什麼，你還沒聽說？
那不怪你，實在是這段時間，熱搜鋪天蓋地都是《哪吒2》和DeepSeek。
京東送外賣，有點像汪峰發新歌一樣被搶了關注。
簡單說說怎麼回事，上週二（2月11日），京東官宣啟動“品質堂食餐飲商家”招募業務。並且承諾5月1日前入駐的商家，將獲得全年免佣金扶持。
很多人問我，京東送快遞送的好好的，怎麼突然去送外賣了？這是要向美團宣戰嗎？這個“品質堂食餐飲商家”，究竟是什麼意思？京東做外賣和美團做外賣，到底有什麼不同？
這件事，確實值得說道說道。這背後有很多商業邏輯，我忍不住想分享給你聽。
從哪開始說起呢？就從，京東究竟為什麼要做外賣說起吧。
其實，這關係到這幾年以來，眾多網際網路平臺都在死拼硬搶、刺刀見紅，絕不願輕易放棄的一塊陣地。
這塊陣地的名字叫：即時零售。
即時零售，這個詞你也許聽說過很多次，但究竟是什麼意思？不一定說得清楚。
這樣，我先給你說個故事。
有一次我去深圳出差，參加一場正式活動。主辦方要求必須穿正裝、打領帶。
早上我在酒店洗漱完畢，準備換衣服出門。突然發現，壞了，領帶丟在家裡，忘了帶來深圳了。
這可怎麼辦？出門去商場挑嗎？沒那個時間了。
淘寶買？那得兩三天才能到啊。
哪怕是以速度聞名的京東，也得下午才能送到。可我一個小時後就要開會了，你下午送來就沒意義了啊。
這可怎麼辦？
我上網一查，特別驚訝的發現了一件事：美團上，竟然是可以買領帶的。
而且，選擇還有很多，各種價位、各種款式都有，連我一直習慣用的牌子都能買到。
時間呢？和點外賣差不多，30分鐘左右就能送達，幫我解了燃眉之急。
這下我才知道，能“外賣”的東西還真有不少。
為什麼會這樣？因為類似的場景，還有千千萬。
比如，早上起床刷牙，發現牙膏用完了；晚上做飯，發現醬油沒了；情人節當天，發現忘了給物件準備禮物了。
生活中總有一些場景，沒法等，現在就需要、馬上就需要。京東快遞雖然已經很快很快，早上下單下午就能到，下午下單明早就能到，但還是不夠快。
得多快？最慢最慢，2小時也得送來吧。最好1小時，甚至半小時以內，總之越快越好。
沒錯，這就叫即時零售。
可是，這和今天要說的外賣有什麼關係？
因為，帶著這種洞察，再看你每天都點的外賣，也許你會發現一件非常有趣的事兒：
外賣，其實就是餐飲業的即時零售。
外賣
想想看，是不是這樣？
如果我們畫一個圖，那“即時零售”是大圓，“餐飲外賣”是小圓。後者是前者的子集。
而很多人不知道的是，其實京東早就已經開始佈局即時零售業務。
不信？那點開你的京東APP，最上方有一個“秒送”板塊。你看看，是不是和美團很像？
沒錯，或許你沒怎麼用過，或許它規模不比美團。但即時零售業務，京東確實早就有了。無非，送的品類究竟是洗髮水、感冒藥、還是麻辣小龍蝦。
現在你或許理解，為什麼很多業內人士對“京東送外賣”這件事並不驚奇。
因為從這個角度來說，你甚至可以理解成京東早就已經在“送外賣”了，只不過最近才把外賣的品類拓展到餐飲。
這還可以回答一個很常見的誤解：
很多人說，京東一個送快遞的，怎麼能去送外賣？核心能力都完全不同。
但實際上，如今當我們提到京東時，已經存在著“兩個京東”。
兩個京東
送外賣和送快遞的邏輯一樣嗎？
雖然看起來都是騎個小電驢跑來跑去，但邏輯確實有根本的不同。就像喬丹打籃球、林丹打羽毛球，看起來都是“打球的”，但根本不是一碼事。
外賣的配送，是“多點到多點”。餐館分散在無數個商場裡，消費者分散在無數個小區裡。
每個配送員就像一根根飛來飛去的線，在龐大的城市網上編織著自己的配送線路。
而快遞的配送，是“單點到多點”。哪怕你寄個快遞到隔壁小區，快遞員也不會一看地址，哎呦，就在隔壁，這下方便了，我騎個小電驢給你送去。
無論多近，快遞都得先到集散中心，再由集散中心統一配送到你家。
