“極少企業二代真正願意接班。”俯瞰窗外的繁華景象，“廠二代+”創始人王意苦笑。
今年28歲的王意是潮汕人，是一名“企二代”。2023年，她開始做廠二代社群，短短兩年時間，社群成員已超過3600人，其中80%都是海歸。
王意把2024年稱為企二代“歸巢”的元年。“隨著回家接班的二代越來越多，這個群體受到外界關注，加上一些‘企二代’個人IP做得紅紅火火，受此影響，今年以來，更多‘企二代’選擇迴歸。他們也不再排斥被稱為‘二代’。”
在很長一段時間裡，“企二代”擺脫不掉的一個標籤是：除了有個優秀的父親或母親，一無是處。“所以以前這個群體對於‘二代’這個稱呼較反感，現在大家開始接受它。”王意提起自己“二代”的身份，反而覺得驕傲，“我有個很棒的爸爸。”
2023年，果醞東方主理人王玉嬌辭去了北京的工作，回到江蘇連雲港，半年後決定回家接班。接班後，她開始關注“企二代”這一群體。據她觀察，新一輪二代接班潮在2024年就已經開始了，今年是企業代際傳承的高峰期。
社交平臺上也湧現出一批迴家接班的“企二代”，他們或記錄接班經歷、打造個人IP，或傾訴接班之苦、交流經驗，或尋求合作機會⋯⋯
“毫無疑問，民企接班浪潮正在撲面而來。”清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓對《中國企業家》說。
對於“企二代”而言，人生選擇不止一個，但接班或許是最難的那個。原世銘是二代成長平臺繼同學社的聯合創始人，也是一名從事能源行業的“企二代”。2023年上半年，為了交流、探討二代接班困境，他參與聯合創立了繼同學社。
他告訴《中國企業家》，很多“企二代”在回家族企業前，需要權衡的是：回去從零做起，在經歷各種挑戰後，完成接班過程；還是在父輩資本積累的基礎上，轉型做投資。更多“企二代”會選擇後者。他身邊的二代中，真正回到自家工廠的，僅1/3左右。
而選擇接班的“企二代”，大多會無奈地搖頭，“我們別無選擇。”在企業傳承、職業經理人制度還不完善的情況下，職業經理人不在很多一代的考慮範圍內，只能由“企二代”接班，因為在他們看來，只有“企二代”，對企業最忠誠。
原世銘是家中獨子，這就決定了他必須走這條路，“你不做，沒有人來做”。即使在多子女家庭，長子、長女一般會被家庭賦予更多期待——在中國傳統文化和社會制度下，長子、長女應該承擔更多責任——很多人因此被動回家接班。
箱包企業浙江卡拉揚集團的二代沈若伊向《中國企業家》講述了她接班態度的轉變。出生於1996年的她，是家中長女。2016年，家裡公司因為擔保問題，一下揹負4000多萬元的債務。那時，她遠在英國，剛申請上心儀的大學，父母卻依然咬牙支援她完成學業。危機之後，她覺得，自己必須要承擔起父母一手打下的事業。
謝小薇接班的想法，同樣源於一次公司危機。她父親於1994年創辦了廣州第一家紅外遙控器生產工廠，十幾人的小作坊逐漸發展到600人企業。2018年，公司中的親戚挪用600多萬元公款，父親因此突發心梗住院。她決定回國接管公司奧力科技。
無錫星億智慧環保裝備公司總經理匡泓決定接班的時刻，則顯得溫情許多。在他大學畢業計劃留澳大利亞發展的時候，他接到了父親的電話。在那通電話裡，父親近乎“耍賴”般地說，1987年創業時的200元資金中，有100元是村裡給剛出生的匡泓的隨禮，所以匡泓有公司一半的股份，必須回來接班。
匡泓架不住父親的感情牌。他在澳大利亞上學時，父親就時常給他打電話，說父母的牽掛、聊公司現狀，“有時候說得讓你真的沒辦法”。最後，匡泓綜合考慮，決定回國接班。
王意一直明確表明，她不接班。目前，家中企業由哥哥接手。儘管如此，王意有自己的考量，即使不回家接班，她可以在外為家族多謀一條路。甚至，她做好了備胎的選擇，當風險來臨時，要第一時間頂上。
