"廣告位" 不在電視螢幕，而在城市肌理”。
——哈囉使用者平臺負責人張重騏
文 | 紙板箱
採訪 | 狂人、紙板箱
2025年開年，上海街頭出現了一道引人注目的風景線，一批與奢侈品牌合作的金色共享單車整齊排列吸引大批路人駐足，立刻引發社交媒體的討論，這個長久以來被大家淡忘的品類——共享單車，再次加入“群聊”。
狂人曾專訪過多家以“爆款營銷”著稱的品牌，深知“爆款”難得，但比“爆款”更難得的是不迷信“爆款”，是成熟冷靜的品牌策略，是堅持自我的品牌表達。
帶著對共享單車發展的好奇，以及對哈囉品牌邏輯的探究，在共享單車誕生十週年之際，狂人聯絡到哈囉使用者平臺負責人張重騏，試圖瞭解哈囉對品牌運營怎樣的系統性思考。
01.
讓共享單車重新被討論
從橫空出世到市場混戰再到迴歸秩序，這個曾被視為“改變城市出行”的創新品類，卻在近年來逐漸隱入城市基礎設施的幕後。我們好奇鮮少進行品牌營銷的哈囉是如何看待這個市場。
“對於哈囉來說2025年也是一個重要的節點，第一臺共享單車投放在路面被使用者使用是2015年，可以說今年是共享單車這個品類誕生的十週年，但這個行業已經不再像早期那樣被輿論高度關注，已經成為一種基礎設施，我們希望以一種有趣的方式向行業和創新致敬。”
“單車是一個大眾的服務，就像水、電一樣，是親民的。我們的腳踏車比大多數的家用腳踏車品質和成本更高，我們的使用者不僅有打工人、也能經常在媒體上看到許多明星、政府領導、企業家騎行哈囉。
騎行作為一種綠色健康的生活方式，近些年也越來越受到消費者的接受和喜愛。共享單車不僅是通勤工具，本身就有大量的使用者在用共享單車在探索、遊玩，我們的騎行量在週中、週末節假日非常平穩，它本身就是cityride的重要載體、非常適合，慢行的、走走停停的;你去到一個陌生的城市，自己還要備一輛腳踏車是很影響體驗的，也不是一定要買很貴的車子才算參與騎行。”
02.
產品即品牌，產品即廣告
在產品過剩的時代，廣告能製造短期聲量，唯有極致的產品力才能贏得長期信任，八年時間我們鮮少看見哈囉的廣告，除了路邊一輛輛小藍車，似乎沒有什麼別的接觸途徑。
“我們有幾百萬臺的共享單車在全中國各種城市的大街小巷，每天有千萬級的使用者使用，有數億的使用者會近距離的看到它，聽到它的聲音，從這個角度來講，它具有非常強的營銷潛力，除了線下的這種屬性之外，我們的消費者每一次使用是線上線下一體，是一種多觸點互動形式，但在過去的很長時間裡面我們對於這個場景、這個產品、這個營銷和商業化是非常非常謹慎的。
共享單車事實上成為了公共基礎服務，是基礎的交通工具，在這種時候安全性、辨識度等等可能是我們首先考慮保障的，如果每天換一個樣子可能使用者都找不到。另一個方面，共享單車對哈囉來講是品牌傳遞最重要的載體，它作為我們最重要的品牌資產是被非常高度的保護的，是要我們不斷去建設，這是我們過去其實一直相對比較謹慎的原因。”
“廣告位”不在電視螢幕，而在城市肌理。哈囉單車是怎樣的，哈囉這個品牌就是怎樣的，當百萬級的小藍車穿梭於城市的大街小巷，當千萬級的使用者掃描二維碼，它們本身就成為了最鮮活的品牌符號，讓哈囉在使用者心智中建立了不可替代的認知。
“但實際上我們又在不斷探索它的可能性，並且取得了非常好的進展，我們自己內部給自己的提的要求是要追求使用者價值、品牌價值和商業價值的統一，看起來是一個‘既要又要還要’的邏輯，但實際上底層是一致的，只有你給使用者交付價值才能夠真正實現我們的商業價值和品牌價值。
它也可以叫做移動廣告牌，但是跟常規傳統意義上這種戶外廣告還是不太一樣，第一就是它線上線下一體化的特性，使用者在每次使用的互動中不僅會有線下的互動，也會有線上的互動，這是多觸點長鏈條的接觸；第二它有多媒體屬性，不僅會看到它，還會聽到它的聲音，這是非常重要的差異，所以我們的商業價值是被低估了，但我們也在探索這個課題，試圖用一種更好的方式向用戶呈現。”
這種被低估的商業價值，正是哈囉正在發掘的課題。而當我們試圖拆解它背後的邏輯時，才真正意識到：這些價值的底層，是巨大的投入和技術積累。