因為，快遞平臺要的不是你這一單的效率最大化，而是整個體系的效率最大化。
而為什麼說以“邏輯不同”來批評京東外賣是個誤解？
因為如今當我們說“京東配送”時，實際上存在著兩個概念：做電商快遞的京東，和做即時零售的京東。
前者，通常穿著紅色京東工服，騎著統一的京東小電驢。
後者，則是一家叫“達達”的本地配送平臺。京東早在十年前就開始投資達達。此後，兩者關係不斷升級，京東不斷增持，如今，京東已經成為了達達最大股東。
而前面提到的“秒送”業務，實際運營方就是達達。很多小哥甚至直接穿著達達的藍色衣服。
這“兩個京東”，品類有交叉、時效有互補，共同組成了你如今看到的京東模式。換句話說，京東早已經提前佈局，為決戰即時零售行業做好了準備。
而京東這次新的“外賣業務”，也是在“秒送”板塊之下，由達達團隊負責。
因此，雖然看上去送快遞與送外賣完全不同，但其實對達達而言，增加一塊餐飲外賣業務，並不是什麼翻天覆地的業務變化。
可是，另一個問題產生了：為什麼這些網際網路巨頭，一個兩個都看上了即時零售這攤業務呢？
因為，這是網際網路行業尋找全新增長點的必然邏輯。
網際網路的快VS物理上的近
任何一個企業，都會面臨增長瓶頸。急需尋找新的增長點。
而所謂的增長，就是用自己的優勢，去攻擊對手的弱勢。
網際網路企業的優勢是什麼？是效率，是快。快是所有網際網路公司的看家本領。
而過往很多人提到線下行業，都會說“近”是它最後的護城河。
比如，在網購面前，小區門口的夫妻老婆店靠什麼生存？靠近，靠你下班回家路上，順手就能買到。
但這個護城河，在網際網路的效率面前真的牢靠嗎？
其實並不。
因為，效率上的快，和物理上的近，是同一碼事
舉個例子，我今天在家吃晚飯，撐得不得了，特別想喝杯酸奶緩緩。
這時候怎麼辦？淘寶確實太慢了，兩三天才能到。而哪怕我盒馬買，再怎麼也得半小時吧。可我現在就想喝，馬上就想喝，怎麼辦？
一種選擇，是穿衣服下樓，去小區門口小賣部買。
但假如，假如啊，咱們暢想一下，等技術再發達一點，我一下單，美團就用無人機給我空運送來，耗時5分鐘。
怎麼樣，什麼感覺？似乎我也不是非得下樓去買了，無人機配送也挺好？
你看，這兩種方式，都能滿足我的需求。效率上的快，和物理上的近，是同一碼事。
效率上的“快”，完全可以替代著物理上的“近”。如果你覺得“近”無法取代，那只是因為技術上還不夠“快”。
以往，線上買菜不方便，生鮮水果容易壞，只能線下去菜市場買。但現在，有盒馬、有小象超市，各種線上買菜蓬勃發展。
以往，有個頭疼腦熱的，網上買藥太慢，等它送到，我都痊癒了。但現在，有各種各樣的“線上買藥”業務。
以往，我有個檔案，急需送給5公里外的同事，只能親自打車去送。但現在，這玩意能不能即時零售？當然可以，這不是跑腿業務嘛。
所謂的即時零售，就是網際網路企業各展所能，用“快”這把效率屠刀，砍向那些以“近”為護城河的傳統行業，也為自己贏得新的增長點。
於是我們看到，各大公司百花齊放，為我們這個商業世界創造出了多種多樣、天馬行空的全新業態。
然而，萬變不離其宗。如果你看著頭暈，那我可以教你一招，這五光十色的新業態，可以用一條統一的主線串聯起來：
倉庫VS門店。
倉庫VS門店
什麼意思？
探究本質，零售分為兩部分：承擔儲存功能的“倉庫”，和承擔銷售功能的“門店”。
各種各樣的零售業態，本質就是倉和店各種各樣的創新組合。
不信？我來盤給你看看。
怎麼才能更快？有的人就想到，我把倉庫分散在城市的各個角落，每個小區周圍3公里內都有個倉庫，這樣就能保證半小時送達。
但這樣倉庫租金就貴了，怎麼辦？我可以直接把倉庫開啟營業呀，這不就能讓路過的人都來我的倉庫買東西，從而補貼租金？
沒錯，盒馬就是這麼做的。
