車製造商。

很多時候，我們在談到中國時會糾結於 “創新” 這個詞。現實是，中國企業往往並非從0到1創造產品，但在將產品從1做到10方面，他們堪稱世界一流。他們在產品最佳化、迭代、規模化和運營實施方面，比其他任何企業都要快，這在很大程度上得益於中國適應能力超強且要求苛刻的消費者群體。一次又一次，他們正是在這方面讓世界猝不及防。

在中國競爭，贏得全球市場

幾十年來，企業高管們一直依據進入本土市場的產品，或者他們半年一次的海外考察所見，來評估競爭態勢。這曾是一種可行的方法。如果一種新產品或競爭對手沒有出現在紐約、倫敦、柏林或東京，他們就不認為這是真正的威脅。

當美國和歐洲是全球擴張的首選目的地時，這種方法還可行。它為高管們提供了一個內建的預警系統：如果一個競爭對手出現在西方，他們仍有時間做出反應。但那樣的時代已經不復存在。

如今，即使中國企業希望進入西方市場，他們也無法將其作為全球制勝的優先選擇。事實上，由於關稅和監管限制，許多中國最具競爭力的企業被迫完全繞過美國和歐洲，因為這些市場幾乎不可能進入。

西方企業的中國戰略仍然專注於“贏得中國市場”——考慮他們是否能在全球最大消費市場展開競爭。但在這樣做的過程中，他們未能認識到，能夠在中國消費者市場中脫穎而出的產品，正越來越多地在世界舞臺上蓬勃發展。

中國企業全球擴張的步伐正在加速。他們沒有優先考慮進入西方市場，而是迅速在東南亞、拉丁美洲、中東和非洲拓展業務——在這些地區，他們可以更快地行動，面臨更少的監管障礙，並抓住高增長的機會。

例如，比亞迪在美國電動汽車市場的滲透率為零，但他們已在美國南部鄰國墨西哥開設了50家經銷商，並售出4萬輛汽車，同時還計劃在那裡建設一家制造工廠。該公司在巴西的電動汽車市場佔據了70%的份額，在印尼為36%，在泰國為38%（2023年，中國品牌在泰國電動汽車市場的份額達到77%），在馬來西亞為39%。在熱愛汽車的澳大利亞，比亞迪去年的電動汽車市場份額僅為16%，但其銷售額增長了64%；在挪威這個成熟的電動汽車市場，94%的汽車是電動汽車，其中四分之一是中國品牌，比亞迪的銷售額更是實現了三倍增長。

十年前可能只是“適合中國”的創新產品，如今正越來越多地贏得全球消費者的青睞。

全球產品的試煉場

中國的本地投資者和公司越來越頻繁地重複這樣一句格言：“如果你能在中國生存，你就能在國外蓬勃發展。”

中國高度競爭的國內市場是一個試煉場——在這裡，產品迭代永無止境，消費者期望值極高，只有最優秀者才能生存。結果如何？當這些公司走向國際市場時，它們已經達到了世界級水平，並且為價格敏感、注重價值的全球消費者做好了準備。

許多美國消費者在第一次接觸中國電動汽車時，都會驚訝於以如此驚人的低價獲得如此多的功能和品質。這些汽車物有所值，美國消費者對此表示讚賞。

但這其實是許多全球消費者的共同需求。一款為重慶家庭設計的汽車、醫療器械、智慧手機或藥品——當地家庭平均年收入約為1.5萬美元——比為舊金山或倫敦消費者設計的產品，更有可能吸引墨西哥、巴西、泰國和奈及利亞的消費者。這就是所謂的“社會經濟接近性”：中國消費者畫像與大多數全球市場消費者的平均畫像，比美國或歐洲畫像更為接近。