從小受父母影響，王意的家庭觀念很重。她覺得，讓她非常受益的教育是，要有責任心。“我不一定要為家裡帶來多大貢獻，但要有為家庭兜底的能力，需要我的時候，我要能站出來。”
今年25歲的王翠婷，是廣東庫斯家居創始人王珊的長女，她在申請出國留學時，接到了父親的電話，兩人聊後統一了想法——先不留學，直接進公司接班。王翠婷告訴《中國企業家》，決定接班，更多考慮的還是父母，“父母年紀大了”。而父親的考慮是，希望在他有能力、有時間的時候多帶帶王翠婷。
成立於2012年的庫斯家居，有較完善的職業經理人制度。但王翠婷的父親告訴她，真正核心崗位的決策權，必須是自家人，“無論企業發展到什麼階段，我們必須要有一票否決權，但是如何擁有這一票否決權，那就靠紮紮實實的經歷、能力。”
思本天道創始人、資深二代教育者戴明朝博士向《中國企業家》這樣總結中國“企二代”的特質：與國外的二代相比，中國的二代更勤奮，普遍雄心壯志，想做一番事業，也更有家庭責任感，會在自我和家族需要的平衡中做出更多妥協。
強烈的家庭責任感、為家族妥協，這一點在接受採訪的“企二代”們做接班抉擇時體現得極為明顯——父母、家庭是最重要的考量因素。
當然，也有“企二代”在對外部環境、社會競爭、個人能力和期待等進行理性分析後，主動做出迴歸的選擇，還有“企二代”是為了實現個人價值而回歸。
自我證明的“陷阱”
王翠婷是在2024年初回到自家公司的，如今接班剛一年。“我當時是抱著‘我就是接班人’的心態回來的，結果啥也不是。”她說著，自己笑起來。但接班之初內心的複雜，遠不是這句戲言所能表達的。
過去的一年，是她最焦慮、壓抑的一年，“因為自身的期望與成績差距很大”。
剛進公司的時候，王翠婷的父親將她安排在採購崗位，希望她未來掌管公司採購大權。但王翠婷無法忍受採購的一成不變，她希望轉去銷售崗。這遭到了父親的拒絕。
父親數次勸她，“採購輕鬆，適合你。你做不好銷售的。”最後，在她的堅持和爭取下，她去了最苦最累的爆破崗位，繼而轉往銷售崗。
令她難過的是，父親為她苦心規劃的路線，並不是她所想的；她想做的，被父輩否定，自己又確實沒有做出成果。
頻繁的調崗，也讓同事對她產生意見，覺得她是去公司混日子的。有同事當面調侃，“又換崗了？之前的崗位做得不開心嗎？”那是她最難熬的時候，甚至產生過放棄的念頭。
“不能把事情做砸了，做砸了就失去了信任。”王翠婷說，對於“企二代”來說，信任是最寶貴的東西，如果消耗掉了父輩的信任，就很難再把它重新建立起來。
幾個月後，她找到了新賽道——新媒體。那是她親自去跟父親談的，在這之前，她觀察了很久，關注到一些“企二代”的IP，也看到它給傳統工廠所帶來的轉化效果。
她沒有找第三方運營，也沒有申請任何預算，團隊加她自己，只有兩個人。幸運的是，這次她終於看到了正向反饋，儘管不大——在沒有投入任何費用的情況下，做了不到1個月，獲得100多個客資，及企業800多萬次的曝光。她向父親彙報，父親板著臉，“行吧，才做一點點，也沒有怎樣。”但轉頭就跟行業朋友說，“小閨女做了一點客資，也算有點成績吧。”她微妙地感受到，大家對她的信任在增加，“不再像以前那樣，當你是透明人”。
沈若伊也深有感觸，她曾幽默地寫了個段子：二代進公司接班，大家對你的態度，從“你懂什麼”，變成了“您懂什麼”。一次，她向媽媽提出自己的建議，媽媽非常生氣地對她甩下一句話，“你不打糧食，就不要來指導我。”這讓她意識到，沒有成績的二代，連父母的耐心也是有限的。
沈若伊來源：受訪者
覆盤過去一年的經歷，王翠婷覺得自己當初堅持從採購轉向銷售，本質上還是因為做採購難出成績，銷售出成績快，只有出了成績才會被認可，“不然領3000元工資都覺得不踏實”。
