動態定價，即根據市場狀況的變化靈活調整價格的做法，近年來屢屢成為新聞熱點，但大多因負面事件而引發關注。從英國連鎖酒吧Stonegate、快餐品牌溫蒂漢堡（Wendy’s），到捷藍航空（JetBlue），這些企業因計劃根據需求波動調整部分產品的價格而引發了公眾的強烈批評。2024年4月中旬，經營樂高樂園和杜莎夫人蠟像館的默林娛樂集團也宣佈了類似的定價策略，這種模式通常被媒體稱為“峰時價格”（surge pricing）或“優步式”定價（“Uber-style” pricing）。
當商品因供不應求導致價格上漲時，人們往往頗有微詞——無論是暴風雪後雪鏟價格飆升，還是泰勒·斯威夫特演唱會門票的漲價，都令消費者不滿。然而，隨著通貨膨脹的衝擊，已經疲憊不堪的消費者如今發現，各類商品的價格波動頻率前所未有地高漲。多數情況下，他們將動態定價視為大企業為了追求更高利潤而設計的精明商業手段，因而感到憤怒和反感。
因此，無論是管理者、學生還是記者，越來越多的人開始向我們提出一個問題：是否值得冒著得罪消費者的風險，去追求額外的利潤？對此，我們的回答是“值得”，但前提是需要滿足一些關鍵條件。以下是企業在實施動態定價策略時必須關注的幾個要點。
固定價格不一定是最優選擇
儘管動態定價飽受詬病，但替代方案並非萬全之策。固定價格將所有消費者和每次購買情境視為一致，但現實中差異無處不在。當價格過高，顧客難以承受，或價格過低，導致排長隊或缺貨時，固定價格往往會讓消費者感到沮喪。美國的私營醫療系統和加拿大的公共醫療體系便是典型案例。反之，固定價格還可能帶來庫存積壓或貨架空缺，這同樣讓企業苦惱。如果網約車服務堅持固定價格，例如在高峰時段或重大活動結束後，司機缺乏接單的動力，導致供給不足，許多潛在乘客只能在路邊無奈等待。儘管消費者對動態定價頗有怨言，但這種定價模式的存在有其清晰而合理的依據。
事實上，在當今市場環境下，若企業無法根據市場狀況靈活調整價格，幾乎難以應對通貨膨脹、經濟衰退、全球疫情等重大沖擊。透過改變價格，企業不僅能夠更好地滿足更多消費者的需求，還能提升客戶體驗、最佳化運營，實現更高的利潤，同時平抑需求波動。季節性促銷、清倉打折、歡樂時光、非高峰時段優惠等定價方式顯然更能為消費者帶來便利。此外，在購買日常用品時，消費者通常“自動”購物，意想不到的價格變化可以吸引他們的注意，幫助他們做出更理性的選擇。
問題在於，企業是否可能濫用這一原則？雖然消費者都經歷過價格變化，但如果這種波動變得無法預測，甚至迫使顧客在選擇酒吧、餐廳或度假安排時需要過度規劃，就可能出現問題。價格的不確定性增加，會讓消費者感到失去對購買決策的掌控，並對企業的動機產生懷疑，甚至引發不信任。此外，頻繁的價格變化還可能讓顧客對花錢更敏感。
我們認為，動態定價要想真正成功，必須兼顧企業與消費者的長期利益。要實現這一點，需要滿足兩個重要條件：首先，動態定價必須優於固定價格；第二，企業需要將動態定價視為以客戶為中心戰略的重要組成部分，而非與客戶利益對立的工具。在滿足這兩個條件的情況下，動態定價才能成為企業與顧客共同創造價值的有效手段——是促進商業良性發展的潤滑劑，而非阻礙其運轉的沙粒。
為了實現這一目標，企業必須意識到，實施動態定價計劃不僅是一個數學難題，還涉及到龐大的溝通工作。雖然演算法會尋找到能夠平衡供需的價格，但管理層必須控制話語權，向消費者解釋價格變動的原因，並讓他們明白，價格變化有助於促進公司與消費者的關係。動態定價應當被理解為市場雙方協調行為的工具，而非任何一方“擁有”的工具。的確，價格由企業制定，但顧客同樣擁有選擇接受或拒絕的權利。