盒馬的門店，本質就是即時零售的倉庫。只不過它把倉庫的購物體驗設計的非常精良，然後開啟營業。
而有的人又想到，我似乎可以不弄那些昂貴的小倉，而是在郊區房租最便宜的地方，弄一個大的倉庫，讓大家開車來買東西？
沒錯，山姆、Costco這樣的倉儲會員超市，就是這麼做的。
還有人想到，我能不能還是分散位置，保證速度。但乾脆不要店了，只要倉，不對外直接營業，只能線上下單。這樣不就可以租在更便宜的地方？
同時，這樣的倉庫，貨架可以很高很高，高到要爬梯子才能上去。貨架之間可以很窄很窄，窄到要側身才能走過去。這樣運營成本也會更低。因為它不是讓你去購物的，所以就完全不用考慮消費者體驗。
沒錯，小象超市，包括它的前身美團買菜，就是這麼幹的。
還有人想到，我能不能把倉和店前後組合起來，前半部分是店，做精良展示。後半部分是倉，做堆貨和零售？
沒錯，想想看，宜家是不是就是這麼幹的？
還有人想到，我的產品不需要什麼展示空間，那我能不能把倉和店“豎著”組合起來，上面堆倉庫，下面擺產品？
沒錯，以樂爾樂為代表的一系列本土折扣零售品牌，就是這麼做的。
還有人想到，我能不能乾脆倉和店都不自己建，從而減少固定投資。我轉而和那些已經成型的商家、餐館合作，專心幫它們解決最後一公里的配送問題？
沒錯，相信你已經看出來了，美團，包括今天提到的京東外賣，乾的就是這樣一件事。
再來看看那句話：各種各樣的零售，本質就是倉和店的多種組合。以後，每當你看到一種新的零售業態，用這個角度去思考，就更容易抓到它背後的本質。
接著聊美團和京東。很多人都關心，這次京東入局外賣行業，是否真的能挑戰美團，甚至真的動搖美團的地位？
雖然我很想祝福京東，但我必須得說，很難。
因為，這中間，存在著一道很難解決的邏輯鴻溝：
京東挑戰美團，是低頻挑戰高頻。
高頻VS低頻
什麼意思？
你看，美團的主站業務，是餐飲外賣。而京東的主站業務，是電商快遞。
想想看，你是點外賣的次數多，還是網購買東西的次數多？
對大部分人而言，顯然是外賣。
電商APP，只有在需要“買東西”的時候才會開啟。
而外賣呢？每天至少三頓飯，加上下午茶、夜宵，甚至有可能5-6頓。即便不是頓頓都點外賣，一個美團使用者，每個月點40-50次外賣，是非常常見的現象。
換句話說，對使用者而言，美團，是比京東更加“高頻”的存在。
高頻這事兒，很重要嗎？
真的很重要。
使用者不會為了一年只幹一兩次的事情，就裝一個APP的。就算被優惠券忽悠著裝了，明年一換手機，也肯定不會再裝回來。
這就是為什麼瑞幸可以把APP做起來，因為咖啡一天好幾杯。而海底撈就很難，哪怕再愛吃海底撈，一週一頓恐怕也頂天了
如果讓我總結美團成功的核心邏輯，那就是它在“高頻”這件事上，做到了幾乎極致。
前面說到，外賣本身就已經是非常高頻的場景。而美團還一直在用各種各樣的方式，提高使用者的使用頻率。
比如，以價換量。
你一定注意到過，美團這樣的外賣平臺，會賣各種各樣的組合優惠券套餐。比如什麼5塊錢10張券，每張便宜5塊錢，一單回本。
為什麼要這麼幹啊？這不是明著賠本嗎？
其實，這就是一個“以價換量”，你把未來一個禮拜的午飯都給我，我給你最優惠的價格。和山姆會員店交錢進店是同一個邏輯。
再比如，收集小眾流量，把低頻整合成高頻。
很多低頻業務，甚至可能低頻到沒法發展出獨立的APP。
比如，看電影買電影票，一個月一次。出門旅遊訂酒店，三個月一次。頭疼腦熱了買個藥，半年一次。密室逃脫，頻率更低，一年一次。
但沒關係，美團說，你們都上我這兒預定吧，單獨來看低頻，兜底到一起，頻率就不低了。
還有，收購合併。
2018年，美團以27億美元價格全資收購摩拜，並將其改名為美團單車業務。