二代的身份逼著王翠婷對自己提出了更高要求，“要配得上這個身份，就得更加努力，做出更多成績”。經歷這一年，王翠婷開始變得從容，“不能著急，所有人的評價都不要在意，自己的能力和結果有沒有達到心裡的預期，才是最重要的。”她也發現，找一個擅長且真正喜歡的領域，持續去做，一定會出成績。
“二代始終只是一個身份，自證的行為不只是給父輩看，更是給自己看，只有不斷完善自己的能力和信心，未來才能真正管理好企業。”王翠婷說。
戴明朝曾講過一句話：所有的“企二代”都希望在社會意義上，“我不是我父親的兒子”——他們很希望自己的價值能被外界看見、被接納。
而處在父輩的光環下，在一個父輩影響無處不在的公司組織里，“企二代”們渴望被認同、被尊重、被認可，所以他們都想要證明自己。但有時候，越想證明自己、越想被看見，做的事情越容易變形。
“企二代”需要避免陷入自我證明的“陷阱”。
趙都金店總經理張一馳在這方面走過彎路。趙都金店是河北邯鄲市第一家黃金珠寶零售企業，擁有41年曆史。
2020年，張一馳將自己廣告公司的影片營銷製作團隊與家裡的黃金零售珠寶業務結合，做了一系列珠寶垂類短影片和直播帶貨。當時這項工作打開了線上的銷售渠道，解了自家企業實體門店無法開門營業的燃眉之急。
但自媒體營銷變得越來越卷，投入產出比越來越低，這讓張一馳產生了被流量綁架的無力感。
他陷入了焦慮，嚴重的時候一度斑禿。後來有一次，他與父親一起吃飯、喝酒，父親語重心長地勸他，“你已經很優秀了，你不需要使勁去證明自己。”
“接班前幾年，不做出成績，比使勁努力、硬凹出成績更穩妥、合理。”張一馳說，二代接班不像創業、職場帶團隊，前者是傳承與融合，而非顛覆與證明。若急於以OKR、KPI或資料流量為標準自證能力，如同雛鷹強飛，反易折翼。
所以，二代接班無需“新官上任三把火”，況且二代燒的火可能不僅沒把業務燒旺，反而燒沒了。他建議，二代接班早期，無為勝有為。“但很多二代不一定聽得進去，最困擾他們的就是無法獲得正向反饋。那就找一個能輸出正向反饋的路徑。”
張一馳選擇以自律的生活方式對抗焦慮，透過健身來獲取正向反饋，“健身不騙人，付出、積累一定會有正向反饋”。每天5點半起床去健身房的習慣，他已經堅持了5年。
原世銘給出的答案則是，讓自己真正謙虛下來，承認自己現在的能力與認知不足，是“企二代”打破質疑的第一步。
原世銘來源：受訪者
“在沒有足夠能量的情況下，‘企二代’如果將自己偽裝得強勁，實際又無法實現多方的期待，質疑只會成倍疊加。”原世銘建議，不如順其自然，承認自己年輕、能力尚且不足。而當你真正謙虛地去求知學習，所有力量會在無形中湧向你，你會快速成長。
“借用道家理念，就是有所為而有所不為。很多人會選擇用折騰的方式來彰顯自己的存在，但往往折騰反而不是一個人展現自己能力的好方式。”原世銘說。
代際衝突
二代接班中，與父輩的代際衝突是最令他們頭疼的問題。兩代人的理念、為人處世、溝通方式、知識結構、領導風格都不一致，難免會發生碰撞。匡泓在接班初期，與父親思路發生碰撞時，吵得很厲害，“每次都很兇，雖不至於拍桌子，但聲音大”。
比如，老一代奉行事必躬親。匡泓說，最早連保潔阿姨都會問他父親，掃帚在哪裡。匡泓認為，老闆可以花精力在技術研發上、在銷售上、在管理上，但不應該在這種細節上。事必躬親，也不代表自己一直要親自做這件事，而應該找到合適、對口的人去做，提升效率。
老一代的人喜歡與員工打成一片。最早在老公司時，匡泓的父親沒有單獨的辦公室，就坐在大廳。但匡泓覺得，老闆坐大廳，一是沒有層級、邊界感，二是無論會客還是其他方面都有諸多不便之處。
做決策的時候，一代靠經驗；而“企二代”更“學術”，面臨問題時，會先分析、拆解，搜尋資料，整理出樣本，最後再做決策。