消費者何時會反感？
我們發現，許多公司在實施動態定價時忽視了溝通工作，導致消費者產生困惑，從而使不滿的聲音佔據主流。一個常見的問題是，企業經常會收到類似“確保價格被認為是公平的”這樣的建議，但卻往往不清楚應該在何時以及如何回應。實際上，公平是一個模糊且主觀的概念。
企業在實施動態定價策略的過程中，應充分認識到“公平”包含兩個方面：結果公平（分配公平）和過程公平（程式公平）。在不同的情境下，這兩者的判斷標準各不相同。為更好地把握動態定價所帶來的機遇，我們建議企業依次思考以下四個問題：
1、價格是你唯一的選擇嗎？
雖然市場失衡通常由供需波動引起，但企業頻繁調價往往是為了應對需求變化。相比之下，供應端往往相對穩定，而價格調整見效更快。然而，這並非適用於所有情況。當供需失衡導致價格上漲時，企業應優先考慮從供應端尋找解決方案。如果能夠透過增加庫存來穩定價格，消費者往往會對此有所期待，更重要的是，這種做法能讓企業贏得消費者的信任與好感。如果供應端無計可施，再考慮其他方案。
2、消費者能否察覺到價格波動？
價格變動越透明，企業就越需要幫助消費者理解價格變化的原因及其帶來的好處。這一原則看似顯而易見，但實際操作中至少會遇到三大挑戰：首先，儘管公司可以努力使價格不公開（例如透過在移動應用程式上提供定製優惠），但他們無法完全掌控價格是否會被曝光。隨著社交媒體的發展，人們更容易發現並分享他們認為不公平的定價行為。
其次，消費者對價格變化的感知至關重要。例如，一家零售商可能在實體店和線上商店為同一產品設定不同的固定價格，但消費者透過比價可能會發現價格波動。
第三，即使企業實施了動態定價，某些商品的購買性質可能導致大多數顧客在同一時間只會看到一個價格。如果企業能夠確保顧客無法察覺動態定價，那麼就可以嘗試推進實施。如果做不到這一點，那麼需要考慮下一個問題。
3、購買動機是什麼？
消費者對價格波動的接受程度，往往取決於他們如何看待購買動機。例如，顧客對於他們“想要”的和“需要”的商品的價格變動反應不同。對於“想要”的商品，消費者對價格波動的容忍度通常較高；而對於那些“需要”的商品和服務，價格波動則更容易被認為是剝削行為。因此，當購買決定源自顧客的個人意願時，動態定價往往更容易被接受。如果購買受到外部影響較大，則企業需要進一步考慮下一個問題。
4、消費者是否有其他替代選擇？
當消費者認為自己的選擇權越小，他們的抱怨就越多。例如，一品脫啤酒在傍晚因需求增加而漲價，顧客可能會覺得不公平，但他們是否可以選擇在非高峰時間飲用呢？若該酒吧是少數在高峰時段實施動態定價的酒吧，顧客可能會去其他酒吧，但這可能會帶來不便。
給企業的三點建議
對於能夠更清晰識別動態定價機會的公司，下一步需要重點關注實施策略。公司可以透過公開解釋價格變動的理由、引導客戶做出更好的選擇，以及在價格上漲時更加清晰地展示動態價格，來提升動態定價的成功率。
1、公開解釋價格變動的理由
對於公司來說，透明地解釋價格何時以及為何會變動，是說服消費者接受動態定價、並認為此舉對雙方都有益的關鍵條件。當動態定價被視為公司分享其創造的價值的更好方式時，組織應毫無保留地向客戶說明這些變動的背景和機會。
但僅有透明度遠不夠。消費者需要理解並認同你的理由。例如，Stonegate公司主動披露了採用動態定價背後的動機，並列出了一些價格上漲所覆蓋的成本。但消費者沒有看到這些價格上漲給他們帶來的直接好處。