在採訪之前我們沒有想到一輛哈囉單車的成本超千元，這還是在標準化生產且不算運維成本的基礎上，實際的運營成本更高。
更令人意外的是，這個產品，幾乎每年都在被迭代。
在看似標準化的單車背後，是哈囉研發團隊的持續突破，他們常年投入超 10% 營收用於技術創新，開發出全球領先的智慧排程系統，讓車輛精準出現在使用者需要的地方；透過騎行大資料分析，為城市規劃提供決策依據；更重要的是始終如一的使用者思維，永遠保持“迭代”的產品，永遠服務於“人”的行動。
“共享單車實際上是一個技術含量非常高的產品，一輛單車放在路面風吹日曬，各種極端環境還要運轉好多年，這對車輛的品質生產和技術要求是非常高的，同時還是一個暴露在戶外的一個智慧產品，使用者要能夠互動、能夠開鎖關鎖、背後一定是有大量技術支撐。我們在技術上的投入是非常多的，哈囉嚴格意義上的研發團隊應該有上千人規模。
在共享單車這樣的一個相對低客單價的產品服務背後，有巨大的成本和投入，一般這種產品他們覺得就標準化就可以，但我們還是堅持研發投入，每一年也都會去為使用者提供更好的更新鮮的體驗，比如說去年夏天的時候，其實這個坐墊燙是一個很重要的使用者需求，我們首先推出清涼坐墊，透過特殊材質改進坐墊罩，讓使用者在即便是高溫暴曬下能夠騎到不發燙的共享單車，冬天我們在一些車的把手上面加入防風套，使用者在騎行的時候手就不會冷。”
我們常常探究一個品牌的增長密碼是什麼，也常常忽略最有效的增長密碼可能就是產品本身，哈囉的增長密碼，藏在每一輛精心打磨的單車裡，自研智慧鎖、定製清涼坐墊、防風手把，這些看不見的投入，最終轉化為使用者真實的體驗感，“小藍車更好騎”在市井街巷口口相傳，形成了最原始的品牌傳播鏈。
03.
不刻意追求差異化
在競爭激烈的市場中，差異化可能是必要的生存策略，但哈囉卻提出了另一個觀點：極致的產品力可能比差異化更有效。
“我們可能在做業務合作品牌的時候，並不特別刻意的去追求差異化，我們長期以來一直堅持堅持兩個思路：
第一就是我們要不斷的去認識自己，定位清楚自己，做自己。在這樣的情況下，才能夠吸引那些認同你價值理念，認同你做事方式的消費者和群體，這是品牌的核心，也是品牌長期需要保持穩定的部分，
第二就是我們要高度的關注使用者和市場。使用者會不斷的變遷，市場的環境，社會的各方面的條件都會變化，我們也要做相應的一些變化，不論是在表達方式上，還是在產品形態上，都需要更加關注。”
傳統品牌理論將差異化視為競爭核心，但現實中卻常陷入兩個誤區，一是為差異而差異，本質是脫離使用者需求的形式主義；二是過度依賴營銷包裝，透過概念炒作製造“偽差異”，卻忽視產品力的根本支撐。
哈囉的不刻意做品牌差異化，不是不理解品牌競爭，而是拒絕將差異化作為KPI，從而更好地資源聚焦於“把產品和服務做到極致”。
“共享單車是我們最早的業務，它的特性是使用者得線上下看到這輛車，有這輛車他才會去用，品牌認知和業務增長更多依賴於線下，要給使用者提供可靠好騎的車，能夠透過高效的排程讓它出現在最需要的使用者身邊，相應的我們在品牌的傳播上會少一些，我們一直以來也堅信說品牌最重要的是把產品本身做好，這是品牌力最重要的來源，使用者親自的體驗到會口口相傳。
隨著我們的哈囉從單車逐步的拓展，比如順風車、租車等這樣的業務會更加的偏線上，使用者需要在線上完成消費，對這樣的一些品類，對線上是高度依賴的，所以我們從今年開始也會更加關注品牌傳播，與使用者的溝通發聲。”
談到這裡，我們也順勢聊到哈囉的新業務，品牌只有一個核心業務是危險的，但當品牌開始拓展新業務時，核心業務的認知又往往會牽制新的品牌認知，這時許多品牌須用多種渠道推廣新產品，淡化老產品，但哈囉一直堅定地認為產品即品牌，哈囉用8年時間建立的“可靠出行夥伴”形象，反而為新業務贏得天然信任背書。
“共享單車是我們非常寶貴的品牌資產，我們不會特別刻意的要淡化它，或者說要改變這樣的品牌認知，我們的理念是我們的新的品類、新的業務做得足夠好了，使用者熟知了，更多的使用者使用了，自然使用者認知會放大，會擴充套件，會外延。”