當匡泓提出想法，甚至把產生後果、實施方向、潛在風險、路徑都想好了，告訴父親時，父親往往會說，“我覺得不行。”問為什麼不行，父親只說，“你不要問，就是不行。”
匡泓 來源：受訪者
後來，匡泓才知道，很多時候，擁有豐富經驗的一代看一眼就知道想法行不行，但他們解釋不出來，兩人就開始吵架。
原世銘則觀察到，代際溝通中另一個明顯問題是，在人與人關係的處理上角度不同。
一代更傾向於從人與人的關係、生態位角色定位與是否能彼此互惠互利的角度來考慮事情；而在一些“企二代”看來，如果因為個人關係或角色導致客觀資料下降，那就是一個非理性的決策，他們往往不願為維持某種關係做這樣的決策。
此外，創業成功的一代往往強勢，而過度強勢會擠壓二代表達、發揮的空間。這也是代際衝突的主要誘因之一。
多位“企二代”坦言代際溝通是最難的。如代際溝通出現問題，接班傳承一定會產生很大阻力。
原世銘認為，解決代際溝通問題的根源，是一代與“企二代”的相互看見。一代真正看到“企二代”對家族企業的態度及創新想法，而“企二代”要真正去理解一代創業的艱辛。
不過，對於“企二代”來說，相比理解父輩的經歷、艱辛，更重要的或許是理解父輩的堅守。
聖得西集團副董事長羅子晗在2023年正式接班，她告訴《中國企業家》，父親相信她的人品、認知，“相信我能把他想做的公司做下去，至少我不會改弦更張，把整個企業文化變成向錢的導向。”
張一馳接班初期，與父母也爭吵過，但都是細節小事，現在他甚至都想不起來具體因為什麼事與父母有過沖突。但他可以肯定的是，在價值觀上，與父母從來沒有過任何分歧。
父母對他最大的影響就是，價值觀要正。趙都金店成立35週年時，張一馳給母親拍過一段創業影片，標題就是母親寫的家訓：你只管勤勞和善良，一切盡是天意。
他認為，家族企業傳承，實際上傳承的是家風。他稱自己延續了父母的理念，“信譽是企業非常重要的東西，‘企二代’能守好就非常好。”
戴明朝發現，一些一代到了70歲還不肯放手，並不完全是因為“企二代”的能力問題，而是因為沒有找到像他那樣愛這個企業的人。一代更不放心的是，“企二代”能否堅守他所堅守的東西。
因此，戴明朝建議“企二代”，要有深度理解和抵達父親的能力，成為父親靈魂的共鳴者，與父親進行靈魂對話、深層交流。
不一樣的環境
近期，羅子晗對產品出口關稅問題有些憂慮，今年以來，聖得西已經在嚴控海外訂單，儘管如此，如果出口的同行全部轉內銷，本就競爭激烈的服裝行業將更加內卷。
有時，羅子晗和父親聊天，她也會聽到父親感嘆，以前一家門店裝修後，業績上漲50%沒有一點問題。那時候，有些動作只要做了就一定有效。但今天，老方法和生意經全部失效，即使比以前付出兩倍的努力，可能也只能維持現狀。
羅子晗來源：受訪者
原世銘壓力最大的時候，是在2019年和2020年，那時他剛得知企業困境，思考是否要回家接班。
由於自家企業屬於傳統能源行業，當下必須向可再生資源和新能源轉型。而且他知道，轉型這件事，如果他不做，“後面就沒得玩了”。
回公司的第一年，原世銘沒幹別的事，直接扎到企業轉型研究中。他在公司各個部門輪流學習，又去外面進行大量的交流學習，最後幫企業做了一整套的轉型方案。這份方案贏得了他父親和公司高層的認可，之後，他加入公司董事會，參與具體執行工作。現在公司未來戰略轉型部門，也由他負責。
“企二代”今天面對的企業外部環境，與當年父輩們創業時已經完全不同——這是屬於“企二代”的挑戰。高皓告訴《中國企業家》，地緣政治、技術衝擊、雙碳轉型、經濟結構調整等因素使得企業的外部環境發生了劇烈變化。企業接班與轉型升級疊加，就像給飛機在空中換髮動機，使接班的二代面臨很大挑戰。
“歸根結底，能否因新一輪科技革命和宏觀形勢變化，讓企業實現產業轉型、技術升級和管理變革，是‘企二代’當下面對的最核心課題。”高皓說。