為什麼要這麼做？因為，共享單車，這是另一個高頻的使用場景。要騎車上下班的白領，每天至少兩次。
這樣，你有每天都得開啟兩次美團掃碼，它就有機會提醒你，要不要點個外賣呀？
這就是為什麼，感覺美團可以近乎無限地擴張自己的業務板塊，一個APP預定一切。
高頻可以滲透低頻，低頻卻幾乎不可能滲透高頻。高頻平臺做低頻業務，就是降維打擊。
你讓我在外賣APP上預定密室逃脫，這很容易。但你想讓我在密室逃脫APP上每天點外賣，這太難了。
而這，就是京東做外賣最大的困難。
所以，很多人說京東要幹掉美團，我完全不同意這種看法。目前它想要的只有一件事：在即時零售中，搶佔一塊高頻場景。
什麼最高頻？即時零售中最高頻的就是餐飲，而餐飲中最高頻的就是咖啡奶茶。
所以你看，去年年底，京東最先上線的就是“咖啡奶茶”業務。
而如今，京東要在餐飲外賣這個美團的主戰場，正面挑戰美團了。
從這一點上，京東作為相對低頻的APP，希望後發制人，搶佔更加高頻的外賣市場，確實有不小的難度。
但，是不是毫無辦法呢？
也不是。
在商業領域，有一種經典的，屢試不爽的，新來者挑戰巨頭時最常用的戰略：差異化戰略。
京東必須找到一個獨特的、美團無法做到的差異化優勢。
而這個優勢，還真讓京東給找到了：
外賣店問題。
堂食店VS外賣店
京東找到的切入點，就是美團上的外賣店問題。
什麼是外賣店問題？
相信你一定看到過一些新聞，走進一家幾乎廢棄的商場，再走進地下一層，左拐右拐走進一個幾乎看不見的小巷子，小巷子兩邊全是檔口。
這種檔口，往往烏煙瘴氣、衛生狀況一塌糊塗，假如你不小心走進過一次，沒準會此生都不想再點外賣。
沒錯，確實有這麼一些不法商家，做著這種有嚴重食品安全隱患的“純外賣餐廳”。還有的人給它起了一個名字，叫“幽靈餐廳”。
美團一直希望整治這一現象，比如，有一段時間美團集中要求外賣店在後廚加裝攝像頭，並且攝像頭畫面對使用者開放，使用者點選就能看到後廚情況。
這招好用嗎？效果不大。因為監管高一尺，對策提一丈。對這些不良商家來說，辦法多了去了。
比如，你讓我裝攝像頭是吧，那我把箱子堆得高高的，把攝像頭擋起來，就露個縫。
或者，乾脆說攝像頭壞了。你去問，他就回復，哎呀哎呀，真不好意思，攝像頭壞了，我這兩天就修。兩天又兩天，永無盡頭。
甚至，出現了好幾家店共用一個攝像頭的情況，你點開幾家外賣店，發現畫面是一模一樣的，主打一個糊弄。
你說平臺能怎麼辦？能一家店一家店盯著整改嗎？那成本又不知道高到哪裡去了。
幽靈餐廳問題，不僅是美團的痛點，也是京東準備入手的切入點。
京東的戰略叫做：品質堂食。
品質堂食
再來看看京東釋出的那條新聞：2月11日，京東外賣正式啟動“品質堂食餐飲商家”招募。
品質堂食。
很多人以為，裡面的關鍵字是“品質”。其實，關鍵字是“堂食”。
人人都知道高品質好，但問題是，你怎麼篩選出“高品質”？是派出幾萬個評分員，給全國餐館一家家打分。還是和所有餐館籤合同，做不到就重罰？
這就是京東的“外賣戰略”：從堂食商家入手，建立高品質的差異化。
想想看，為什麼外賣店敢肆無忌憚地在衛生上突破底線？就是因為沒有消費者到店監督。
而只要一家餐廳開做堂食，那就等於就等於僱傭了無數個免費的高畫質移動攝像頭，時刻監督著衛生情況。這個攝像頭的名字叫消費者。
不是說純外賣店裡沒有優質商家，而是做了堂食的商家，大機率上品質更好。京東希望用這種方式，建立更高品質的外賣平臺形象，進而吸引那些更注重食品安全的消費者。
那，美團能不能上線一個新功能，標明哪些是純外賣店，哪些是堂食店？
不是不行，但很難。因為它會動搖美團的基礎。
如果純外賣店完全消亡，供給就會減少，做餐飲的門檻就會變高，甚至只剩下大型的品牌連鎖店。如今美團上的那種欣欣向榮、幾乎無窮無盡選擇的介面，就會受到影響。