這種從產品力出發、透過老業務反哺新業務的戰略，如今已經在資料上得到驗證。
截止到目前，哈囉的租車業務在短短三年時間內高速發展，日均訂單數已穩居租車平臺行業第一，在全國範圍內開設超過300家自營門店，覆蓋超過600個城市，車輛供給量達30萬臺，另外哈囉在順風車市場的份額高達47.9%，在出行市場的佔據領先地位。
單車不是需要被替代的“舊業務”，而是需要被持續滋養的品牌根基。當其他企業在新業務擴張中迷失初心時，哈囉卻用單車的“笨功夫”築牢了競爭壁壘。
“第一是我們要給使用者提供非常可靠的共享出行服務，這件事本身就是會建立很強的品牌信任感，這對於哈囉推出其他新的服務來講也是一個非常重要的品牌資產積累。
第二個是單車它本身有足夠廣泛的使用者受眾以及足夠高頻次的使用，你可以以比較高的頻次出現在使用者面前，給了我們推廣新業務的機會。
當然這兩個是基礎，更重要的是你的新業務本身的精準的定位和你的產品力本身決定了你會不會成長，會不會增長，會不會獲得使用者最終的信任和復購。
真正有效可持續的跨品類推廣方式，實際上還是要回到使用者真實的使用場景，以合適的產品和營銷方式來觸達它，比如說使用者在下雨天在夜間，去了陌生的城市，在這樣的一些時間點，他會有需求得不到滿足的場景，在這種場景下，你向他以合適的方式做新業務，這種推薦才是真正有效可持續的。”
04.
全球化不是冒險遊戲
哈囉單車出海的第一個城市是新加坡，時間也不算早，2022年。但對比許多在海外已名聲大噪的品牌而言，哈囉算是後起之秀。此前，行業前輩摩拜和ofo登陸新加坡後都因各種問題先後退出了新加坡市場，可見共享單車的出海困難重重，正因如此哈囉對於出海的業務也是謹慎且科學的。
“首先政府要有市場開放的機會，實際上從我們來看，即便是發達區域共享單車仍然是政府監管部門非常關注的一個領域，不論是投資的份額還是日常運維的方式，因為是涉及到公共服務，共享單車的典型的特性就是會佔用公共的道路資源，所以市場開放肯定是最重要的條件。
另外，進入一個新市場的時候，我們很多的基建實際上是要完全重建的，這裡面的基建包括不同市場區域使用者的支付習慣，它對於隱私的不同訴求，不同地方的習俗文化，都可能對產品設計帶來差異性的挑戰，不同地方政府監管的這種方式，在我們做出海這樣的業務的時候都碰到了，即便是量化的產品也會碰到非常多。
比如說在國內，可能認為掃二維碼開車是常態的東西，但是在海外的話，很多區域的消費者沒有這樣的習慣，甚至沒有一個固定的軟體，像微信、像支付寶去支援服務，我們需要適應當地的消費者去幫助他們最終能夠順利的使用產品。”
全球化不是冒險遊戲，而是基於深度洞察的精準佈局。目前，在新加坡，哈囉單車的累計騎行量已超過1000萬公里，在悉尼，這一數字也接近了100萬公里。對於一個受到政府嚴格監管的品類來說，能夠深度參與海外城市出行，能夠將共享出行的文化帶到其他國家，能夠倡導一種健康綠色的生活方式本身就是一種成功。
寫在最後
哈囉的回答總給人一種意料之外又情理之中的感受，就像使用者平臺負責人張重騏形容的，哈囉是一個理性務實的公司，他們不會抱著各種“營銷聖經”去做品牌策略，但卻會踏踏實實地學習那些優秀品牌。
“不管是管理層還是基層員工，我們會組織大量學習，我們在不同的階段面對不同的市場挑戰，所以每個階段會有不同的學習物件，我們在相當長時間裡深入研究過亞馬遜，這家企業是怎麼樣運作，怎麼樣去做管理，怎麼樣去做經營；也深入學習過華為這樣中國非常優秀的企業；可能在新的階段，我們對於特斯拉的企業管理在做深度的學習。”
在採訪中出現最高頻的三個詞分別是“產品”、“使用者”、“品牌”，串聯起來就能組成哈囉對於品牌的理解：真正有效的品牌戰略不是營銷話術的堆砌，而是產品力的持續進化，使用者只會記住“足夠好”的品牌，而極致的產品力，可能比任何營銷手段都更具生命力。
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