而在原世銘看來，一代企業家的成功有一些共性，如勇敢、超越常人的毅力，及應對困難、挑戰的決策力。拋開一代和“企二代”的身份，這些特質是成為企業家必備的能力。當“企二代”真正站在決策位時，在某些關鍵時刻，要考驗的仍是這些能力。
很多“企二代”的顧慮和焦慮在於，對未來的不確定性。“‘企二代’在學習一代企業家精神的基礎上，更重要的是，能不能隨著時代變化，最終找到當下做企業的正確解法，在這個過程中同時實現個人價值。”原世銘說。
而從組織內部視角看，戴明朝稱，與一代在開天闢地、篳路藍縷中經歷的錘鍊不同，二代接班過程中，需要應對多方力量的博弈，這對他們駕馭組織、處理複雜問題的能力提出了要求。“對‘企二代’來說，要更有智慧，要有寬廣的胸懷和過硬的能力。”
一代的託舉
最終，“企二代”能接班成功也是一場機緣。接班難，但在多位“企二代”看來，如果一代願意搭梯子，二代主動接班，願意學習，成功接班並非不可能。
他們相信，能力本身可以被培養，關鍵在於“企二代”願不願意讓自己被培養。
2020年，羅子晗曾因個人原因，有4個月沒有回公司上班，其間她健身、調整心態，出去看了一圈，又回到了聖得西。她發現，她還是想做這一行。
在這之前，她潛意識中認為自己回家接班，是迷茫時父母替她做的選擇。但當她第二次回到公司時，心態發生了轉變，接班變成她的主動選擇，這被她視為接班道路上最重要的轉折點。
除了“企二代”個人意願，在接班過程中，一代“扶上馬，送一程”至關重要。戴明朝告訴《中國企業家》，“企二代”需要一代的託舉，尤其是對他們的欣賞和認可。他認為一代要做到以下幾點：第一，如果做好了讓“企二代”接班的準備，就要不斷凸顯和放大他們身上的優點；第二，給“企二代”提供充分展示自己才華的機會和平臺，讓大家看見；第三，做好老員工的工作。
事實上，有時候父輩的託舉可能體現在極日常的細節中。王玉嬌回公司後，擔任總經理兼主理人，在公司裡，母親堅持稱她“王總”，給她平臺，幫她立威。
羅子晗回公司第一天，她父親就向全體員工介紹，“這是子晗總，不是小羅總。”一方面，表示尊重；另一方面他認為這會潛在地傳遞一個訊號：“小羅總”不是主事者。
張一馳的父親也有過類似的舉動。2023年，他父親在年會上對所有員工說了這樣一番話：“接下來，由張一馳接任總經理，他所安排推進的工作，我們都要去執行。即使走偏了，我們也要往前走，無非就是稍微走點彎路，但不能不執行。”
酷特智慧董事長張蘊藍曾對《中國企業家》說過一個小故事。她被父親任命為市場部總監，一個月後，她把市場部一半業務人員“砍”了，以至於當年業績一塌糊塗，但父親沒有對此發表任何評價。一年後，張蘊藍讓業績恢復原有水平，與此同時，市場部氣象大變。多年後，張蘊藍聽說，當時公司裡流傳一句話，“酷特智慧回來了一個敗家子。”她才明白，之前是父親替她遮蔽了所有“雜音”。
張蘊藍與父親張代理來源：受訪者
張蘊藍覺得，這是她最幸運的地方。“很多接班人一伸手，一代覺得不對，就給你‘砍’掉。但我父親是看著我撞南牆，撞完了，他再悶不吭聲地為我的失誤買單，所以我的成長比其他接班人要快很多。”
而匡泓的父親，即使前一天與他吵得天翻地覆，第二天出去仍會在同行或者朋友面前表揚匡泓。他常常聽到的一句話就是，“你爸又表揚你了。”
在這些隱形因素外，羅子晗很認可父親說的，接班要“帶三年、扶三年、看三年”。
當羅子晗有新想法或遇到棘手問題時，會立即打電話給父親，父親從來不直接幫她做決策，只會提醒需要考慮的幾個關鍵點。她發現，一代看問題的廣度往往寬於“企二代”，後者有時因急於出成果，忽略了隱藏的雷。而一代看事情會更全面。“‘扶三年’，扶的其實是這個。當然，還有生意經。”羅子晗說。