這種競爭優勢已經在多個行業中顯現出來，但西方卻大多未曾察覺。

無人機行業已經如此。總部位於深圳的大疆公司佔據了全球無人機市場超過一半的份額。儘管美國試圖禁止其產品，但在消費和商業應用中，該公司幾乎無人能敵。

智慧手機應用的崛起也已勢不可擋。去年，在美國下載量排名前十的應用程式中，有四款來自中國；在全球範圍內，這一比例達到了三款。

製藥行業可能是下一個。中國的高效能抗癌藥物正在全球範圍內獲得立足之地，但大多數跨國製藥公司並未將其視為真正的競爭對手。這是一個錯誤。

太陽能行業也朝著相同的方向發展。中國預計將控制全球約80%的太陽能電池板生產，並在電池技術方面處於領先地位。西方企業越來越依賴中國的供應鏈來實現向可再生能源的轉型。

醫療技術是另一個未被察覺的變化。中國的低成本、高科技醫療器械正在迅速進入發展中國家市場。中國企業不僅在參與競爭，還在制定全球醫療標準。

西方企業領導者甚至在人工智慧和半導體領域也措手不及，儘管中國在這些領域被認為落後數年。上個月，DeepSeek以遠低於OpenAI的成本推出。結果如何？英偉達的市值一夜之間蒸發了6000億美元。

這些變化正在發生——如果企業等到在本土市場看到競爭時才做出反應，他們將錯過應對的時機。

高管應如何應對？

在這一快速變化的新環境中取得成功，最佳方法是什麼？我建議採取以下四個步驟：

1.關注真正發生競爭的領域

太多公司仍然只關注北美、歐洲和日本的競爭對手。但如今許多最具競爭力的公司並未優先考慮在西方市場擴張，而是在東南亞、拉丁美洲、中東和非洲迅速擴充套件。當這些公司進入西方市場時，它們可能已經成為全球巨頭。誰在你的公司負責跟蹤中國、印度尼西亞、巴西或奈及利亞的關鍵企業？如果答案是沒有人，那你已經落後了。

2.將中國視為產品的試煉場，而不僅僅是市場

在中國最具競爭力的產品不僅能生存下來，還在全球最嚴苛的消費市場之一中經受了實戰考驗。其中最優秀的產品已在全球蓬勃發展。然而，許多全球公司仍然未能研究中國的產品創新週期。它們專注於在中國競爭，卻忽視了讓中國企業在中國以外具有競爭力的策略。瞭解這些公司如何在價格、速度和功能上取勝，可以為全球競爭提供藍本。

3.將中國團隊轉化為競爭優勢

對於在中國設有團隊的公司，當地高管不應僅僅是負責當地銷售、營銷，或是按照總部既定方案進行工程開發的負責人，而應成為融入公司整體產品創新戰略的核心情報資產。遺憾的是，很多時候，中國員工並未被充分激勵去關注和報告本地市場的競爭動態，而這恰恰是影響公司全球戰略的關鍵因素。公司需要主動構建相關角色和機制，以彌合這一差距。競爭跟蹤不應僅僅依賴於個人的主動性，而應成為一項明確的職責，其相關見解和資訊應直接反饋給總部的決策者。

4.建立跟蹤中國創新的系統，即使你在中國沒有任何業務

即使在中國沒有任何業務，高管仍然需要即時情報。這並非透過偶爾的訪問實現，高管們在訪問中只會見到經過篩選的供應商和合作夥伴。公司需要構建創新渠道——與第三方情報公司合作、開展高管學習交流，並建立專門的跟蹤系統，以便在競爭對手實現全球擴張之前獲取關鍵資訊。

5.打破過時的成見

許多公司仍然以2010年代的刻板印象看待中國，認為它只是一個擅長模仿的市場，或者覺得監管壁壘限制了其在全球舞臺上的潛力。然而，在電動汽車、製藥、人工智慧和半導體等行業，中國企業不僅在奮力追趕，更在逐步制定全球標準。高管們需要深刻反思：究竟是哪些關於中國的認知正在塑造我們的戰略？這些認知是在助力我們前行，還是在拖累我們的步伐？我們的組織架構是否能夠敏銳地捕捉到全球競爭對手的崛起，還是隻能在為時已晚時才如夢初醒？

戴三才（Zak Dychtwald）| 文

戴三才是跨國合作實驗室YCG BridgeWorks的創始人兼執行長，同時也是《中國後浪》一書的作者。

Kimi、豆包 | 譯周強 | 編校