最好的戰略，不是陰謀，而是陽謀。是我明白告訴你我想怎麼做，你卻很難應對。
那麼，美團遇到大麻煩了嗎？
其實也不是。京東想搶走美團的地盤，也沒有那麼容易。
因為，美團有它自己的護城河。
效率：美團的護城河
美團最大的護城河，就是它的效率。
同樣是送貨，但外賣演算法的複雜性，實際上遠大於快遞演算法。
首先，是複雜度上有差距。
前面說到，快遞是“單點配送”，只需要考慮一個配送站到多個顧客之間的路線規劃。
而外賣是“多點配送”，需要考慮多個商家和多個顧客之間的匹配。
其次，是時效性上有差距。
對送快遞而言，只要說的是今天送到，但你具體是中午12點送到，還是下午4點送到，其實沒有那麼大差別。
外賣就不一樣，超時十分鐘，使用者就要投訴退款了。
最後，是日波動性上的區別。
對快遞來說，只存在大時間週期上的波動。雙十一、618，單量會多。但具體到每一天裡，不存在大的波動。
而外賣每天存在兩個明顯的波峰：午飯和晚飯。兩個時間點一過，需求量大幅下降。
這就是為什麼，京東快遞可以用全職的、有五險一金的快遞員。而外賣員要採用大量的眾包模式，以抹平一天中的需求波動。
而美團作為外賣行業的頭部，它的整套演算法體系打磨多年。這套演算法，雖然隔三差五就會為美團帶來批評，但不得不說，它是美團最核心的競爭力。
同時，美團巨大的體量，帶來了極大的規模效應，可以攤平固定成本。京東作為後來者，面臨巨大的前期投入，而以京東目前的體量，很難做到以規模效應降低成本。
京東做外賣，無論是價格還是效率，都還有很多的難題，需要克服。
點了頓試試
昨晚，又是好奇心作祟，我點了兩份同樣的晚飯，只不過一份在美團下單、一份在京東下單。我就想看看，兩家在價格、速度等等方面，究竟有什麼差別？
先看價格，京東49.8元，美團50.6元，幾乎完全一樣，只便宜了8毛錢的配送費。
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再看速度，紅黃兩色的小人一路你追我趕、你追我趕。1.2km、500m、200m，幾乎並駕齊驅，特別好玩。
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我心想，該不會看到兩位外賣小哥肩並肩走出電梯吧。
結果，你猜怎麼著？神奇的事情發生了：兩份外賣，竟然是同一個小哥送來的。
原來，這位外賣小哥，同時註冊了美團和京東達達的眾包騎手。就像很多網約車司機面前排開五六個手機，多平臺同時接單一樣。配送費多少？他說美團5塊，京東4塊5。
我還不死心，我問，你是用美團導航，還是京東導航？我想看看這兩家在導航演算法技術上，會不會有什麼不同？
沒想到外賣小哥說：我不用導航啊，這附近跑了好幾年了，閉著眼我也能找來。
好吧。
這麼優秀且辛苦的小哥，必須打賞一個大紅包。
商業的戰場，就像廣闊的大海，有時肉眼可見的波濤洶湧。而有時雖然表面平靜，水面下卻是暗流湧動。
就像即時零售這塊戰場，原本做團購、做餐飲外賣的美團，拓展業務開始賣百貨，這已經是正式進入了淘寶京東的領域。而京東也會反過來，找到一套商業邏輯，去做美團的生意。
最終，你中有我，我中有你。透過不斷的競爭、篩選、合併、淘汰，得出一套最有效率的商業模式。
在這個網際網路時代，每一次商業模式的創新，都是在重新定義人們的生活方式。而我們，正在悄然間見證這一切的發生。
只不過，有的人只能看到表面，而有的人可以看懂內裡。
祝福京東、祝福美團。
更祝你，能看懂這商業世界下的暗流湧動。
*個人觀點，僅供參考。
觀點/ 劉潤 主筆/ 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2514原創文章