湖南麻辣王子食品有限公司“企二代”張子龍的媽媽（麻辣王子總經理）更是將接班人培養計劃提到了公司層面。今年2月，在一次高層會議上，張子龍的媽媽和公司總經辦人員為25歲的他，制定了一個為期10年的總經理培養規劃。
張子龍來源：受訪者
該規劃明確了從主管到經理、總監，再到總經理等各階段的培養時間，並要求張子龍每半年進行一次進度彙報和述職報告，以此評估他的表現。
誰造新血 誰是新王
高皓稱，儘管“企二代”不要急於證明自己，但最終實現順利接班，二代還是需要一些標誌性事件（如內部創業、拓展新市場、開發新產品或數字化轉型等），向利益相關方證明自己確實是接班的最佳人選，有能力帶領企業創造價值，實現創新突破。
謝小薇接手公司後，開始推動轉型。2020年，她投資成立芯語科技，專門為企業定製高性價比的藍牙晶片，同時改裝藍牙語音自動測試機。
在拿到幾家大公司的訂單後，她成功殺進藍海——他們的藍牙產品市佔率在半年時間裡上升至45%，公司毛利率從5%飆升至100%〜300%。
張一馳選擇了數字化，他認為，數字化的本質是最佳化企業賺錢效率。
張一馳來源：受訪者
廣告營銷出身的張一馳，在接班後獲得的商業啟示是：營銷治標，戰略治本。傳統行業競爭到紅海時代，營銷越來越卷。也許，另闢蹊徑去思考如何最佳化賺錢效率，可以讓格局打得更開。而從他所在的行業來看，要最佳化賺錢效率，就要提高貨品的週轉效率。
“我只能透過搭建一個更完善的數字化流程體系來實現。”張一馳認為這是很適合“企二代”去主導的事，投入小、企業裡沒人願意做，又動不了任何人的蛋糕，“做成了以後，誰想瞞天過海都不行”。
2023〜2024年，數字化升級後的趙都金店，在貨盤款式的寬度被張一馳縮減近一半的背景下，貨品週轉效率提升了近40%。張一馳也收穫了新的思考：回家做事，儘量不要做父母能做的事，要做父母不能做的事。
匡泓說過一句類似的話：“一代的腳步只適合學習，不適合超越。”他舉例說，他父親在行業已達到相對較高的高度，與其去超越他，不如建立自己的“山頭”。這個“山頭”，並不是說一定要另起爐灶，而是指在某一個角度，或是技術，或是市場，或是供應鏈等，展現自己的能力，繼而主導整個公司。
匡泓選擇的是開闢海外市場。2012年，他進公司後，花了幾年時間，將公司內各個部門整頓了一遍。修煉好內功後，2015年，他帶隊進軍國際市場。高峰時，公司海外業務營收佔比達90%。
正如二代群體中所流行的一句話：誰造新血，誰是新王。進軍海外，成為匡泓接班道路上最關鍵的一步，“當我去做國外市場的時候，我父親就沒有辦法參與討論或者做決策了。我做出決策，他也不再多說，只說‘聽你的’。”
一些“企二代”進入公司後發現束手束腳、推不動工作，羅子晗建議，不如自己開闢一個新戰場。
“‘企二代’最大的優勢，就是資訊連線能力。”羅子晗說，“企二代”基於身份優勢，能接觸到不同領域、各種圈層的人，且所獲得的資訊、經驗，都是別人實打實用錢和血淚換來的。
有時候與他們交流，聊著聊著就萌生出一個新想法，然後小成本的迅速落地。
她提醒，“企二代”千萬不要大張旗鼓地做事，上來就找父母要500萬元啟動資金，拉一個10人的團隊，再弄一個大辦公室。很多“企二代”吃虧就在於，一上來就想起個大盤子。“最好悄無聲息，透過小成本先把盈利模型跑出來。”羅子晗說。
對於“企二代”來說，與其去聽質疑的聲音，不如專注於怎麼造新血。
戴明朝長期觀察“企二代”群體，在他看來，“‘企二代’是一個孤獨的群體，是一個不容易被理解、被吸納、被欣賞的群體。”伴隨二代身份而來的，往往是誤解、質疑、審視。
王意說，“二代接班最大的困境是，他們需要在幾年時間裡，做到父輩幾十年摸爬滾打出來的成績。”這何嘗不是外界對二代最大的誤解。
新聞熱線&投稿郵箱：[email protected]
。END。
關注“中國企業家”影片號
看更多大佬觀點和幕後故事