然而，隱瞞價格變動可能會引發更為強烈的反彈。當消費者發現公司暗中實施動態定價時，他們可能會透過社交媒體或其他平臺分享這一發現。一旦這種情況發生，公司將難以控制公眾輿論。醫療診斷公司Cepheid因其結核病診斷技術定價過高而受到批評，無國界醫生組織（Médicines Sans Frontières）透過對其生產成本進行“拆解”後，進一步揭示了這一問題。
2、幫助客戶利用你的系統
如前所述，當消費者意識到自己可以透過自身行動改變現狀時，他們的投訴機率會顯著降低。企業越能向顧客展示具體的實現方式，消費者就越能在更少精心規劃的情況下，更自信地調整自己的行為。這可以包括，提前告知消費者動態定價何時可能帶來更低的價格，或透過提供提示與激勵措施，引導他們在價格較低的時段進行購買。例如，迪士尼樂園實施動態定價後，遊客瞭解到可以將假期安排在人流較少的時段，從而享受更低的門票價格。加入會員俱樂部或忠誠度計劃是常客減少價格波動影響的另一種選擇。
3、價格上漲時，強調給消費者帶來的好處
在價格上漲的情況下，公司需要為消費者提供充分且令人信服的理由，引導他們關注產品或服務的價值而非價格。這不僅是展示公司差異化價值主張的絕佳機會，也是強化動態定價在提升產品或服務的可獲得性，從而惠及更多顧客，尤其是經濟條件較差的群體方面的作用。同時，動態定價也可以被用來改善顧客體驗。例如，透過動態定價，企業能夠更有效地平衡需求，從而減少顧客的等待時間並提供更快捷的服務。對於公司而言，這種需求調節還能夠降低長期的勞動力成本，實現更高的運營效率。
此外，選擇合適的術語能夠有效轉移消費者對價格上漲的關注。“動態定價”可能讓人聯想到演算法主導的不透明決策，而“峰時價格”幾乎不可能賦予積極含義。相比之下，如果將不同時間段的價格定義為不同的產品或服務型別，並賦予每種選擇獨特的價值主張和好處，消費者更容易接受。
企業在實施動態定價時所犯的核心錯誤，往往與其在定價策略上的整體問題如出一轍：為了促成交易，他們總是試圖弱化價格的重要性。然而，在企業與消費者建立長期關係的過程中，這種策略往往適得其反，因為顧客會透過細節和潛在資訊“讀懂”企業的真正意圖和價值觀。動態定價不僅是一種定價策略，更是一場更長期的博弈。
動態定價的理論依據非常強大，即使從客戶的角度來看也是如此。畢竟，很少有像可口可樂這樣的產品，其價格能保持在5美分長達70年之久！但實際上，動態定價的實踐依據往往較為薄弱，並且對客戶不太友好。動態定價有潛力為企業帶來更多收入，同時還能擴大消費群體並提升客戶滿意度。然而，當企業僅僅傳遞片面的資訊，甚至完全不作說明時，就會削弱這一機會，因為這會促使消費者和媒體只關注那些令人不適的價格上漲。
馬可·貝爾蒂尼（Marco Bertini）奧德·柯尼斯堡（Oded Koenigsberg）| 文
馬可·貝爾蒂尼是西班牙巴塞羅那拉蒙·盧爾大學ESADE商學院市場營銷學教授。他還是Globalpraxis公司的高階顧問，該公司是一家專門從事加速有機增長的諮詢公司。奧德·柯尼斯堡是倫敦商學院營銷學教授兼副院長。他與馬可·貝爾蒂尼合著《終結遊戲：聰明的公司如何停止銷售產品並開始提供價值》（The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value，麻省理工學院出版社，2020年）一書。
吳卿雅 | 譯校 騰躍 | 編輯
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